Slösa bort kapital, bortkastade ansträngningar, krossade drömmar. Eric Ries, författare till The Lean Startup , är på uppdrag att rädda företagare från ett sådant öde. Ries, en serieentreprenör, grundade IMVU, ett online socialt nätverk som skapade Inc. 500 förra året. Genom försök och fel vid IMVU utvecklade Ries ett metodiskt tillvägagångssätt för att starta företag som går längre än bootstrapping. Nu skapar han en rörelse.
Stoppa mig om du har hört den här tidigare. Lysande högskolebarn som sitter i en sovsal uppfinner framtiden. Oavsett gränser, besatt av ny teknik och ungdomlig entusiasm, bygger de ett företag från grunden. Deras tidiga framgång gör att de kan samla in pengar och få en fantastisk ny produkt på marknaden. De anställer sina vänner, samlar ett superstjärnteam och vågar världen att stoppa dem.
För mer än ett decennium och för flera nystartade företag startade jag mitt första företag. Det var 1999, och vi byggde ett sätt för college-barn att skapa online-profiler i syfte att dela ... med arbetsgivare. Hoppsan. Jag minns tydligt det ögonblick jag insåg att mitt företag skulle misslyckas. Min medgrundare och jag var i vårt skick. År 2001 hade dot-com-bubblan sprack och vi hade spenderat alla våra pengar. Vi försökte desperat skaffa mer kapital, och vi kunde inte. Det var som en upplösningsscen från en Hollywoodfilm: det regnade och vi diskuterade på gatan. Vi kunde inte komma överens ens om vart vi skulle gå nästa, och så vi skildes i ilska och gick i motsatta riktningar. Som en metafor för vårt företags misslyckande är den här bilden av oss två, förlorad i regnet och drivande isär, perfekt.
Om du aldrig har upplevt ett fel som det här är det svårt att beskriva känslan. Det är som om världen faller ut under dig. Du känner att du har lurats. Berättelserna i tidningarna är lögner: hårt arbete och uthållighet leder inte till framgång. Ännu värre, de många, många löften du har gjort till anställda, vänner och familj kommer inte att gå i uppfyllelse. Alla som tyckte att du var dum för att kliva ut på egen hand hade rätt.
Den dystra verkligheten är att de flesta nystartade företag misslyckas. De flesta nya produkter är inte framgångsrika. Ändå kvarstår berättelsen om uthållighet, kreativt geni och hårt arbete. Varför är det så populärt? Jag tror att det är något som är djupt tilltalande med den här moderna trasiga historien. Det gör att framgång verkar oundviklig om du bara har rätt grejer. Om vi bygger det kommer de att komma. När vi misslyckas, som så många av oss gör, har vi en färdig ursäkt: Vi var inte på rätt plats vid rätt tidpunkt - vi hade inte rätt grejer.
Efter mer än 10 år som entreprenör har jag kommit att avvisa den tankesättet. Uppstartsframgång är inte en följd av att goda gener eller är på rätt plats vid rätt tidpunkt. Framgång kan konstrueras genom att följa rätt process, vilket innebär att den kan läras, vilket innebär att den kan läras ut.
hur gammal är shaniece hairston
Låt mig berätta en andra starthistoria. Det är nu 2004, och en grupp grundare har precis startat ett företag. De har en enorm vision: att förändra hur människor kommunicerar online med hjälp av en ny teknik som kallas avatarer.
Jag är också med i den här andra berättelsen. Jag är medgrundare och teknologichef för detta företag, IMVU. Även om mina grundare och jag var fast beslutna att göra saker annorlunda slutade vi med att göra många misstag. Trots olika bakslag har de metoder vi utvecklat över tid på IMVU blivit grunden för en rörelse av företagare runt om i världen. Det representerar ett nytt tillvägagångssätt för att skapa kontinuerlig innovation. Jag kallar det Lean Startup.
Vår 'lysande' affärsplan
Vi fem som var involverade i grundandet av IMVU strävade efter att vara seriösa strategiska tänkare. Var och en av oss hade deltagit i tidigare satsningar som misslyckats, och vi var ovilliga att upprepa den upplevelsen. Våra viktigaste problem i början handlade om följande frågor: Vad ska vi bygga och för vem? Vilken marknad kan vi komma in på och dominera?
Vi bestämde oss för marknaden för snabbmeddelanden. År 2004 hade den marknaden hundratals miljoner kunder, varav majoriteten inte betalade för privilegiet. Stora företag som AOL, Microsoft och Yahoo drev sina chattnätverk som en förlustledare för andra tjänster samtidigt som de tjänade blygsamma summor pengar genom reklam. Den vanliga visdomen var att det var mer eller mindre omöjligt att föra ett nytt IM-nätverk till marknaden utan att spendera en extraordinär summa pengar på marknadsföring.
Den dystra verkligheten är att de flesta nystartade företag misslyckas. De flesta nya produkter är inte framgångsrika.
På IMVU var vår strategi att bygga en produkt som skulle kombinera traditionell IMs massöverklagande med de stora intäkterna per kund av videospel. På grund av den omöjliga möjligheten att föra ett nytt chattnätverk till marknaden bestämde vi oss för att göra vår produkt kompatibel med befintliga chattnätverk. Kunder skulle kunna chatta online med sina IMVU-avatarer utan att behöva byta chattleverantör eller lära sig ett nytt användargränssnitt. De skulle inte heller behöva övertala sina vänner att byta.
Vi ansåg att den tredje punkten var nödvändig. Varje IM-kommunikation skulle vara inbäddad med en inbjudan att gå med i IMVU. Vår produkt skulle vara inneboende viral och sprida sig över befintliga IM-nätverk som en epidemi. För att stimulera till snabb tillväxt var det viktigt att vår produkt var kompatibel med så många IM-nätverk som möjligt.
Med denna strategi på plats började mina grundare och jag en period av intensivt arbete. Som CTO var det mitt ansvar att bland annat skriva programvaran som skulle stödja olika IM-nätverk. Eftersom vi hade begränsad finansiering gav vi oss en hård tidsfrist på sex månader för att lansera produkten och attrahera våra första betalande kunder. Det var ett ansträngande schema, men vi var fast beslutna att starta i tid.
Projektet var så stort och komplext och hade så många rörliga delar att vi var tvungna att klippa många hörn för att få det gjort enligt schemat. Jag kommer inte att skära ord: Den första versionen var hemsk. Vi tillbringade oändliga timmar på att diskutera vilka buggar vi skulle fixa och vilka vi kunde leva med, vilka funktioner vi skulle klippa och vilka att klämma i. Det var en underbar och skrämmande tid. Vi var fulla av hopp om möjligheterna till framgång och fulla av rädsla för konsekvenserna av att skicka en dålig produkt.
Jag var orolig för att produktens låga kvalitet skulle skada mitt rykte som ingenjör. Folk skulle tro att jag inte visste hur man byggde en kvalitetsprodukt. Vi såg de fördömande tidningsrubrikerna: Inept Entrepreneurs Build Dreadful Product.
Sex månader senare släppte vi tänderna och ber om ursäkt, vi släppte vår webbplats för allmänheten. Och sedan - ingenting hände! Det visade sig att vår rädsla var ogrundad, eftersom ingen ens testade vår produkt.
Vi tillgriper att prata med kunder
Under de påföljande veckorna och månaderna ansträngde vi oss för att göra produkten bättre. Så småningom lärde vi oss att ändra produktens positionering så att kunderna åtminstone skulle ladda ner den. Vi gjorde förbättringar kontinuerligt, lanserade buggfixar och nya ändringar dagligen. Trots våra bästa ansträngningar kunde vi dock bara övertala ett patetiskt litet antal människor att betala 29,95 dollar för produkten.
Så småningom började vi av desperation ta med människor till vårt kontor för personliga intervjuer och användbarhetstester. Föreställ dig att en 17-årig flicka sitter ner med oss vid en dator. Vi säger, 'Prova den här nya produkten; det är IMVU. ' Hon väljer sin avatar och säger, 'Åh, det här är riktigt kul.' Hon anpassar avataren och bestämmer hur den ska se ut. Sedan säger vi, 'Okej, det är dags att ladda ner tillägget för snabbmeddelanden', och hon svarar: 'Vad är det?'
'Tja, det är den här saken som samverkar med klienten för snabbmeddelanden', säger vi. Hon har ingen aning om vad vi pratar om. Men eftersom hon är i rummet med oss kan vi prata henne om att göra det. Sedan säger vi 'OK, bjud in en av dina vänner att chatta.' Och hon säger, 'Inget sätt!' Vi säger, 'Varför inte?' Och hon säger, 'Tja, jag vet inte om den här saken är cool än. Vill du att jag riskerar att bjuda in en av mina vänner? Om det suger kommer de att tro att jag suger, eller hur? ' Och vi säger, 'Nej, nej, det kommer att bli så roligt när du väl har fått personen där inne; det är en social produkt. ' Hon ser på oss, hennes ansikte fyllt av tvivel; Du kan se att detta är en affärsbrytare.
Naturligtvis sa jag första gången jag fick den upplevelsen: 'Det är okej; det är bara den här personen. Skicka henne bort och skaffa mig en ny. ' Sedan kommer den andra kunden in och säger samma sak. Sedan kommer den tredje kunden in, och det är samma sak. Oavsett hur envis du är, börjar du se att det är något fel.
Som svar på feedbacken skapade vi ChatNow, en funktion som låter dig trycka på en knapp och slumpmässigt matchas med någon annan var som helst i världen. Det enda du har gemensamt är att du trycker på knappen samtidigt. Plötsligt sa folk: 'Åh, det här är kul!'
Alla ansträngningar som inte är absolut nödvändiga för att lära sig vad kunderna vill bör elimineras.
Då kanske de skulle träffa någon som de tyckte var cool. De skulle säga, 'Hej, den killen var snygg; Jag vill lägga till honom på min kompislista. Var är min kompislista? ' Och vi skulle säga, 'Åh, nej, du vill inte ha en ny kompislista; du vill använda din vanliga AOL-kompislista. ' Du kunde se deras ögon gå vida och de skulle säga, 'skojar du mig? En främling på min kompislista? ' På vilket vi skulle svara, 'Ja; annars måste du ladda ner ett helt nytt IM-program med en ny kompislista. ' Och de skulle säga, 'Har du någon aning om hur många chattprogram jag redan kör?'
'Nej' skulle vi säga. 'En eller två, kanske?' Så många använde var och en av oss. Till vilken tonåringen skulle säga, 'Duh! Jag springer åtta. ' Det började gå upp för oss att vårt koncept var felaktigt.
Våra tidiga personer antog inte att det var ett hinder att behöva lära sig ett nytt IM-program. Ännu mer överraskande, vårt antagande att kunder skulle vilja använda IMVU främst med sina befintliga vänner var också fel. De ville få nya vänner, en aktivitet som 3D-avatarer är särskilt väl lämpade för att underlätta. Bit för bit slet kunderna isär vår till synes lysande initiala strategi.
lauren alaina nettovärde 2019
Var allt ett avfall?
Jag önskar att jag kunde säga att det var jag som insåg vårt misstag och föreslog lösningen, men i själva verket var jag den sista som erkände problemet. Jag hade slavat över programvaran som krävdes för att vårt system skulle fungera med andra chattnätverk. När det var dags att överge den ursprungliga strategin kastades nästan hela mitt arbete - tusentals kodrader - ut. Det var verkligen deprimerande.
Jag undrade, med tanke på att mitt arbete visade sig vara slöseri med tid och energi. Skulle företaget ha varit lika bra om jag hade tillbringat de senaste sex månaderna på en strand och drickit paraplydrycker?
Det finns alltid en sista tillflyktsort för människor som värker för att motivera sitt misslyckande. Jag tröstade mig med det faktum att om vi inte hade byggt vår första produkt - misstag och allt - skulle vi aldrig ha lärt oss dessa viktiga insikter om våra kunder. Vi skulle aldrig ha lärt oss att vår strategi var felaktig. Det finns sanning i denna ursäkt: Vad vi lärde oss under dessa kritiska tidiga månader sätter IMVU på en väg som skulle leda till vår eventuella framgång. Idag är IMVU ett lönsamt företag med mer än 50 miljoner dollar i årliga intäkter och mer än 100 anställda. IMVU-kunder har skapat mer än 60 miljoner avatarer.
Under en tid fick denna tröst mig att må bättre, men några frågor störde mig fortfarande. Om målet var att lära sig viktiga insikter om kunder, varför tog det så lång tid? Hur mycket av vår ansträngning bidrog faktiskt till det lärandet? Kunde vi ha lärt oss dessa lektioner tidigare om jag inte hade varit så fokuserad på att göra produkten 'bättre' genom att lägga till funktioner och fixa buggar? Jag hade skapat programvara för att stödja mer än ett dussin chattnätverk. Var detta verkligen nödvändigt för att testa våra antaganden? Kunde vi ha fått samma feedback från våra kunder med hälften så många chattnätverk? Med bara tre? Med bara en?
Här är frågan som höll mig uppe på nätterna: Måste vi stödja några chattnätverk alls? Är det möjligt att vi kunde ha upptäckt hur bristfälliga våra antaganden var utan att bygga något? Vad händer om vi, innan vi byggde något, helt enkelt hade erbjudit kunderna att ladda ner produkten enbart på grundval av dess föreslagna funktioner? Nästan ingen var villig att använda vår originalprodukt, så vi skulle inte behöva be mycket om ursäkt när vi inte levererade.
Med andra ord, vilka av våra ansträngningar var att skapa värde och vilka var slösaktiga? Denna fråga är kärnan i den magertillverkade revolutionen; det är den första frågan som någon anhängare av lean-manufacturing är utbildad att ställa. Att lära sig att se avfall och systematiskt eliminera det har gjort det möjligt för magra företag som Toyota att dominera hela branscher. Lean-tänkande definierar värde som 'att ge kunden nytta'; allt annat är avfall. Men i en start-up är vem kunden är och vad kunden kan hitta värdefull ofta okänd. Jag insåg att för nystartade företag behövde vi en ny definition av värde. De verkliga framstegen vi gjort på IMVU var vad vi hade lärt oss under de första månaderna om vad som skapar värde för kunderna.
Lär oss så fort vi kan
Om lärande är den väsentliga framstegsenheten för nystartade företag, bör alla ansträngningar som inte är absolut nödvändiga för att lära sig vad kunderna vill eliminera. Så hur gör vi det? Genom att bygga det jag kallar en minsta livskraftig produkt - eller MVP. Det hjälper företagare att börja lära sig så snabbt som möjligt. Till skillnad från en prototyp eller ett koncepttest är en MVP inte bara utformad för att svara på produktdesign eller tekniska frågor. Målet är att testa grundläggande affärshypoteser.
Ja, MVP: er uppfattas ibland som låg kvalitet av kunderna. När det händer är det en möjlighet att lära sig vilka attribut kunder bryr sig om. Detta är oändligt bättre än bara spekulation eller whiteboardstrategisering, eftersom det ger en gedigen empirisk grund att bygga på.
Ibland reagerar dock kunder helt annorlunda. Många kända produkter släpptes i vad som kan kallas lågkvalitetsstatus och kunder älskade dem. Föreställ dig om Craig Newmark under Craigslists tidiga dagar hade vägrat att publicera sitt ödmjuka nyhetsbrev för e-post eftersom det saknade hög design.
Kunder bryr sig inte om hur lång tid det tar att bygga något. De bryr sig bara om att det tjänar deras behov.
Under de första dagarna av IMVU var våra avatarer låsta på ett ställe och kunde inte röra sig på skärmen. Anledningen? Vi hade ännu inte tagit itu med den svåra uppgiften att skapa den teknik som gör att avatarer kan gå runt i sina virtuella miljöer. I videospelindustrin är standarden att avatarer ska röra sig flytande när de går, undvika hinder i deras väg och ta en intelligent väg mot deras destination. Bästsäljande spel som Electronic Arts The Sims arbetar med denna princip. Vi ville inte leverera en lågkvalitetsversion av den här funktionen, så vi valde istället att leverera med stationära avatarer.
Feedback från kunderna var mycket konsekvent: De ville ha möjlighet att flytta sina avatarer. Vi tog detta som dåliga nyheter, för det innebar att vi skulle behöva spendera mycket tid och pengar på en högkvalitativ lösning som liknar The Sims. Men innan vi åtagit oss den vägen bestämde vi oss för att prova ett experiment. Vi använde ett enkelt hack, som kändes nästan som fusk. Vi ändrade produkten så att kunderna kunde klicka var de ville att deras avatar skulle gå, och avataren skulle teleportera dit direkt. Ingen gång, inget hinder undvikande. Avataren försvann och uppträdde sedan ett ögonblick senare på den nya platsen. Vi hade inte råd med snygg teleporteringsgrafik eller ljudeffekter.
Föreställ dig vår förvåning när vi började få positiv feedback från kunderna. Vi frågade aldrig direkt om rörelsefunktionen (vi var för generade). Men när de ombads att nämna de saker om IMVU som de gillade bäst, listade kunderna konsekvent avatar-teleportering bland de tre bästa. Det överträffade funktioner som hade tagit mycket mer tid och pengar att tjäna.
Kunder bryr sig inte om hur mycket tid det tar att bygga något. De bryr sig bara om att det tjänar deras behov. Våra kunder föredrog den snabba teleporteringsfunktionen eftersom den gjorde det möjligt för dem att komma dit de ville gå så fort som möjligt. I efterhand är det vettigt. Skulle vi inte alla vilja komma vart vi än går på ett ögonblick? Vårt dyra verkliga synsätt slogs lätt av en cool fantasivärldsfunktion som kostade mycket mindre men som våra kunder föredrog. Så vilken version av produkten är låg kvalitet, igen?
Going Lean
Ett nystartat företag är en katalysator som omvandlar idéer till produkter och tjänster. När kunder interagerar med dessa produkter och tjänster genererar de feedback och data. Feedbacken är både kvalitativ (vad de gillar och gillar inte) och kvantitativ (hur många människor använder den och tycker att den är värdefull). När vi lärde oss den hårda vägen på IMVU är de produkter som en start-up bygger verkligen experiment. Att lära sig hur man bygger ett hållbart företag är resultatet av dessa experiment. Varje experiment följer i huvudsak en process i tre steg: Bygg, mät, lär.
Många har yrkesutbildning som betonar en del av denna trestegsslinga. För ingenjörer som jag lär det sig att bygga saker så effektivt som möjligt. Massor av företagare besatt av data och mätvärden. Sanningen är att ingen av dessa aktiviteter i sig är av yttersta vikt. Istället måste vi fokusera våra energier på att minimera den totala tiden genom denna slinga. På det sättet kan vi undvika mycket av det avfall som plågar nystartade företag idag. Precis som i mager tillverkning sparar tid och pengar att lära sig var och när man ska investera energi.
Lean Startup-metoden bygger kapitaleffektiva företag eftersom den gör det möjligt för nystartade företag att inse att det är dags att svänga - eller ändra riktning - tidigare, vilket skapar mindre slöseri med tid och pengar. Jag kallade denna slinga 'bygg, mät, lär' eftersom aktiviteterna sker i den ordningen. Men planeringen fungerar verkligen i omvänd ordning: Vi räknar ut vad vi behöver lära oss, räknar sedan ut vad vi behöver mäta för att få den kunskapen och sedan räkna ut vilken produkt vi behöver bygga för att köra det experimentet och få den mätningen .
mary carey barry van dyke
Så hur skulle organisationer se ut om alla var beväpnade med Lean Startup-principer? För det första skulle vi alla insistera på att antaganden om vad kunderna vill uttryckligen anges och testas noggrant. Vi skulle vilja eliminera avfall, inte bygga slott i himlen. Vi skulle svara på misslyckanden och bakslag med ärlighet och lärande, inte med åtal och skulder. Framför allt skulle vi sluta slösa bort människors tid.
Denna artikel är anpassad från The Lean Startup: Hur dagens företagare använder kontinuerlig innovation för att skapa radikalt framgångsrika företag , av Eric Ries, publicerad i höst av Crown Business.
Eric Ries kommer att diskutera sin nya bok och svara på frågor under en livevideochatt den 5 oktober kl. 12.00 Eastern Time. För att titta på chatten och delta, gå till www.inc.com/live.
