Tför år sedan överraskade Jeff Koeze sin fru, sina föräldrar och sig själv genom att gå med på att ge upp ett bekvämt livslärarlag för att ta över det då 86-åriga familjeföretaget. Vid 36 års ålder skulle professorn bli en nötkarl.
Hans far, Scott Koeze (uttalad KOO-zee), var trött på att driva Koeze Co., som gjorde cirka 7 miljoner dollar per år, mest i postorder, främst i cashewnötter. Det oroade Jeff tillräckligt för att han insisterade på att hans far inte skulle hålla kvar längre än två år. Om den äldre Koeze slutade vägra att lämna hade Jeff en gyllene fallskärm: två års lön. Jeff och hans fru, Kate, flyttade från University of North Carolina i Chapel Hill och valde till och med ett hus i Grand Rapids, Michigan, där Koeze Co. är baserat, som de tänkte skulle vara lätt att sälja vidare. 'Jag ville ha en riskfri ut om det inte fungerade', säger Jeff.
I stället, några månader efter att Jeff visade sig, åkte hans far på semester och kom inte tillbaka. Inte heller returnerade telefonsamtal. 'Jag känner din pappa - han är pensionär', sa en långvarig arbetare till Jeff.
Koeze var i misstro. 'Det kan bara inte vara', svarade han. Men det var.
Således började utbildningen av en utbildad VD, en advokat och en fast professor som var full av bokinlärning men saknade någon affärserfarenhet; gavs till oändlig forskning vid ett företag som hade byggts och drivits av sin skott-från-höft-far; vana vid att diskutera med kollegor och låta det bästa argumentet råda, i ett företag där arbetare inte hade någon förväntan på att veta varför ett beslut hade fattats.
Under sina tidiga år på företaget förtvivlade Koeze - inte om att gå i konkurs utan för rädslan att han aldrig skulle förvandla platsen till något som liknar hans syn på sig själv: intellektuellt nyfiken, trubbig och transparent i talet och förmåga att växla snabbt från en utmanande uppgift till en annan.
Han ville inte vara en smart kille som driver ett dumt företag, även om det tjänade pengar. Och i alla fall misstänkte han att vinsten inte skulle hålla länge om inte hela platsen blev smartare.
Det gjorde. Så här, en lektion i taget.
DET VIKTIGA INTE HUR DU LÄRER - LÄR BARA
Innan han gick lyckades Koezes far ge honom detta råd: 'Du kan inte lära dig att driva ett företag genom att läsa en bok.'
Men den yngre Koeze, till skillnad från sin intuitiva och impulsiva far, hade alltid vänt sig till böcker för vägledning. Dessutom var den gamla mannen inte där för att visa repen. Arbetare på Koeze skulle inte få mycket hjälp; de visste bara de gamla vägarna, och det var inte alls vad Jeff Koeze tänkte på. 'Jag attackerade det som om jag attackerar alla problem', säger han, 'med en bunt med 18 fot höga böcker.' (För ett urval av Koezes influenser, se 'The Well-Read Entrepreneur'.)
Bland arbetarna han ärvde, säger han, såg han 'intellektuell passivitet'. Människor var inte intresserade av att lära sig nya färdigheter. ”Mina anställda var extremt bra i den smala bas de byggt upp över tiden. Men den smala basen blir föråldrad ganska snabbt. '
Koezes breda leende förvandlas ofta till en svag grimas. Och hans ögon vidgas och hans ögonbryn lyfter ofta för att föreslå en delad hemlighet. Men hans röst är stadig i volym och tempo, nästan aldrig upphetsad. 'Jag är varken en eldare eller en skrikare', sa han till sig själv. 'Om jag inte kan bli bättre på det här måste jag sälja det här företaget.'
Koeze, 48, sträckte sig anmärkningsvärt långt - hämtade konsulter, en krympning, en filosofiprofessor; läsa ett bibliotek fullt av organisationsböcker; trava till dyra seminarier - att utmana både arbetarna och sig själv att anpassa sig till varandra och kanske skapa ett bättre sätt att arbeta tillsammans.
Är det verkligen så komplicerat att sälja nötter? Koeze paketerar dem som företagspresenter i snygga glasburkar, prissatta för att tävla med en fin slips. Skicka ut en miljon kataloger. Steka och packa. Ta order och skicka. Men extrem säsongsperiod, med 96,5 procent av försäljningen under fjärde kvartalet, kräver snabb expansion och plötslig krympning. Det skakar. Hela anställningen året runt på cirka 40 sväller till cirka 130 före jul. Koeze behövde lansera nya produkter och sälja genom nya kanaler för att expandera. Och att göra ett bra jobb på till och med vardagliga saker - att köpa förpackningar, driva butiker, anställa människor - tycktes vara en affärsnykomling som bjöd in oändlig läsning och forskning.
Koezes eventuella framgång - han har ökat försäljningen till 12 miljoner dollar, förbättrat vinstmarginalerna, introducerat nya produkter och moderniserat tillverkning och ordertagning, och många arbetare har i slutändan omfamnat chefens stränga datadrivna beslutsfattande - är inte ett argument för eller mot affärer genom bokinlärning. Det är snarare ett argument för att lära sig, på vilket sätt en entreprenör och hans eller hennes företag kan hantera det.
Koeze är nu en erfaren entreprenör, med lärdomar också på affärsgolvet. Men ändå är hans första referens när han diskuterar affärer nästan alltid en bok. Varför, frågar jag honom, är hans skrivbord ordnat så noggrant - 80-filmappar, märkta och visas i en amfiteater med uppgifter?
'David Allen Få saker gjorda , svarar han och ger en trogen och kortfattad sammanfattning av boken. Efter att ha lagt upp konceptet pratar han sedan om hur han tillämpar det på Koeze Co. Han arbetar med en möteskalender men ingen att göra-lista. En snabb genomsökning av hans skrivbord kan dock påminna honom om vad som är varmt på hans agenda.
ÄVEN OM DU ÄR GRÖN, LITA DINA INSTINKTER
Jeff Koezes första hela år, 1997, avslutade Koeze Co. semestersäsongen med 600 000 USD i osålda varor. Mycket av det var blandade nötter.
Koeze var tvungen att kraftigt rabattera grejerna. ”En engångsminskning av rörelsekapitalet på en halv miljon dollar” blev resultatet, säger han.
Borde han ha varit orolig? Företaget var fortfarande lönsamt. Många av hans arbetare verkade inte förvånade eller oroliga. De finansiella rapporterna - de gjorde ingen skillnad mellan färdig och oavslutad inventering och gav således ingen aning om osålda nötter under tidigare år - var ingen hjälp. Det verkade ändå inte riktigt för Koeze att ha missat försäljningsplanen med så stor marginal. 'Jag blev verkligen chockad', säger han.
Den gamla metoden var att uppskatta det kommande års försäljning - i huvudsak justera förra årets resultat - och planera anläggningen i långa, oavbrutna körningar för att producera den nödvändiga inventeringen: cashewnötter, blandade nötter, godis. Även om beställningar kom in som inte matchade förväntningarna. Det var bekvämt för produktionsarbetare men i slutändan kostsamt för företaget.
Koeze samlade produktions-, försäljnings- och fraktpersonalen och sa till dem att åtgärda problemet. 'En enorm förbättring kom genom att bara säga att detta verkligen betyder något', säger han. År 1998 var osålda varor 200 000 dollar. 'Ett nummer jag kan leva med', säger han. Också ett glimt av hopp om att hans arbetare, om de ombads att göra det, faktiskt skulle kunna hjälpa till att lösa ett problem. Radikala förändringar, inklusive möten två gånger om dagen för att anpassa produktionen till försäljningsresultaten när semestern har värmts upp, har nu gjort att sålda varor har minskat till mindre än $ 150 000, även om försäljningen nästan har fördubblats.
Om du inte är försiktig kommer din affärs historia att bli din öde
Scott Koeze hade tvingats vid 28 års ålder att ta över verksamheten när hans far dog plötsligt, och han hade haft ett kärlekshatförhållande med Koeze Co. sedan dess. Han hade alltid sett till att Jeff kände absolut frihet när han valde en karriär. Även om de två var mycket olika i temperament, sökte de varandras sällskap. När han var liten, berättar Jeff, gick hans far till jobbet kl. 05.45 de flesta morgnar. 'Men om jag kunde hålla honom tills 6, Looney Tunes skulle komma på, och han skulle titta med mig i en timme. '
hur lång är jon gruden
Som ung gick Jeff ibland till anläggningen med sin far och spade jordnötsskinn bort från rostaren och i säckvävspåsar och kilade sin smala kropp till trånga fläckar för att inspektera för gnagare. Men Jeff såg sig aldrig köra Koeze Co.
Och det var speciellt hans fars företag. Scott Koeze hade gjort några smarta drag. Han hade sålt sin största produktserie, jordnötssmör med privata märken (en verksamhet på 10 miljoner dollar), när han insåg att verksamheten skulle pressas av stormarknadskonsolidering. Han hade byggt ett företag som sålde Koezes nötter och godis genom samhällsgrupper som gjorde insamlingar. Och han hade byggt upp katalogbranschen för att sprida försäljningen nationellt.
Men han hade en touch av den galna chefen i sig. Veckor efter att ha anställts som Scott Koezes assistent för 26 år sedan presenterade Deborah Owsinski sin nya chef för sin man. '' Jag är så glad att träffa dig. Jag älskar din fru '', påminner hon om att Scott sa. 'Och han vände sig och planterade en stor våt kyss på min mun. Den typen sätter tonen. Han var rolig. Jag älskade att arbeta för Scott. Han var inte förutsägbar. '
Inte alla skrattade. Tom Lakos, som driver Koezes två butiker, båda i Grand Rapids, påminner om att Scott Koeze smyger sig på honom 'bara för att fånga mig att jag inte arbetar.' Mer än en gång skrek chefen Lakos så grundligt, över en rad olika saker, att en medarbetare löstes upp i tårar.
Inkonsekvens ledde till dysfunktion. Scott Koeze var känd för att be de anställda att titta på hans senaste infall. Då glömde han bort det och uttryckte förvåning eller brist på intresse när arbetare rapporterade tillbaka till honom med förslag. Så folk började ignorera hans önskemål.
Jeff Koeze, som inte var medveten om detta lilla drama, var förvirrad när han som den nya chefen skulle be folk göra saker - och de skulle inte göra det. Han fick först senare veta varför. 'Som det visar sig var det helt logiskt beteende', säger han.
Det tog faktiskt Jeff lite tid att inse att han hade en personlighetskonflikt - inte med någon individ utan med de etablerade ritualerna hos Koeze Co. Det är ett problem som förblir många som går in i ett nytt företag på toppen. Hyperrationell, enligt sin egen beskrivning, och van vid universitetskollegor som också var anslutna på det sättet, förväntade sig Jeff att arbetare vid Koeze Co. skulle bete sig på samma sätt.
Men de hade lärt sig av Scott Koeze. 'Jag hade aldrig en plan', säger Scott. 'Jag stod upp på morgonen och jag sprang som fan.' Det är lätt att tro honom. Dessa dagar klär han sig som en cowboy, en slank man i hatt, stövlar och en snapskjorta. Och han verkar inte sitta stilla i sitt eget hus, som ligger på en kulle med utsikt över Lake Michigan på Leelanau-halvön. När jag besöker drar han mig ut på en buggy-resa bakom en duo med stora frisiska hästar över sin spretiga egendom.
Coaxing hästarna vid varje tur, erkänner han sig skyldig till mikrohantering. 'Jag skulle säga,' Flytta åt sidan och låt mig göra det ', säger han. När han upptäckte att hans arbetare hade sammanställt en guide för att hantera kundklagomål sa han till dem: 'Bränn den filen. Jag vill hantera varje klagomål.
'Jag hade problem med människor, och jag visste det', säger Scott Koeze. ”Och jag kunde inte ta mitt företag ett steg längre. Jag hade haft en mage av den affären. '
Jeff Koeze köpte ursprungligen en minoritetsandel från sin far, finansierad över tio år. Ungefär fem år efter att ha drivit företaget, övertygad om att han ville fortsätta, övertalade han sin far att sälja sin röstkontroll. 'Du vet lika bra som jag, folk har gjort udda saker när de blir äldre', förklarade han för sin far. Anteckningen för den delen av försäljningen har ytterligare fem år att löpa. Jeff äger nu två tredjedelar av företaget, och hans föräldrar äger resten.
FÖRÄNDRINGAR FÖR MÄNSTEN
Om något låter som en smart idé för Jeff Koeze, kommer han i allmänhet att prova det. Han har alltid varit så. Han valde att byta gymnasium sitt yngre år och flyttade till Cranbrook, en privat internatskola i förorterna i Detroit, där han visste att han skulle få mer utmanande studier. Han var inte rädd för att vara det nya barnet. 'Det är varje gymnasiums dröm, eller hur?' han säger. 'Du får börja om.'
Visad visdom av förändring, säkert skulle Koeze Co.-arbetare anamma det. Koeze behövde företaget vara en plats där kritik delades och accepterades. Han tog in en kollega i North Carolina, organisationspsykolog Roger Schwarz, som nu driver sitt eget konsultföretag. Schwarz förespråkar en särskilt öppen form av kommunikation mellan företagare. Inga dolda dagordningar. Inga smygattacker i möten. Hans teorier kan vara särskilt irriterande för mäktiga människor, för han argumenterar för att ledare, genom att kommunicera dåligt (klämma kritik mellan dockor av uppriktigt beröm eller ställa frågor om ett känsligt ämne utan att först förklara varför), ofta orsakar själva beteendet hos underjordiska (underlåtenhet att hör kritik, vägran att volontär dåliga nyheter) som de flesta irriterar dem.
När Schwarz bad Koezes chefer att skriva upp konton om konflikter de hade haft med varandra, en övning i att dissekera oproduktiva talvanor, motsatte sig vissa. De betraktade Schwarzs metoder som BS och var inte vild med att öppna gamla sår. En vägrade att delta. Koeze såg inte vad saken var. 'Den enda risken var att någon skulle börja gråta', säger han.
Och även om Schwarz ser på Jeff Koeze som en av hans kunder som är mest hängivna till metoderna - 'Jeff är lätt en nio eller en 10' på en 10-punkts skala - Koeze känner till denna dag att hans besättning tippar runt svåra ämnen. 'Trots all vår utbildning,' skrev Koeze som en del av en fallstudie för en av Schwarzs handböcker, 'jag beskrev nyligen undvikandet av att leverera negativ information om andras prestationer som ett kärnfunktion i Koezes kultur.' Utan en frihjälpsdiskussion, hur kunde han få personalen att anamma olika sätt att göra affärer?
Koeze tog in en lokal filosofiprofessor, Michael De-Wilde, som använder litteratur för att få olika grupper, inklusive fångar, att diskutera sina situationer. På Koeze tilldelade DeWilde Steinbecks Möss och människor . Arbetarna jämförde snart varandra med dess karaktärer. 'Du är som Lennie' (den mentalt svaga arbetaren som inte känner till sin egen styrka), berättade en Koeze-anställd direkt till en annan. DeWilde säger att övningen hjälpte två arbetare att inse att de ville lämna Koeze, och det underlättade problemen i produktionsbutiken.
2004 hjälpte DeWilde Koeze att möta ett serviceproblem i sina butiker. Arbetarna var för passiva i tjänsten - de slog läger bakom disken snarare än att stryka i affären för att engagera beslutsamma kunder. Och de var för aggressiva när det gällde att hantera klagomål; de var ovilliga att helt enkelt ge en olycklig kund en ny burk nötter. Inget av problemen var stort, men Koeze visste att ett misslyckande med att lösa ett klagomål till kundens fördel skulle riskera att förlora den personen för gott. Och försäljningen skulle inte öka på egen hand - hans detaljhandelsarbetare behövde sälja.
Koeze bad DeWilde att åtgärda serviceproblemet och på ett sätt som skulle hindra honom från att bli överraskad av problem för andra gången. Under tio månader träffades detaljhandlarna varannan vecka - i två timmars sessioner, fullt betalda - och delade sina idéer och frustrationer. Marcia Huber, som har arbetat nästan ett decennium i Koeze-butikerna, säger att hennes första utbildning var 'nästan ingenting'. Hon visste vem hon skulle ringa med ett problem men hade inte fått veta hur man skulle lösa problem. En tillfällig upprörd kund var alltså en källa till stor oro för henne och andra.
Med DeWildes hjälp bestämde säljarna att det är OK, när en kund knackar på dörren efter stängningstiden, att släppa in honom eller henne; kunder kunde prova vad som helst i butiken; och om en kund var missnöjd med något, borde personalen byta ut det utan kostnad. 'Det tog mycket oro av att se någon gå genom dörren med en Koeze-väska', säger Huber.
När hon träffade DeWilde säger hon: 'Först skrämdes vi av hans utbildning.' Men med tiden tillägger hon: 'Jag kände mig mycket nöjd med att företaget skulle lägga så mycket ansträngning. Det byggde upp vårt självförtroende. '
Ändå kom förändringar ofta för långsamt för att passa Jeff Koeze.
Någon gång måste sjefen förändras
Vid sitt sjätte eller sjunde år på Koeze Co., säger Jeff, kände han 'en hel del personlig frustration'. Att vara chef, insåg han, innebar ofta att delegera till människor med kompetens som är sämre än din egen. Det betydde också att mycket av ditt eget företag är dolt för dig, eftersom arbetare inte delar mycket av vad de vet. Dessa problem kan naturligtvis ingen chef lösa. Han undrade om han skulle sälja.
'Jag var inte väl lämpad för detta eller något företag', minns Koeze att han tänkte. 'Det fanns saker som måste fixas om mig. Jag var nog rationell mot ett fel. ' Som undergrad i North Carolina hade han blomstrat vid Chi Psi, skolans nördaste broderskap. För hans trubbiga debattstil, röstade hans bröder honom '' mest motbjudande Yankee '' sju terminer i rad.
'Han njöt av att tjäna den skillnaden', säger Donald Beeson, en Chi Psi-bror. 'Han var väldigt direkt.'
Som professor bland kollegor fungerade Koeze under antagandet att det bästa argumentet vinner en viss poäng. 'Formell myndighet används sällan', säger han. Inneboende i detta tillvägagångssätt är tron att människor inte ska få veta vad de ska göra. Snarare bör de läras att bestämma vad de ska göra.
Men tillvägagångssättet var främmande för arbetarna vid Koeze Co. Det tog hjälp av Schwarz, DeWilde och andra, men så småningom fick Koeze se hur osannolikt det var att jag skulle kunna argumentera för att folk skulle göra saker på mitt sätt . Den andra delen av det är min egen ovilja att använda auktoritet. '
Faktum är att han ibland helt enkelt var tvungen att ge order. Han var tvungen att sluta undersöka och bara fatta ett beslut. 'Han kommer att bli så anal på siffror att han kommer att överanalysera det', säger Paul Bernhard, en revisor som gav Scott och Jeff Koeze råd om frågor om arv.
Så Koeze förändrades. Han tog en del av Roger Schwarz-medicinen som han hade ordinerat för andra: Han började dela med sig av sina tankar, och det lugnade människor. På DeWildes uppmaning blev han också mer tålmodig. Och Koeze lyssnade på och ändrade sitt eget tal. Han insåg att han förvirrade människor genom att muntligt diskutera med sig själva den fråga som han skulle ge en order på. 'Det har förvärrats av en vana jag har att tänka högt', säger han. 'Någonstans här inne finns en order. Det är allt de lyssnar på. 'När ska du berätta vad jag ska göra?' ''
Och Koeze slutade längta efter arbetare som han inte hade råd med och investerade istället i de han hade. 'Vi har inte råd att anställa snygga folk', säger han. 'Men vi behöver dem.' Han lärde sig att upptäcka egenskaper hos sina befintliga arbetare - tvångsförmåga, nyfikenhet - som översätts till affärsfärdigheter. Hans missnöje, bestämde han sig för, 'var bara att jag blev snygg av människor.'
HUR DU KÖR DITT LIV PÅVERKAR HUR DU KÖR DIN VERKSAMHET
När han bosatte sig i Koeze Co. blev Jeff Koeze starkt involverad i externa aktiviteter, några som liknade att driva ett företag. Han tjänstgjorde i styrelsen för en antitobakgrupp och han satt på kyrkans klädsel. Hans kreativa chef, Martin Andree, övertygade Koeze att han överansträngde sig själv. 'Människors försörjning och familjer är beroende av dig', sa Andree till honom. 'Du måste ta hand om dig själv.'
Mike Redman, en tidigare Steelcase-chef som träffade Koeze på kyrkans klädsel och sedan kom till jobbet på Koeze Co., varnade också sin nya chef: 'Om du vill växa upp den här saken måste du ge upp några av dessa saker utanför. '
Koeze lyssnade. Han avstod från styrelseplatsen i antitobakskoncernen 2002 och minskade andra åtaganden. Han tog upp sinnesröjande hobbyer som skeetskytte och biodling (fortfarande tillåter sig en bunt böcker om sådana ämnen). Förändringen gav honom mer energi för att ta itu med projekt som verkade vara för svåra. Han startade om jordnötssmörbranschen, men som ett premiummärke, Cream-Nut, säljs hos avancerade återförsäljare. Han fick äntligen en strategisk plan skriven 2007.
ANVÄNDAS ÖVER TID, KRITISKA TÄNKFÄRDIGHETER SOM GÅR
När han blev mer tålmodig insåg han att vissa arbetare faktiskt hade vuxit. Debbie Stokes, en långvarig anställd, kommer ihåg att hon vid Jeffs ankomst undrade: 'Vem är nörd med fluga?' Men när åren gick såg hon en anda och hon förstod att hennes egna tvångsmässiga uppmaningar att organisera nu kunde släppas loss på kontoret. 'Det var kul att sätta upp alla dessa nya processer', säger hon.
Koeze Co. blev smartare. Mycket att driva ett företag är projektbaserade saker som få företagare gör tillräckligt ofta för att verkligen bemästra. Att läsa upp hjälpte Koeze och hans anställda att ta fram en serie stora förbättringar.
Postorder katalogen, 30 till 40 artiklar på 12 sidor när Jeff anlände, är upp till 100 artiklar i år, på 28 sidor. De miljoner exemplaren skickas ut med cirka 70 nyckelkoder, som gör det möjligt för företaget att spåra försäljning efter omslag, dagar katalogerna skickas ut och vilken hyrd e-postlista som användes.
hur lång är maggie lawson
Ett nytt telefonsystem installeras. Innan företaget undertecknade ett avtal läste Deborah Owsinski, nu verkställande direktör, upp om ämnet och framställde sedan en begäran om förslag på tio sidor. Det liknade något som ett mycket större företag skulle ge ut, säger Mike Borowka, chef för affärsutveckling på Quantum Leap Communications, säljaren som vann kontraktet. 'De hade allt storyboarded, hela processen. Det är lite skrämmande, säger Borowka.
Koeze bad Owsinski att undersöka incitamentslön. Hon hade gjort det flera gånger för Scott Koeze, bara för att se hennes arbete ignoreras. Men hon läste igen och blev förtjust i en bok, Straffas av belöningar , av Alfie Kohn, som argumenterar mot individuella incitament för barn, studenter och arbetare. Hon övertalade Koeze att genomföra en vinstdelningsplan utan individuella bonusar. Det belönar kollektiva prestationer. 'Jag skulle inte driva en investeringsbank på det här sättet', säger Koeze. 'Men det fungerar för oss.'
Att fixa callcentret 2007 kan ha varit Jeff Koezes finaste timme. Ett urval av beställningar som gjordes visade att störande 35 procent innehöll fel: namnet Whithead skrivit in som Shithead ; presenthälsningen med vår kärlek återges som utan kärlek . De fångades innan de gick ut. Vem vet vad som inte fångades?
Koeze Co. har en 550-sidig utbildningshandbok för de dussintals tillfälligt anställda som de anställer varje höst för att bemanna callcentret, och en del får så mycket som sju veckors betald utbildning för sina tio veckors produktivt arbete. Men det fanns en historia av dåligt blod mellan revisorerna och handledarna som korrigerar orderfel och de som tar orderna.
Alla mätningar i världen skulle inte fixa det. Så Jeff Koeze anställde Marybeth Atwell, en klinisk socialarbetare med minimal affärserfarenhet, för att ge råd till de motsatta grupperna. Som Schwarz hade undersökt hon talmönster. Revisorer och handledare stod över ordertagarna, och hon föreslog att sitta bredvid dem för att diskutera fel. Revisorerna och handledarna tenderade att beordra ('Jag måste prata med dig') snarare än att fråga ('Har du en minut?'). Och de uttryckte förargelse ('Du gjorde samma misstag som du gjorde igår. Vad är det här?') Istället för konstruktiva förslag ('Jag märker att du gjorde detta misstag vid ett antal tillfällen. Kan du gå tillbaka och undersöka hur du gjorde det ? ').
Ordertagare, många som återvände från tidigare år i Koeze, behövde också en ny syn. 'Om du startar en dynamik i gruppen att hata handledaren, så har ingen nytta', sa Atwell till dem. ”Många av dessa människor är arbetslösa och vill verkligen arbeta”, säger hon. 'Så de tar med sig mycket av sina egna frustrationer.'
Beställningsfel minskade till så lågt som 10 procent, och nästan alla misstag fångas innan de skickas.
ETT SMART FÖRETAG ÄR MER ÄN BARA LÖNSAMT
Efter ett dussin år liknar cashewföretaget en stark likhet med sin ägare. Nummerbesatt men medkännande. Och smart. I långa samtal pratade DeWilde, filosofiprofessorn och Koeze, cashewmannen, om Aristoteles uppfattning om vänskap: omge dig själv med människor som utmanar dig att vara din bästa. För Jeff Koeze är verksamheten den vän - eller, med DeWildes ord, 'en väg för honom att vara den han vill vara.' Koeze, tillägger han, 'vill gå till jobbet på morgonen. Det var inte alltid fallet när jag träffade honom. '
Och Koeze säger att han kommer ihåg sin fars råd - att du inte kan lära dig att driva ett företag genom att läsa böcker. 'Jag antar att jag skulle säga att du kan, genom att läsa massor av böcker och sedan köra den.'
Jeff Bailey är en författare baserad i Chicago.
