FAMILJEÄGDA FÖRETAG

Ett familjeägt företag kan definieras som alla företag där två eller flera familjemedlemmar är inblandade och majoriteten av ägande eller kontroll ligger inom en familj. Familjeägda företag kan vara den äldsta företagsorganisationen. Gårdar var en tidig form av familjeföretag där det vi tänker på idag som privatlivet och arbetslivet sammanflätades. I stadsmiljöer var det en gång normalt för en butiksägare eller läkare att bo i samma byggnad där han eller hon arbetade och familjemedlemmar hjälpte ofta till med verksamheten efter behov.

Sedan början av 1980-talet har den akademiska studien av familjeföretag som en distinkt och viktig handelskategori utvecklats. Idag erkänns familjeägda företag som viktiga och dynamiska deltagare i världsekonomin. Enligt US Bureau of the Census är cirka 90 procent av amerikanska företag familjeägda eller kontrollerade. Sträcker sig i storlek från tvåpersonspartnerskap till Fortune 500 företag, dessa företag står för hälften av landets sysselsättning och hälften av hennes bruttonationalprodukt. Familjeföretag kan ha vissa fördelar framför andra affärsenheter i sitt fokus på lång sikt, deras engagemang för kvalitet (som ofta är förknippat med efternamnet) och deras omsorg och omtanke för anställda. Men familjeföretag står också inför en unik uppsättning ledningsutmaningar som härrör från överlappningen av familje- och affärsfrågor.

FRÅGOR I FAMILJFÖRETAG

Ett familjeföretag kan beskrivas som en interaktion mellan två separata men anslutna system - företaget och familjen - med osäkra gränser och olika regler. Grafiskt kan detta koncept presenteras som två skärande cirklar. Familjeföretag kan inkludera många kombinationer av familjemedlemmar i olika affärsroller, inklusive män och hustrur, föräldrar och barn, storfamiljer och flera generationer som spelar rollerna som aktieägare, styrelseledamöter, arbetspartner, rådgivare och anställda. Konflikter uppstår ofta på grund av att dessa roller överlappar varandra. De sätt som individer vanligtvis kommunicerar inom en familj kan till exempel vara olämpliga i affärssituationer. På samma sätt kan personliga bekymmer eller rivaliteter överföras till arbetsplatsen till nackdel för företaget. För att lyckas måste ett familjeföretag hålla kommunikationslinjer öppna, använda strategiska planeringsverktyg och anlita hjälp av externa rådgivare efter behov.

Familj kontra icke-familjemedarbetare

Det finns ett antal vanliga problem som de flesta familjeföretag står inför en eller annan gång. Att attrahera och behålla anställda som inte är familjemedlemmar kan vara problematiskt eftersom sådana anställda kan ha svårt att hantera familjekonflikter på jobbet, begränsade möjligheter till framsteg och den särskilda behandlingen som ibland ges familjemedlemmar. Dessutom kan vissa familjemedlemmar motbjuda utomstående som förs in i företaget och medvetet göra saker obehagliga för icke-familjemedarbetare. Men utomstående kan tillhandahålla en stabiliserande kraft i ett familjeföretag genom att erbjuda ett rättvist och opartiskt perspektiv på affärsfrågor. Familjeföretagsledare kan genomföra exitintervjuer med avresande icke-familjemedarbetare för att fastställa orsaken till omsättningen och utveckla en åtgärd för att förhindra det.

Anställningskvalifikationer

Många familjeföretag har också problem med att fastställa riktlinjer och kvalifikationer för familjemedlemmar som hoppas kunna delta i verksamheten. Vissa företag försöker begränsa deltagandet av personer med vissa relationer till familjen, såsom svärföräldrar, för att minimera konfliktpotentialen. Familjeföretag utsätts ofta för att anställa släktingar eller nära vänner som kanske saknar talang eller skicklighet för att ge ett användbart bidrag till verksamheten. När de väl är anställda kan det vara svårt att sparka, även om de kostar företaget pengar eller minskar andra anställdas motivation genom att uppvisa en dålig attityd. En strikt policy att bara anställa personer med legitima kvalifikationer för att fylla befintliga öppningar kan hjälpa ett företag att undvika sådana problem, men bara om policyn tillämpas utan undantag. Om ett företag tvingas anställa en mindre än önskvärd anställd föreslår analytiker att de tillhandahåller särskild utbildning för att utveckla en användbar talang, anlitar hjälp från en icke-familjemedarbetare vid utbildning och övervakning och tilldelar speciella projekt som minimerar negativ kontakt med andra anställda.

Löner och kompensation

En annan utmaning som familjeföretag ofta möter är att betala löner till och dela vinsten mellan familjemedlemmar som deltar i företaget. För att växa måste ett litet företag kunna använda en relativt stor andel av vinsterna för expansion. Men vissa familjemedlemmar, särskilt de som är ägare men inte anställda i företaget, kanske inte ser värdet på utgifterna som minskar den aktuella utdelningen de får. Detta är en källa till konflikt för många familjeföretag och en extra svårighetsgrad att göra nödvändiga investeringar i verksamheten för fortsatt framgång. För att säkerställa att lönerna fördelas rättvist mellan familjemedlemmar och icke-familjemedarbetare bör företagsledare matcha dem till branschens riktlinjer för varje arbetsbeskrivning. När ytterligare kompensation behövs för att belöna vissa anställda för deras bidrag till företaget, kan frynsfördelar eller kapitalutdelningar användas.

Följd

En annan viktig fråga som rör familjeföretag är arv - att bestämma vem som tar över ledarskap och / eller ägande av företaget när den nuvarande generationen går i pension eller dör. Nyckeln till att undvika konflikter om vem som tar över ett företag är att ha en väldefinierad plan på plats. En familjereträtt, eller ett möte på neutral mark utan distraktioner eller avbrott, kan vara en idealisk miljö för att öppna diskussioner om familjemål och framtida planer, tidpunkten för förväntade övergångar och förberedelserna för den nuvarande generationen för att avgå och den framtida generationen för att ta över. När arvet skjutits upp kan äldre släktingar som förblir involverade i familjeföretaget utveckla en preferens för att bibehålla status quo. Dessa människor kan motstå förändringar och vägrar att ta risker, även om en sådan attityd kan hämma företagens tillväxt. Affärsledarna bör vidta åtgärder för att gradvis ta bort dessa släktingar från företagets dagliga verksamhet, inklusive att uppmuntra dem att engagera sig i externa aktiviteter, ordna dem att sälja en del av sina aktier eller konvertera det till preferensaktier eller eventuellt omstrukturera företaget för att späda deras inflytande.

Familjeledare kan ta ett antal steg för att undvika att fastna i dessa vanliga fallgropar. Att ha ett tydligt uttalande om mål, en organiserad plan för att uppnå målen, en definierad hierarki för beslutsfattande, en fastställd plan för arv och starka kommunikationslinjer hjälper till att förhindra att många möjliga problem uppstår. Alla familjemedlemmar som är involverade i verksamheten måste förstå att deras rättigheter och skyldigheter skiljer sig hemma och på jobbet. Medan familjerelationer och mål har företräde hemma, kommer företagets framgång först på jobbet.

När känslor tränger in i arbetsförhållanden, något som händer i alla företag då och då och de oundvikliga konflikterna mellan familjemedlemmar uppstår, måste chefen ingripa och fatta de objektiva beslut som är nödvändiga för att skydda företagets intressen. I stället för att ta del i en tvist, måste chefen göra det klart för alla anställda att personliga meningsskiljaktigheter inte får störa arbetet. Detta tillvägagångssätt bör avskräcka anställda från att spela för position eller spela politik. Affärsledaren kan också tycka att det är användbart att ha regelbundna möten med familjemedlemmar och att skriva alla affärsavtal och policyriktlinjer skriftligen.

PLANERINGSPROCESSEN

Strategisk planering - centrerad kring både affärs- och familjemål - är avgörande för framgångsrika familjeföretag. Faktum är att planering kan vara mer avgörande för familjeföretag än för andra typer av affärsenheter, för i många fall har familjer en majoritet av sina tillgångar bundna i verksamheten. Eftersom mycket konflikt uppstår på grund av skillnader mellan familje- och affärsmål, krävs planering för att anpassa dessa mål och formulera en strategi för att nå dem. Den ideala planen gör det möjligt för företaget att balansera familjens och affärsbehovet till allas fördel.

Familjeplanering

I familjeplanering samlas alla intresserade familjemedlemmar för att utveckla ett uppdragsutlåtande som beskriver varför de är engagerade i verksamheten. Genom att tillåta familjemedlemmar att dela sina mål, behov, prioriteringar, styrkor, svagheter och förmåga att bidra hjälper familjeplanering till att skapa en enhetlig vision för företaget som kommer att styra framtida affärer.

Ett speciellt möte som kallas familjeret eller familjeråd kan vägleda kommunikationsprocessen och uppmuntra engagemang genom att ge familjemedlemmar en plats för att yttra sig och planera för framtiden på ett strukturerat sätt. Genom att delta i familjens reträtt kan barn få en bättre förståelse för affärsmöjligheterna, lära sig om hantering av resurser och ärva värderingar och traditioner. Det ger också en möjlighet att diskutera och lösa konflikter. Ämnen som tas med till familjeråd kan inkludera: regler för att gå med i verksamheten, behandling av familjemedlemmar som arbetar och inte arbetar i verksamheten, svärföräldrarnas roll, utvärderingar och löneskalor, aktieägande, sätt att ge ekonomisk säkerhet för äldre generationen, utbildning och utveckling av juniorgenerationen, företagets image i samhället, filantropi, möjligheter för nya företag och olika intressen bland familjemedlemmar. Familjerådets ledarskap kan ske på en roterande basis, eller en extern familjeföretagskonsult kan anställas som en facilitator.

Affärsplanering

Affärsplanering börjar med de långsiktiga mål och mål som familjen har för sig själva och för verksamheten. Affärsledarna integrerar sedan dessa mål i affärsstrategin. I affärsplanering analyserar företagets styrkor och svagheter i förhållande till dess miljö, inklusive dess organisationsstruktur, kultur och resurser. Nästa steg handlar om att identifiera möjligheter för företaget att bedriva, med tanke på dess styrkor och hot för företaget att hantera, med tanke på dess svagheter. Slutligen avslutas planeringsprocessen med skapandet av en uppdragsbeskrivning, en uppsättning mål och en uppsättning allmänna strategier och specifika åtgärdssteg för att uppfylla målen och stödja uppdraget. Denna process övervakas ofta av en styrelse, en rådgivande styrelse eller professionella rådgivare.

Successionsplanering

Successionsplanering innebär att man bestämmer vem som kommer att leda företaget i nästa generation. Tyvärr överlever mindre än en tredjedel av familjeägda företag övergången från den första generationen av ägande till den andra, och endast 13 procent av familjeföretagen finns kvar i familjen över 60 år. Problem med övergången kan uppstå av ett antal skäl: 1) verksamheten var inte längre livskraftig; 2) nästa generation ville inte fortsätta verksamheten, eller 3) det nya ledarskapet var inte förberett för bördan av full operativ kontroll. Brist på planering är dock den överlägset vanligaste bakomliggande orsaken till att ett företag misslyckas i generationsövergången. Vid en given tidpunkt står hela 40 procent av de amerikanska företagen inför arvsfrågan, men relativt få gör successionsplaner. Företagare kan vara ovilliga att möta frågan eftersom de inte vill avstå från kontrollen, känner att deras efterträdare inte är redo, har få intressen utanför verksamheten eller vill upprätthålla den identitetskänsla som de så länge har fått från sitt arbete.

virginie ledoyen naken barntjuven

Men det är viktigt att arvsprocessen planeras noggrant innan den blir nödvändig på grund av ägarens sjukdom eller död. Familjeföretag rekommenderas att följa en femstegsprocess för planering av arv: initiering, urval, utbildning, ekonomiförberedelse och övergång.

I inledningsfasen introduceras möjliga efterträdare till verksamheten och guidas genom en mängd olika arbetsupplevelser med ökat ansvar.
I urvalsfasen väljs en efterträdare och ett schema utvecklas för övergången. Analytiker rekommenderar nästan enhälligt att efterträdaren är en enskild individ och inte en grupp syskon eller kusiner. I viss mån, genom att välja en grupp, skjuter det befintliga ledarskapet bara beslutet eller lämnar det till nästa generation att reda ut.
Under utbildningsfasen överlämnar företagsägaren gradvis regeringen till efterträdaren, en uppgift i taget, så att han eller hon kan lära sig kraven på positionen.
Förberedelser för ekonomi innebär att arrangemang görs så att den avgående ledningsgruppen kan ta ut medel tillräckligt för att gå i pension. Ju mer tid som används för att förbereda sig för de ekonomiska konsekvenserna av denna övergång desto mer sannolikt kommer ett företag att kunna undvika att belastas i processen.
Under övergångsfasen byter företaget händer - företagsägaren avlägsnar sig från företagets dagliga verksamhet. Det sista steget kan vara det svåraste, eftersom många företagare har stora svårigheter att släppa familjeföretaget. Det hjälper när företagets ägare etablerar externa intressen, skapar en sund ekonomisk bas för pensionering och får förtroende för efterträdarens förmågor.

Fastighetsplanering

Fastighetsplanering involverar de ekonomiska och skattemässiga aspekterna av att överföra ägandet av familjeföretaget till nästa generation. Familjer måste planera att minimera sin skattebörda vid tidpunkten för ägarens död så att resurserna kan förbli inom företaget och familjen. Tyvärr är skatteregler i dag avskräckande för familjer som vill fortsätta verksamheten. Arvingar beskattas av företagets värde i hög takt när äganderätten överförs. På grund av dess komplexitet hanteras fastighetsplanering normalt av ett team av professionella rådgivare som inkluderar en advokat, revisor, ekonomisk planerare, försäkringsagent och kanske en familjeföretagskonsult. En fastighetsplan bör upprättas så snart verksamheten blir framgångsrik och sedan uppdateras när affärs- eller familjeförhållandena förändras.

En teknik som är tillgänglig för ägare av familjeföretag vid planering av sin egendom är känd som 'fastighetsfrysning'. Denna teknik gör det möjligt för företagsägaren att 'frysa' värdet på verksamheten vid en viss tidpunkt genom att skapa önskat lager, som inte uppskattas i värde, och sedan överföra det gemensamma beståndet till hans eller hennes arvingar. Eftersom majoriteten av aktierna i företaget föredras och inte uppskattas sänks fastighetsskatten. Arvingarna är skyldiga att betala presentskatt, dock när det föredragna lagret överförs till dem.

Det finns en mängd olika verktyg som kan hjälpa en företagsägare att skjuta upp överföringsskatterna för att lämna in ett familjeföretag. En grundläggande testamente beskriver ägarens önskemål om fördelning av egendom vid hans eller hennes död. Ett levande förtroende skapar en förvaltare för att förvalta ägarens egendom som inte omfattas av testamentet, till exempel under en lång sjukdom. Ett äktenskapligt avdragsförtroende överför egendom till en efterlevande make i händelse av ägarens död, och inga skatter är skyldiga förrän makan dör. Det är också möjligt att betala fastighetsskatten i samband med överföringen av ett familjeföretag på avbetalningsbasis, så att ingen skatt är skyldig på fem år och resten betalas i årliga delbetalningar under en tioårsperiod. Det finns andra tekniker som gör det möjligt för företagsägare att utesluta en del eller alla sina tillgångar från fastighetsskatter, inklusive ett enhetligt kredit- / undantagsförtroende, ett dynamiskt förtroende och en årlig uteslutningspresent. Eftersom lagar ändras ofta är det mycket lämpligt att behålla juridisk hjälp.

HJÄLP I PLANERINGEN

En professionell familjeföretagskonsult kan vara en enorm tillgång när man möter planeringsfrågor. Konsulten är en neutral part som kan stabilisera de känslomässiga krafterna inom familjen och ge kompetensen att arbeta med många familjer i många branscher. De flesta familjer tror att deras är det enda företaget som står inför dessa svåra problem, och en familjeföretagskonsult ger ett uppfriskande perspektiv. Dessutom kan familjeföretagskonsulten inrätta ett familjeråd och en rådgivande nämnd och fungera som en facilitator för dessa två grupper.

Rådgivande styrelser kan inrättas för att ge råd till företagets verkställande direktör eller styrelse. Dessa styrelser består av fem till nio icke-familjemedlemmar som träffas regelbundet för att ge råd och vägledning till företaget. De kan också ta bort känslorna från planeringsprocessen och ge objektiv input. Rådgivande styrelseledamöter bör ha affärserfarenhet och kunna hjälpa verksamheten att nå nästa tillväxtnivå. I de flesta fall ersätts nämnden på något sätt.

När familjeföretaget växer kan familjeföretagskonsulten föreslå olika alternativ för familjen. Ofta rekryteras professionella chefer som inte är familjemedlemmar eller en extern VD för att spela en roll i företagets framtida tillväxt. Vissa familjer behåller helt enkelt ägandet av verksamheten och låter det fungera med få eller inga inblandade familjemedlemmar.

FRAMTIDEN FÖR FAMILJFÖRETAG

Som Tracy Perman förklarar i henne Arbetsvecka artikeln 'Taking the Pulse of Family Business', två breda trender är synliga inom familjeföretag när vi blir bekväma på 2000-talet. För det första signalerar åldringen av babyboomgenerationen en kommande ägarförändring för många familjeföretag inom de närmaste tio åren. För det andra kommer fler och fler av dessa företag att tas över av kvinnor och fortsätter en trend som har varit synlig sedan sekelskiftet. Perman fortsätter med att lyfta fram lite statistik om kvinnoägda familjeföretag som gör att denna trend mot kvinnligt ägande verkar ganska positiv. Nya studier har visat, förklarar Perman, att 'kvinnoägda företag var mer benägna att fokusera på arvplanering, har 40 procent lägre andel av familjemedlemmar, tenderar att vara mer finansiellt konservativa och ha mindre skulder än manligt ägda företag. '

Vissa familjeägda företag finner att det inte längre antas att barn vill ta över ett familjeföretag. Om grundarna av ett företag vill ha det i familjens händer bör de vara säkra på att vidta proaktiva åtgärder för att locka framtida generationer till verksamheten.

Utsätt familjemedlemmar för alla aspekter av verksamheten, inklusive anställda, kunder, produkter och tjänster.
Definiera företagets attraktiva egenskaper i termer som kommer att tilltala lyssnaren.
Känn igen de faktorer som har potential att avskräcka familjemedlemmar från att stanna kvar i verksamheten. Dessa faktorer kan sträcka sig från personliga intressen som ligger inom andra områden till konflikter med andra familjemedlemmar.
Belöna familjemedlemmar som bestämmer sig för att gå med eller stanna i familjeföretaget. De 'pris' som efterträdarna betalar för att gå med och driva ett familjeföretag kan innefatta att avstå från karriärmöjligheter som de tycker är ekonomiskt och personligt attraktiva. Det kan tyckas att en ny familjemedlem kommer in i ett familjeföretag att han eller hon lider av förlust av integritet. Konflikter kan uppstå mellan förälder och barn när deras hanteringsstilar strider mot varandra. Ett företag kan göra kompromisser - som att göra det möjligt för efterträdaren att tillbringa mer tid med sin familj eller anställa en tillfällig chef för att buffra konflikter mellan förälder och barn. Men företagets 'kostnad' och efterträdarens 'pris' måste vara överkomliga för båda.
Ge familjemedlemmar försäljningsställen för att utforska deras idéer, intressen och oro.

Belöningarna med ett familjeägt företag är många, liksom utmaningarna. De familjemedlemmar som hanterar familjeföretaget bör njuta av själva verksamheten om de ska lyckas och förmedla en känsla av entusiasm för verksamheten när det är dags för dem att lämna över tyglarna.