Den enklaste definitionen av tvärfunktionella team (eller CFT) är grupper som består av människor från olika funktionella områden inom ett företag - till exempel marknadsföring, teknik, försäljning och personal. Dessa team har många former, men de är oftast inrättade som arbetsgrupper som är utformade för att fatta beslut på en lägre nivå än vad som är vanligt i ett visst företag. De kan vara antingen ett företags primära form av organisationsstruktur eller så kan de existera utöver företagets huvudhierarkiska struktur.
Tvärfunktionella team har blivit mer populära de senaste åren av tre huvudsakliga skäl: de förbättrar samordning och integration, spänner över organisatoriska gränser och minskar produktionscykeltiden i ny produktutveckling. Att föra samman människor från olika discipliner kan förbättra problemlösningen och leda till mer grundligt beslutsfattande. Lagen främjar en anda av samarbete som kan göra det lättare att uppnå kundnöjdhet och företagsmål samtidigt.
hur lång är chauncey billups
Tvärfunktionella team är inte nya. Northwestern Mutual Life-försäkringsbolag var banbrytande för deras användning på 1950-talet när VD för företaget sammanförde människor från finans-, investerings-, aktuariella och andra avdelningar för att studera den inverkan datorer skulle ha på näringslivet. Som ett resultat av den första CFT var Northwestern bland de första företagen i landet som skapade en informationssystemavdelning som gav företaget en stor konkurrensfördel i takt med att datorer blev populära. Företaget förlitar sig nu på tvärfunktionella team i nästan alla aspekter av organisationen. Baserat på framgångshistorier som denna växte CFT långsamt i popularitet under 1960- och 1970-talet innan de exploderade i popularitet på 1980-talet när snabbare produktionstid och ökad organisationsprestanda blev kritisk i nästan alla branscher.
Tvärfunktionella team liknar konventionella arbetslag, men de skiljer sig åt på flera viktiga sätt. För det första består de vanligtvis av medlemmar som har konkurrerande lojaliteter och skyldigheter gentemot sin primära underenhet inom företaget (till exempel har en marknadsföringsperson som tjänstgör i ett tvärfunktionellt team starka band till sin hemavdelning som kan komma i konflikt med rollen han eller hon blir ombedd att spela på CFT). För det andra, i företag där CFT används på deltid i motsats till en permanent organisationsstruktur, är de ofta tillfälliga grupper organiserade för ett viktigt syfte, vilket innebär att gruppmedlemmar ofta är under stort tryck. På dessa tillfälliga team är den tidiga utvecklingen av stabil och effektiv gruppinteraktion absolut nödvändig. Slutligen hålls CFT ofta högre prestandastandarder än konventionella team. De förväntas inte bara utföra en uppgift eller producera en produkt, de förväntas också minska cykeltiden, skapa kunskap om CFT-processen och sprida den kunskapen i hela organisationen.
För att tvärfunktionella team ska lyckas har flera faktorer identifierats som är avgörande:
- Teammedlemmarna måste vara öppensinnade och mycket motiverade.
- Teammedlemmar måste komma från rätt funktionsområden.
- Det behövs en stark lagledare med utmärkta kommunikationsförmåga och befogenhet.
- Teamet måste ha både auktoritet och ansvar för att utföra det uppdrag det har fått.
- Ledningen måste tillhandahålla tillräckliga resurser och stöd för teamet, både moraliskt och ekonomiskt.
- Tillräcklig kommunikation måste finnas.
Utan något av dessa element kommer något tvärfunktionellt lag att slåss en uppförsbacke för att lyckas.
KORSFUNKTIONELLA LAG OCH NY PRODUKTUTVECKLING
Många företag har kunnat använda tvärfunktionella team för att minska cykeltiden i ny produktutveckling. Som ett resultat har CFT blivit ett vanligt verktyg för utveckling av nya produkter hos många företag, särskilt de inom branscher där snabb förändring och innovation är normen. CFT har visat flexibiliteten att anpassa sig till förändrade marknadsbehov och förmågan att snabbare utveckla innovativa produkter.
Tidigare innebar utveckling av ny produkt alltid att samla in data sekventiellt från ett antal avdelningar innan en ny produkt fick grönt ljus. Först skulle idén konceptualiseras. Sedan skulle den överlämnas till marknadsavdelningen, som skulle göra marknadsundersökningar för att se om produkten var livskraftig. Produkten kan sedan skickas vidare till försäljningsavdelningen, som uppmanas att skapa en försäljningsuppskattning. Därifrån skulle idén gå vidare till teknik eller tillverkning, vilket skulle avgöra kostnaderna för att producera produkten. Slutligen, med alla dessa siffror som samlats in under månader eller till och med år, skulle produkten flyttas till en verkställande kommitté som antingen skulle godkänna eller döda projektet. Vid den tiden hade marknadsförhållandena ibland skiftat tillräckligt för att göra produkten föråldrad.
Tvärfunktionella team eliminerar 'kasta den över väggen' -mentaliteten som överför en produkt från avdelning till avdelning. Istället skulle en medlem i vart och ett av ovanstående funktionella områden ha en representant i det nya produktteamet. Teammedlemmar skulle lära sig om den nya produkten samtidigt och börja arbeta med uppskattningar tillsammans. Om en del av produkten helt enkelt inte kunde tillverkas tillräckligt billigt, kunde teammedlemmen från området omedelbart sätta sig ner med ingenjören och komma med en ny produktionsmetod. De två kunde sedan träffa medlemmar i marknadsförings- och säljteamet och diskutera nya sätt att placera produkten på marknaden. Resultatet, säger förespråkare, är en avsevärt förbättrad produkt som tillverkas och släpps ut på marknaden på mycket kortare tid än vad som uppnåddes med traditionella metoder.
INrätta ett tvärfunktionellt lag
Uppsatta mål
När CFT: n först sammankallas kan konflikt bli resultatet. Det finns en god chans att några av medlemmarna i det nya teamet har stött på huvudet tidigare när deras funktionella områden kolliderade över ett projekt. Dessutom kan vissa CFT-medlemmar tro att deras specialområde är det viktigaste i laget och därmed anta en uppblåst känsla av värde för laget. Slutligen, eftersom CFT ofta samlar människor som har väldigt olika led i organisationshierarkin, kan det finnas maktspel av medlemmar som är högt anställda utanför teamet men som faktiskt är mindre viktiga intressenter i laget. Dessa högt uppsatta teammedlemmar kan försöka utöva auktoritet över laget i en situation då de bör hänvisa till lägre rankade teammedlemmar.
Det bästa sättet att lösa dessa konflikter är att sätta tydliga mål för laget. Det är viktigt att börja med ett allmänt mål, som att förbättra kvaliteten, men mer specifika mål bör sättas nästan omedelbart för att ge gruppen ett gemensamt band och se till att alla arbetar tillsammans mot målet. Mål är lättare att fastställa om någon har forskat i organisationen innan teamet sammankallas. Detta gör att teamet kan hoppa direkt in i målsättning och problemlösning utan att fastna i bakgrundsforskningen.
När du sätter upp mål är det viktigt att tydligt definiera det problem som behöver lösas, inte den lösning som behöver uppnås. Om den önskade lösningen hålls uppe vid resultatet blir gruppens fokus för smalt - utbudet av alternativ är begränsat för att passa den lösningen innan laget ens börjar sitt arbete. Vid uppsättningen av mål bör laget också avgöra om det finns gränser för driften. Finns det till exempel tids- eller budgetbegränsningar som måste övervägas? Finns det några lösningar som bedömts som oönskade av företagets befattningshavare? Teamet måste erkänna dessa begränsningar och arbeta kring dem om det hoppas kunna lyckas nå sitt mål.
Det sista du ska göra när målsättningen är att se till att identifiera viktiga ömsesidiga beroenden i teamet - måste en teammedlem avsluta sin del av projektet innan en annan teammedlem kan komma igång? Det är viktigt att känna till dessa sekventiella steg innan ett team går för djupt in i sitt projekt.
Arbeta med viktiga intressenter
Intressenter är de människor som kan dra nytta eller förlora av teamets arbete. Varje intressent ska vara representerad i laget, och det är dessa intressenter som kan skapa eller bryta laget. Till exempel, om en viktig avdelningschef inte tror att teamet behövs kan han eller hon hindra sina bästa medarbetare från att delta i teamet och därmed beröva teamet resurser. Eller avdelningschefen kan välja att ignorera teamets arbete och bedriva affärer som vanligt eftersom teamet hotar hans eller hennes traditionella roll i företaget. Det är upp till affärsägarskapet, ledningen och de viktigaste CFT-medlemmarna att få alla intressenter att förstå vikten av teamet och dess syfte och prioriteringar.
Kunder, vare sig interna eller externa, är också intressenter. Team bör tillbringa maximalt tillåtna tid på att interagera med kunderna för att lära sig deras behov och vilka resultat de förväntar sig av teamet. Vissa CFT tycker att det fungerar bäst om en person heter för att fungera som kundkontakt eftersom det gör det lättare för kunderna att ge teamet feedback och det gör det möjligt för teamet att få en person att genomgå utbildning i kundhanteringskunskaper. Andra företag har lyckats låta kunder antingen gå med i teamet eller delta i teammöten som observatör.
När du identifierar alla intressenter bestämmer du vilken representationsnivå de behöver i teamet. Vissa grupper behöver permanenta medlemmar, andra kan bara behöva delta i vissa delar av projektet. Kommunicera med alla intressenter och andra i företaget som påverkas av teamets arbete. Spring inte överraskningar - detta kommer att göra människor motståndskraftiga mot det arbete som teamet försöker uppnå. Kommunikationssteg bör bestämmas i förväg och planeras så noggrant som alla andra delar av projektet.
Northwestern Mutual Life, en av ledarna inom CFT, har utvidgat intressentidén. När det brukade skapa en CFT följde Northwestern den traditionella modellen och utsåg endast de människor vars roller var avgörande för processen. Så är inte längre fallet. Nu experimenterar Northwestern med att utse en person till varje CFT som inte alls är intressent. Colleen Stenholt, chef för personalresurser vid Northwestern, citerades i Få resultat tidningen säger att 'Ett av våra mål är att bryta ur lådan, och intressenterna är de människor som byggde lådan.' Hon noterade vidare att utomstående är önskvärda eftersom de inte är låsta i ett etablerat sätt att tänka och ofta därmed kan ge ett nytt perspektiv till ett problem.
Hantera teamkonflikt
CFT står ofta inför regelbundna konfliktsituationer. Detta gäller särskilt tvärfunktionella team som är relativt nya. Företagare och chefer bör dock vara medvetna om att viktiga steg kan vidtas för att hantera och minska konflikter, inklusive:
- Ge alla teammedlemmar utbildning i konfliktlösning. Konflikter kan ha värde om de hanteras korrekt, så det är nödvändigt att förbättra teammedlemmarnas lyssnande och samförståndsförmåga.
- Se till att företagets personal är involverad i teambyggprocessen för att hjälpa till med att undervisa underlättande och gruppdynamik.
- Bortse från rang eller upplevd status för varje gruppmedlem och ha standarder på plats som lägger värde på vad varje lagmedlem tar med till CFT.
- Lokalisera teammedlemmarna. Att sätta ihop teammedlemmarna på en daglig basis stärker kommunikationen och bryter ner barriärer.
Korsfunktionella team och små affärer
Många tror att tvärfunktionella team bara är framgångsrika i stora företag. Konventionell visdom dikterar att små företag förmodligen redan arbetar tvärfunktionellt av nödvändighet - det vill säga företaget är så litet att människor måste utföra flera uppgifter och arbeta tillsammans med alla andra i företaget. Även om det kan vara sant vid nystartade verksamheter, är det verkligen inte sant för de flesta småföretag. De flesta små operationer måste väga för- och nackdelar precis som deras större motsvarigheter när de bestämmer sig för att använda CFT eller inte. De som har valt att anta CFT har till stor del varit nöjda med resultaten.
Till exempel, Få resultat tidningen dokumenterade användningen av CFT av Reprint Management Services i Lancaster, Pennsylvania, ett litet företag med färre än 30 anställda. Ägaren av verksamheten ordnade ursprungligen sitt företag i funktionella enheter, men fann att han hade ett udda sortiment av anställda kvar som inte passade in i något av de befintliga teamen. Som ett resultat skapade han ett permanent tvärfunktionellt team för att hantera specialprojekt på företaget. Resultaten var omedelbara och imponerande. Han hävdade att sedan han antog det tvärfunktionella teamkonceptet:
- Anställda i supportroller är mer intresserade av vinst och sätt att öka försäljningen. De inser nu att ju mer företaget lyckas, desto mer gynnas de direkt.
- Människor kommunicerar mer öppet och är mer hjälpsamma för varandra. Det finns en mycket större känsla av lagarbete istället för att varje person letar efter nummer ett.
- Anställdas problemlösningskunskaper har förbättrats dramatiskt och det är lättare att skapa enighet för en given lösning.
- Människor är mer benägna att tala upp och påpeka problem. Före CFT var det mer troligt att människor var passiva och tysta och resonerade att problemet inte var deras ansvar.
- Människor inser att det finns styrka i mångfald - att inte alla måste komma överens om en fråga. De vet att de förstås, men att vissa fortfarande kan välja att inte hålla med dem och att sådana skillnader är acceptabla.
Anställda har också haft nytta av CFT-arrangemanget. Anställda förstår nu de olika processerna som sker i hela organisationen och förstår samverkan mellan olika funktionella områden. Istället för att bara titta på sin enda 'silo' av verksamheten ser de anställda nu helheten. Enligt CFT-anhängare förbättrar deltagande anställda ofta sina interpersonella och problemlösande färdigheter, vilket gör dem till bättre anställda och gör dem mer attraktiva på arbetsmarknaden om de väljer att sträva efter andra möjligheter. Slutligen säger förespråkare att anställda är mindre benägna att bli uttråkade av sitt eget jobb när de ges möjlighet att lära sig nya färdigheter på CFT.
KOMPENSATION OCH KORSFUNKTIONELLA LAG
Det övergripande målet för tvärfunktionella team är ökade organisatoriska vinster genom lagarbete. Som ett resultat har företag varit tvungna att utveckla nya kompensationssystem för att belöna medlemmar i tvärfunktionella team. Ett exempel på detta är teamincitamentlön. Istället för enskilda meritökningar tjänar lagmedlemmar istället belöningar baserat på den övergripande lagprestandan. Incitamentspoolen finansieras av ökade vinster och nya affärer som skapas till följd av användning av team. Det kompensationsbelopp som kan tjänas i teamincitamentmodellen är faktiskt mycket större än det som kan erhållas i det standardiserade meritlönesystemet.
Ett annat system som har visat sig vara populärt i organisationer som använder CFT är systemet som heter Pay for Applied Services (PAS). Enligt detta system får anställda som lär sig och tillämpar nya färdigheter sin grundlön ökad. Dessutom finns prestationsbonusar tillgängliga om deras lag och företaget presterar bättre än förväntat. PAS fungerar på detta sätt: anställda identifierar sin 'primära tjänst', dvs. deras grundläggande jobbfärdighet eller titel. Denna primära tjänst avgör personens lön på grundnivå. En löneserie bestäms för alla personer som tillhandahåller den primära tjänsten, allt från nybörjarnivå till maximal baserat på erfarenhet och prestanda. Anställda kan höja sin lön på det traditionella sättet genom att få ökningar inom sitt serviceområde, eller så kan de lära sig nya tjänster och kvalificera sig för bonusar eller höjningar. Förutom individuella höjningar kan anställda få teamincitamentbonusar som uppgår till upp till 10 procent av grundlönen. Teamincitament betalas ut en gång per år.
DRAWBACKS TILL KORSFUNKTIONELLA LAG
Tvärfunktionella team har blivit en integrerad del av affärslandskapet i många branscher de senaste åren. Men observatörer påpekar att deras användning kan ha oavsiktliga nackdelar om företag inte är vaksamma.
Till exempel noterar analytiker att CFT faktiskt kan begränsa den professionella tillväxten hos teammedlemmar eftersom de har ett snävt fokus inom ett område. Som ett resultat har vissa företag haft framgång genom att skaka upp saker med jämna mellanrum. Efter två års tjänst i samma team kan teammedlemmar bli uttråkade och känna att de bara lär sig om klienterna eller de affärskategorier som deras team hanterar. Lösningen? Teammedlemmar bör regelbundet roteras till andra lag. Detta kan hjälpa till att förhindra en känsla av stagnation och hjälpa till att hålla de innovativa aspekterna av det tvärfunktionella teamet vid liv med nya medlemmar.
Vissa företag försöker överlämna projekt till CFT som helt enkelt är för stora och i huvudsak dömda att misslyckas från början. Sådana stora projekt saknar det fokus som behövs för CFT-framgång, och att försöka få ett sådant projekt att fungera i den miljön kan försura en hel organisation på att använda CFT för andra projekt. En annan säker fallgrop är att upprätta en CFT utan att införa antingen tidsfrister för projekt eller tillfälliga rapporteringsfrister. Utan en känsla av brådska för att slutföra ett projekt kommer projektet nästan säkert att stanna och misslyckas.
Det kan också vara svårt att konvertera anställda till ett nytt kompensationssystem när CFT implementeras. När teamincitament ersätter individuella meritökningar klagar teammedlemmar ofta, även om mer pengar kan tjänas i det teambaserade systemet. Anställda känner ofta att de har mycket liten kontroll över huruvida företagets vinster faktiskt ökar eller inte, därför har de ingen kontroll över att tjäna en höjning. Dessutom bryter många anställda på att ge upp sin egen meritökning för teamets skull. De kan se lagplanen som ett sätt att kräva mer från lag än från individer utan att ge tillbaka något i gengäld.
hur mycket tjänar Robin Meade per år
BIBLIOGRAFI
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali och Dawei Liu. 'Tvärfunktionella teamprocesser och förbättrad patientfunktion.' Hälsovårdsforskning . Oktober 2005.
Berns, Evan. 'Cross-Functional Teams Spawn Excellence.' Design Nyheter . 16 oktober 2000.
Lafasto, Frank M. J. och Carl E. Larson. När lag fungerar bäst . Sage Publications, Inc., augusti 2001.
Levi, Daniel. Gruppdynamik för lag . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'En kundcentrerad företags lektion i teamarbete.' Nationens affärer . Mars 1997.
'Recept för framgång: tvärfunktionella team + projektledningskunskaper.' Få resultat . Oktober 1996.
Scholtes, Peter R. och Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. och Carol Barnum. Teamhandboken . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. och Carol Barnum. 'Kommunikation i tvärfunktionella team.' Teknisk kommunikation . Februari 2000.
