En anställds prestationsbedömning är en process - som ofta kombinerar både skriftliga och muntliga inslag - där ledningen utvärderar och ger feedback om anställdas arbetsprestanda, inklusive steg för att förbättra eller omdirigera aktiviteter efter behov. Att dokumentera prestanda utgör en grund för löneökningar och kampanjer. Utvärderingar är också viktiga för att hjälpa anställda att förbättra sina prestationer och som en väg genom vilken de kan belönas eller erkännas för ett väl utfört jobb. Dessutom kan de tjäna en mängd andra funktioner, vilket ger en startpunkt från vilken företag kan klargöra och forma ansvar i enlighet med affärstrender, tydliga linjer för ledning-medarbetarkommunikation och stimulera omprövningar av potentiellt grova affärspraxis. Ändå noterar Joel Myers in Memphis Business Journal att 'i många organisationer sker prestationsbedömningar endast när ledningen bygger ett ärende för att avsluta någon. Det är inte konstigt att resultatet är en ömsesidig rädsla för prestationsutvärderingssessionen - något som ska undvikas, om det är möjligt. Det här är inget sätt att hantera och motivera människor. Prestationsbedömning ska vara en utvecklingsupplevelse för medarbetaren och ett 'undervisningsmoment' för chefen.
UTVÄRDERING AV UTFÖRANDE OCH UTVECKLING
Medan termen utvecklingssamtal har betydelse för de flesta småföretagare, kan det vara till hjälp att överväga målen för ett utvärderingssystem. De är som följer:
- För att förbättra företagets produktivitet
- Att fatta välgrundade personalbeslut om befordran, arbetsförändringar och uppsägning
- Att identifiera vad som krävs för att utföra ett jobb (mål och ansvar för jobbet)
- Att bedöma en anställds prestanda mot dessa mål
- Att arbeta för att förbättra den anställdas prestationer genom att namnge specifika områden för förbättring, utveckla en plan som syftar till att förbättra dessa områden, stödja anställdas ansträngningar att förbättra via feedback och hjälp och säkerställa den anställdas engagemang och engagemang för att förbättra sin prestation.
Alla dessa mål kan lättare realiseras om arbetsgivaren anstränger sig för att upprätta bedömningsprocessen som en dialog där det yttersta syftet är att förbättra alla parters. För att skapa och upprätthålla denna ram måste arbetsgivarna informera arbetarna om deras värde, berömma dem för sina prestationer, skapa en meritlista av rättvis och ärlig feedback, vara konsekventa i sin behandling av alla anställda och skaffa arbetare för sin egen insikt i företagets processer och verksamhet.
Ett litet företag med få anställda eller en som just har börjat utvärdera sin personal kan välja att använda ett färdigförpackat utvärderingssystem, bestående av antingen tryckta blanketter eller programvara. Programvarupaket kan anpassas antingen genom att använda ett företags befintliga utvärderingsmetoder eller genom att välja element från en lista med attribut som beskriver en framgångsrik medarbetares arbetsvanor, såsom effektiv kommunikation, aktualitet och förmåga att utföra önskat arbete. Så småningom väljer dock många företag att utveckla sin egen utvärderingsform och sitt system för att korrekt återspegla en anställds resultat mot bakgrund av företagets egna unika mål och kultur. Vid utvecklingen av ett utvärderingssystem för ett litet företag måste en entreprenör överväga följande:
- Storlek på personalen
- Anställda på ett alternativt arbetsschema
- Företagets mål och önskade anställdas beteenden för att nå målen
- Mät prestanda / arbete
- Löneökningar och kampanjer
- Kommunikation av utvärderingssystem och individuell prestanda
- Prestationsplanering
Storlek på personalen
Ett litet företag med få anställda kan välja att använda ett informellt tillvägagångssätt med anställda. Detta innebär att man träffar varje anställd var sjätte månad eller en gång per år och diskuterar individens arbetsprestanda och framsteg sedan den senaste diskussionen. Feedback kan ges muntligt utan att utveckla eller använda en standardbedömningsformulär, men i många fall råder juridiska experter arbetsgivare att föra skriftliga register för att ge sig själva ett större rättsligt skydd. När ett företag ökar sin personal bör alltid ett mer formellt system som använder en skriftlig utvärderingsblankett som utvecklats internt eller externt användas, där resultaten av utvärderingen är knutna till löneökningar eller bonusar. Oavsett om utvärderingen tillhandahålls muntligt eller skriftligt måste en mindre företagsägare regelbundet ge konsekvent feedback så att de anställda kan förbättra sin arbetsprestanda.
Alternativa arbetsscheman
Anställda som arbetar med alternativa arbetsscheman - att arbeta hemma, arbeta deltid, att dela jobb etc. - kommer sannolikt att behöva utvärderas på ett annat sätt än ordinarie heltidsanställda för att kunna utvärderas rättvist. Ett alternativt arbetsschema kan kräva olika uppgifter för att utföra ett jobb och dessa nya ansvarsområden bör införlivas i bedömningen. En ägare av ett litet företag bör också vara noga med att se till att dessa anställda behandlas rättvist med avseende på både utvärderingen och resulterande kampanjer.
Företagsmål och önskad prestanda
Prestationen hos anställda, särskilt i ett mindre företag, är en viktig faktor för varje företags förmåga att nå sina mål. I ett enmansföretag är målsättning och uppnåelse en fråga om att omvandla ord till handling, men att flytta verksamheten mot sina mål i ett större företag innebär att arbetsgivaren måste räkna ut varje persons roll i den framgången, kommunicera den rollen till honom eller henne, och belöna eller korrigera deras prestationer. Det betyder också att utvärderingen ska innefatta faktorer som samarbetsförmåga och känsla av lagarbete, inte bara individuella prestationer.
Mätning / bedömning av prestanda
När en lista med uppgifter och attribut har utvecklats måste en mindre företagsägare eller chef bestämma hur man ska mäta en anställds prestanda på dessa uppgifter. Mätning är ett annat objektivt inslag i bedömningen. Helst skulle mätning göras mot tidigare resultat, oavsett om den enskilde anställd, gruppen eller företaget i stort. Om ett företag bara utvecklar sitt utvärderingssystem eller inte har en baslinjeprestanda att mäta mot, bör det utveckla realistiska mål baserade på affärsbehov eller på liknande konkurrensresultat.
Löneökningar och kampanjer
När man utvecklar ett utvärderingssystem måste en ägare av ett litet företag överväga sambandet mellan utvärderingen och löneökningar eller kampanjer. Även om återkoppling av prestationer för utvecklings- / förbättringsändamål kan ges muntligt, måste en skriftlig sammanfattning av individens arbetsprestanda åtfölja en löneökning eller befordran (eller degradering eller avslutning). Det är därför avgörande att en chef eller ägare av småföretag regelbundet dokumenterar en anställds arbetsprestanda.
Löneökningsmetoden påverkar också utvärderingen. Om ett litet företag använder meritbaserade ökningar skulle utvärderingsformuläret innehålla en bedömning av den anställde på vissa uppgifter. Om kompetensbaserad lön används, skulle utvärderingen lista över förvärvade färdigheter och kompetensnivå. Bedömningar och resulterande löneökningar som tar hänsyn till gruppens eller företagets resultat bör inkludera individens bidrag till dessa mål.
Kommunicera systemet
Ett prestationsbedömningssystem är bara effektivt om det kommuniceras och förstås ordentligt av anställda. När en entreprenör utformar ett bedömningssystem för sitt företag, kanske en entreprenör vill överväga att involvera personal i dess utveckling. Stödjare hävdar att detta främjar inköp och förståelse av planen, samt säkerställer att utvärderingen tar hänsyn till alla uppgifter i företaget. Om ägaren av det lilla företaget inte kan involvera sin personal, bör hon gå igenom systemet med varje anställd eller chef och låta chefen göra detsamma, begära feedback och göra justeringar efter behov.
Kommunicera prestanda och planering
En del av utvärderingssystemet är den faktiska kommunikationen av prestationsbedömningen. Även om denna bedömning kan skrivas bör den alltid ges muntligt också. Detta ger en möjlighet att svara på alla frågor som den anställde har om bedömningen, samt att ge sammanhang eller ytterligare detaljer för korta bedömningar. Slutligen bör medarbetaren och entreprenören eller chefen planera att träffas igen för att utveckla en plan som syftar till att förbättra prestanda och nå överenskomna mål för följande granskningsperiod. Denna planeringssession ska relatera företags- och / eller gruppmål till individens uppgifter och mål för granskningsperioden och ge en grund för nästa schemalagda granskning.
TYPER AV UTVÄRDERINGAR OCH BEDÖMNINGSVILLKOR
Traditionell
I en traditionell bedömning sätter sig en chef ner med en anställd och diskuterar prestanda för föregående prestationsperiod, vanligtvis ett enda år. Diskussionen baseras på chefens observationer av den anställdas förmåga och utförande av uppgifter som anges i en arbetsbeskrivning. Prestationen bedöms med betyg som är kopplade till löneökningar. Men som David Antonioni konstaterar i kompensation , 'Den traditionella meriteringsprocessen ger även fattiga artister en automatisk levnadskostnad, vilket skapar upplevd orättvisa'. Dessutom använder de flesta traditionella bedömningsformulär för många klassificeringskategorier och distribuerar betyg med hjälp av ett tvångsfördelningsformat. ' Antonioni föreslår att utvärderingsformuläret bara använder tre betygskategorier - utestående, fullt kompetenta och otillfredsställande - eftersom de flesta chefer kan bedöma sina bästa och sämsta anställda, medan resten faller däremellan.
Självvärdering
Något självförklarande används självbedömningen i prestationsbedömningsprocessen för att uppmuntra anställda att ta ansvar för sin egen prestation genom att bedöma sina egna prestationer eller misslyckanden och främja självstyrning av utvecklingsmål. Det förbereder också anställda att diskutera dessa punkter med sin chef. Den kan användas i samband med eller som en del av andra utvärderingsprocesser, men ersätter inte en chefs bedömning av den anställdas prestationer.
Medarbetarinitierade recensioner
I ett medarbetarinitierat granskningssystem informeras de anställda om att de kan be om en granskning från sin chef. Denna typ av bedömning på begäran är inte avsedd att ersätta en konventionell granskningsprocess. Snarare kan den användas för att främja en attityd av självförvaltning bland arbetarna. Anhängare av denna typ av granskningsprocess hävdar att den främjar regelbunden kommunikation mellan personal och chefer. Förstörare noterar dock att det är beroende av anställdas initiativ, vilket gör det till ett mindre än idealiskt alternativ för vissa arbetare med tysta, pensionerade personligheter eller förtroendeproblem.
360-graders återkoppling
360-graders feedback i prestationsbedömningsprocessen hänvisar till återkoppling om en anställds prestation från chefen, olika personer eller avdelningar som en anställd interagerar med (kollegial utvärdering), externa kunder och medarbetaren själv. Denna typ av feedback inkluderar anställdgenererad feedback om ledningens resultat (även känd som uppåtvärderingar). När ett företag växer i storlek bör en mindre företagsägare överväga att använda 360-graders feedback för att utvärdera anställda. Kommunikation i ett företag med tio personer varierar väldigt mycket från ett företag på 100 personer och 360-graders feedback säkerställer att en anställds prestation observeras av dem som arbetar närmast med honom. Småföretagare eller chefer kan antingen inkludera återkopplingen i resultatgranskningen eller välja att ge den informellt för utvecklingsändamål.
JURIDISKA FRÅGOR
Med tanke på att resultaten av en prestationsbedömning ofta används för att stödja en befordran, uppsägning, löneförhöjning eller arbetsförändring, ses de mycket noga på i diskriminering av anställda. Förutom att tillhandahålla en skriftlig sammanfattning av utvärderingen till den anställde skulle en ägare av småföretag rekommenderas att säkerställa följande när det gäller systemet i stort:
sheree zampino smith nettoförmögenhet
- Arbetsförväntningar såväl som utvärderingssystemet och dess inverkan på anställdas arbetsstatus kommuniceras tillräckligt till alla anställda
- Prestationsmått är relaterade till det jobb som utförs
- Chefer eller medarbetare som tillhandahåller input till utvärderingen måste vara tillräckligt utbildade för att kunna tillhandahålla objektiv input
- Anställda får snabb feedback om prestanda och rimlig tid och stöd för att förbättra sina prestationer
Hjälp med att utveckla ett system är tillgängligt via en mängd olika källor inklusive konsulter, tidskrifter och böcker och programvara. Dessutom, med tanke på de juridiska konsekvenserna av bedömningar, bör småföretagare få sina företags prestationsbedömningsprocesser, inklusive utbildning av chefer och anställda, granskade av en kvalificerad advokat.
BIBLIOGRAFI
Antonioni, David. 'Förbättra prestationshanteringsprocessen innan du avbryter prestationsbedömningar.' Compensation & Benefits, Vol. 26 .
Grote, Dick. 'Prestationsbedömningar: Lösa tuffa utmaningar.' HR-tidningen . Juli 2000.
'Hur man utför en prestationsgranskning.' Personal idag . 14 februari 2006.
Koziel, Mark J. 'Ge och ta emot prestationsutvärderingar.' CPA Journal . December 2000.
Myers, Joel. 'Hur man utvärderar ditt utvärderingssystem.' Memphis Business Journal . 9 februari 2001.
Olsztynski, Jim. 'Hur man kritiserar, kritiserar viktigt för handledare.' Klipp . December 2005.
Thomson, Sally. 'Mat till eftertanke: Att ge feedback till personalen är ett utmärkt test på en chefs skicklighet.' Sjuksköterskestandard . 23 november 2005.
