Huvud Liten Till Snabb Hur JetBlue-grundare David Neeleman lanserade ett nytt flygbolag under en pandemi

Hur JetBlue-grundare David Neeleman lanserade ett nytt flygbolag under en pandemi

Ditt Horoskop För Imorgon

ICY-VÄDERSYSTEMET som trillade upp Atlanten och glaserade New York City den 14 februari 2007 var otäck, men inte det värsta som flygbolagen någonsin hade konfronterat. Huvudföretag som American och Delta kände borrningen. De avbröt flygningar i väntan medan de flyttade utrustning och besättningar för att kringgå stormen och minimera störningar. Det nyare barnet på asfalten JetBlue, flög först in i storm ansiktet. Och floppade.

Lågprisflygbolaget var knappt sju år gammal och växte snabbt och lyckligt för att kunderna älskade sin panache, prissättning och produkt - bekväma sittplatser, gratis satellit-TV och frihjul men ändå uppmärksamma flygbesättningar. Koncentrationen av sin flotta i New York och Boston gjorde dock transportören mer sårbar för vinterväder, och när stormen började utplåna operationerna fick JetBlue snabbt reda på att dess kommunikations- och logistiknät inte hade skalats med resten av utrustningen. Med besättningar som var fasta på plats skulle flygbolaget avbryta mer än 1000 flygningar under fem dystra dagar och stränga kunder från Karibien till Queens. En jet full av passagerare satt på asfalten i åtta timmar. Debacle kostade slutligen flygbolaget 30 miljoner dollar.

Redan innan stormen hade gått, JetBlue grundare och VD David Neeleman genomförde en direkt ursäktsturné och lovade att uppgradera system och göra saker rätt av kunderna. 'Det här kommer att bli ett annat företag på grund av detta', sa han The New York Times . Han hade rätt i det. Tre månader senare meddelade JetBlue att Neeleman lämnade VD-posten och blev ordförande. Neeleman var åtminstone inte ombord på ett flyg när hans egen styrelse kastade honom ut genom dörren.

Om du letar efter en fallstudie av en entreprenör som får upprepade gånger stöt av exogena händelser är Neeleman det. Han är också en studie i rebound. I början av 1990-talet byggde han sitt första flygbolag, Morris Air, ur vraket från sitt eget misslyckade resebyrå. Han lanserade JetBlue mindre än två år innan 9/11 grundade flygbolagen i flera veckor, dämpade resor i ett år och gjorde konkurs större delen av branschen. Sedan kom den stormen. 'Du kan inte kontrollera allt', säger han nu utan någon särskild ondska. 'Jag skrev ett e-postmeddelande till besättningen och sa,' Det spelar ingen roll vad som händer dig i livet; det är hur du hanterar det. ' ''

Neeleman började bygga Breeze, hans femte startande flygbolag, strax innan Covid-19 tömde landets flygplatser. Det var efter att han hade återvänt från Brasilien, där han startade det oerhört framgångsrika Azul Airlines 2008. 'Jag hade 50 anställda för Breeze och vi rörde oss längs banan', säger han och gumlar flygsnacks på måndagen nyligen under uppstarts tomma kontor i källaren i en beige byggnad i Darien, Connecticut. 'Det hade varit lätt för mig att säga,' Tyvärr, jag kan bara inte göra det här. ' '' Medan stora flygbolag, inklusive Delta, United och American, skulle få mer än 50 miljarder dollar i lån och bidrag från den federala regeringen för att klara pandemin, skulle Neeleman behöva ploga sina egna pengar, cirka 30 miljoner dollar, i sin nya verksamhet. (Företaget fick senare mindre än 1 miljon dollar i PPP-pengar.) 'Men många av Breeze-teamet lämnade sina jobb för att komma hit', säger han, 'och jag kände bara att jag var skyldig dem att göra det. Så jag sa, OK, låt oss göra det här. Låt oss hålla en fot på bromsen och en fot på gasen. '

Efter mer än ett år lång startrulle blir Breeze flyg den 23 maj med flyg i 16 städer som börjar med Charleston, S.C., Tampa, Florida och Hartford, Connecticut. Nätverket expanderar sedan till och med den 22 juli så långt västerut som Tulsa, Oklahoma och även med Nordvästra Arkansas (aka Bentonville, där Walmart har sitt huvudkontor.) I oktober expanderar Breeze igen när den första av sina Airbus A220 kommer. Biljettpriserna kommer initialt att variera från $ 39 till $ 89 enkel resa.

Vi brukar tänka på flygindustrin som ett företag med ett stort inträdeshinder - alla de dyra flygplanen och terminalerna. Men inträde är inte alls så svårt som att hålla ett flygbolag lönsamt under en lång tidsperiod, vilket dussintals nedlagda flygbolag (Braniff, någon?) Kan visa. Neelemans förmåga att upptäcka möjligheter och para ihop rätt kundservice med krävande operativ effektivitet har hjälpt honom att trotsa oddsen oftare än någon annan flygbolagsentreprenör. Så har ett slags tunnelsyn som kommer med uppmärksamhetsstörning - en funktionsnedsättning som ledde till ett enormt karriärbackfall men som också drivit hans framgång.

hur gammal är ryan howard

'Det finns två fraser jag har hört mycket, säger han. 'En är,' Tja, David, om det var en så bra idé skulle folk ha gjort det redan. ' Verkligen? Den andra är: 'David, det är inte så enkelt.' 'Han pausar. 'Tja, ja, det är det - så enkelt är det.'

LUFTFARTENS HISTORIA är fylld med streckande siffror. Pan Am-grundare Juan Trippe var en sann titan som gjorde flygresor glamorösa på 1930-talet och introducerade jetåldern. Eddie Rickenbacker, den otänkbara racerföraren och första världskrigets jaktflyg, köpte och byggde Eastern Air Lines. Howard Hughes, den väldigt excentriska entreprenören, flygdesignern och Hollywood-producenten, skapade till stor del TWA. Snabbspolning framåt och det finns Richard Branson, musikmogul som tog med sig sitt personliga Cool Britannia-varumärke till Virgin Atlantic. Och låt oss inte glömma Herb Kelleher, en rolig sökande texansk advokat som älskade människor, cigaretter och det vilda Turkiet (inte alltid i den ordningen) och grundade Southwest.

Sedan finns det Neeleman, bara en kille från Salt Lake City. Och det är han - en avslappnad, tillmötesgående kille i en fleeceväst med all hot från en förorts pappa - som kan visa sig vara den mest obevekliga innovatören av alla. Breeze, vars invigningsflyg startar i mitten av maj, är en ny föreställning om hur högkvalitativ lågprisflyg kan se ut. Ända sedan JetBlue har Neeleman, precis som barnet som tittar in i cirkustältet, längtat efter att komma tillbaka till den amerikanska flygindustrin. Men att bara vilja ha något gör inte en affärsplan, så i åratal såg han efter rätt vinkel och ögonblick.

Möjligheten som avslöjade sig själv var denna: De stora aktörerna hade inte bara störtat sina vinster under det senaste decenniet, utan hade också fyllt sina kostnader. Deras arbetskontrakt hade blivit fetare - vilket bara var rättvist med tanke på deras växande lönsamhet. För att kompensera för stigande kostnader förde de stora flygbolagen fler resenärer genom sina nav, där de kunde fylla de större flygplanen de köpte.

Neeleman hade sett detta tidigare - det är en upprepande cykel i hans bransch - och han visste att det öppnade dörren för att flyga direkt mellan mindre marknader. Allegiant, Spirit och Frontier, som skapade segmentet ultra-low-cost-carrier (ULCC), hade redan utnyttjat den öppningen. Neelemans vinkel: Använd teknik för att erbjuda bättre service och lite mer klass än ULCC, men håll priserna lika låga - och sammanfatta allt för människor genom att kalla Breeze 'Seriously Nice.' (Företaget lekte ursprungligen med termen världens trevligaste flygbolag.)

hur lång är yolanda adams

Så det är så att Breeze tar vingar i antingen den bästa eller värsta tiden i historien för att starta ett flygbolag. Värst för att de stora transportörerna har bränt kontanter med en hastighet på mellan 25 och 30 miljoner dollar per dag 2021. Bäst för att vaccinationer och hjordimmunitet gör att människor kan resa fritt igen. Breeze väntar på dem med en flotta på 13 Embraer 190- och E195-er. Företaget kommer att lägga till långväga Airbus 220 på hösten.

I luften kommer Breeze inte att stapla människor ovanpå varandra, inte slå dem med höga avgifter och kommer att erbjuda tre sittplatser: Nice, trevligare och trevligaste - det sista ett prisvärt alternativ i affärsklass på A220-talet. Vid lanseringen kommer Breeze att flyga 49 direktlinjer från 15 städer, som börjar med Tampa till Charleston, North Carolina; andra städer inkluderar Pittsburgh, Nashville och New Orleans. Tänk Rust Belt to Sun Belt.

Linchpin är en passagerarapp som Breeze kommer att använda för att sänka kostnaderna samtidigt som man tar bort friktionen och förbättrar kundens upplevelse - från bokningar till incheckning till bagage till att beställa mat eller åka hem. '' När jag startade JetBlue var det ett kundserviceföretag som bara råkade flyga flygplan, säger Neeleman. 'Breeze är ett teknikföretag som bara råkar flyga flygplan.'

NEELEMAN, 61, kom in i passagerarflygverksamheten genom en sidokast som gick upp och ner. Han föddes i Brasilien, där hans far först var mormonmissionär och sedan journalist. Efter att ha vuxit upp mestadels i Utah skickades också Neeleman till Brasilien för sitt uppdrag. Efter att han kom hem berättade en klasskompis från University of Utah hur en vän hade tidsdelningar i hawaiianska lägenheter som han inte kunde flytta. Neeleman, som kom igång i affärer vid 9 års ålder i sin farfars livsmedelsbutik, bad om ett möte. I affären han slog för att marknadsföra tidsaktierna skulle han betala ägaren ett fast pris per natt och allt ovanför det var hans att behålla. Han rensade 350 dollar vid sin första bokning. snart frågade andra ägare av tidsdelning om hjälp också.

Han tog nästa logiska steg, köpte flygbiljetter i bulk till en rabatt och förpackade dem till sina Hawaii-bundna lägenhetskunder. Snart hade han ett företag på 6 miljoner dollar. Han hoppade av skolan. Och sedan strax före jul 1983 fick han ett samtal från det startande flygbolaget som hade flög alla hans kunder. Det gick ur drift. Neelemans företag gick i sin tur tillbaka med pengar till kunder vars semester hade förstörts.

Liksom sin hjälte, Southwest medgrundare Herb Kelleher, är Neeleman en folksamlare. Och för Breeze fick han en del av JetBlue-bandet igen.

June och Mitch Morris, som ägde en resebyrå i Salt Lake, hade noterat vad den unga entreprenören gjorde. Under deras vinge satte han upp butiken igen, den här gången som Morris Air - först som en chartertjänst och sedan som ett schemalagt flygbolag. I sin utvidgning av Morris Air studerade Neeleman och Morrises Southwest och dess VD, Kelleher, noggrant, och de kopierade så mycket de kunde i både verksamhet och kultur. Vid 1990-talet hade de expanderat till mer än ett dussin städer.

1993, juni Morris, sjuk med cancer, kontaktade Kelleher för att fråga om att kombinera deras två företag. Southwest köpte Morris Air för $ 129 miljoner i lager, och Neeleman flyttade till Southwest som en del av affären. (Lyckligtvis skulle juni Morris återhämta sig.) För Neeleman var det ett drömscenario, för han skulle komma att arbeta med Kelleher, hans hjälte, och hade en chans att ta över företaget en dag. 'Han fick mig att tro att om jag tänkte på mina P och Q skulle jag vara hans efterträdare någon dag', sa Neeleman till NPR 2019.

Fem månader senare sparkade Kelleher Neeleman. Resonemanget: Även dina största fans kan inte ta mer av dig, berättade Kelleher för honom. Neeleman brydde sig inte så mycket om sina P och Q som att besätta dem, försökte sätta sitt prägel på Southwest och misslyckades med att hålla sin ADD i schack. Han hade varit ansvarig för att slå samman de två organisationerna över en tvåårs tidslinje. Han hade gjort det på sex månader men hade drivit sina kollegor till distraktion med sin intensitet.

Tillbaka i Salt Lake drömde Neeleman om att starta ett annat inhemskt flygbolag, men han hade undertecknat en femårig klausul om konkurrensen. Han såg till Kanada och blev investerare och grundare av WestJet. Och han tänkte på innovationer som han kunde få till branschen även utan flygplan. En relationsdatabas som Neeleman och en Morris Air-kollega hade utvecklat för att analysera biljettpriser, scheman och lönsamhet samt utfärda e-biljetter, blev grunden för en ny boknings- och dataplattform, Navitaire. Den används av många flygbolag idag, inklusive Breeze. Paret sålde Navitaire till Hewlett-Packard 1998.

När han grundade JetBlue 2000 lutade Neeleman kraftigt på ett av koncepten han hade lånat från Kelleher: tjänarledarskap. (Uttrycket myntades faktiskt av AT & T-chef Robert K. Greenleaf.) Det är en populär filosofi och ett enkelt koncept: Du arbetar för dina anställda, inte tvärtom - och en av de viktigaste aspekterna är att prata. Om du gör det till allas ansvar att betjäna kunden, borde du göra det också, chef. Kelleher skulle regelbundet arbeta ombord och servera drycker (naturligt) och till och med hjälpa till att städa flygplan - snabba vändningar var viktiga för Southwests framgång.

Neeleman transporterade begreppet glada människor som kör ett lyckligt flygbolag till New York. Han flyttade sin familj österut - inte lätt med nio barn i släp - och samlade in 135 miljoner dollar. Och precis som Kelleher satte han tonen genom att stryka JetBlues flygplan, servera drycker och fråga kunderna hur han kunde göra bättre. Och han hjälpte till att rengöra jetstrålarna. 'Ju fler människor du tjänar, desto fler liv du förändrar, desto lyckligare är du också', har han sagt.

Precis som Kelleher är Neeleman en folksamlare. För Breeze fick han en del av JetBlue-bandet igen. Kritiskt tillade han rekryter från ULCC-pionjären Allegiant, som tog med sig strategiska ekonomiska insikter. ”Många av teammedlemmarna gick med av samma anledning: De arbetade med honom tidigare eller de visste att han var en visionär som kunde skapa något speciellt”, säger CFO Trent Porter, en tidigare Allegiant-chef.

'Det är hans energi. Hans ledarstil är så annorlunda än för de flesta VDar, säger Doreen DePastino, Brises vice vd för flyg, stationer och gästtjänster och en av JetBlue-stammen. - Han vill verkligen känna sina teammedlemmar. Människor graverar mot honom. ' När du kombinerar vision med karisma är det lättare att få människor att köpa idéer som kan verka långsökta, som att sätta en TV-skärm i varje ryggstöd (en JetBlue-innovation). 'Folk skulle säga,' Det här kommer inte att fungera, 'och plötsligt skulle vi göra det, och det skulle fungera', säger DePastino.

DEN STRATEGISKA UTMANINGEN av att driva ett flygbolag handlar om detta: Var flyger vi, på vilken driftskostnadsnivå och hur skiljer vi kundservice? Dessa är analoga med problem som de flesta företag står inför, men inom flyg är allt förstorat. På JetBlue och nu Breeze har Neeleman sökt nya svar.

”Var” -frågan har kanske varit den enklaste att räkna ut för Breeze - för både de stora flygbolagen och ULCC: erna gav upp gräset redan före pandemin. Delvis på grund av deras fackliga kontrakt, som begränsade deras förmåga att flyga mindre jetflygplan, packade majorsen fler människor på större plan. När ULCC: n mognade gjorde de samma sak. 'Med större flygplan måste du jaga större och större marknader', förklarar Lukas Johnson, Brises kommersiella chef, ett jobb som han hade på Allegiant. Små och medelstora marknader blir kvar. 'Många städer i mitten av landet har inte sett mycket platstillväxt de senaste åren', säger han.

Breeze-appen är utformad för att eliminera chokepunkter mellan passagerare och flygplan. Det betyder färre människor på marken och lägre kostnad.

När Breeze analyserade uppgifterna upptäckte den att en hel kategori av städer och rutter var underbetjänade. FAA sammanställer en statistik som kallas passagerare varje dag (PDEW) som innehåller exakt var folk reser och vad de betalar i genomsnitt. En marknad som Huntsville, Alabama, till Orlando har relativt låg PDEW eftersom det är obekvämt att flyga mellan dessa två punkter; passagerare måste byta i Atlanta eller Charlotte. I stadspar som detta tror Breeze att det kan expandera PDEW exponentiellt genom att erbjuda direkttjänst. Plötsligt ser folk på det och säger att jag kan flyga dit om en timme och för 59 dollar. Jag ska åka tre eller fyra gånger om året. Det skapar bara en marknad, säger Neeleman. (I det här fallet kallas marknaden VFF, som för att besöka vänner och familj.)

Breeze syftar också till att få en kostnadsfördel i de typer av flyg det flyger. De flesta flygbolag syftar till att optimera ett mått som kallas kostnad per tillgänglig sittmil, som mäts mot intäkter per tillgänglig sittmil - den allmänna idén är att intäkterna ska överstiga kostnaden, som är variabel. På Azul förstod Neeleman att flygplanets resekostnader - de fasta kostnaderna - kunde vara lika viktiga för att få en konkurrensfördel. Och det är där en effektiv Airbus 220-300 kan vinna. Att köra den strålen kostar till exempel bara en tredjedel av vad den större A321 kostar. Den större jetplanet kan ha lägre genomsnittliga sittplatskostnader, men har mycket högre totalkostnader, särskilt när avståndet expanderar. 'I så fall vinner den lägre resekostnaden', säger Johnson.

hur lång är claudia sampedro

Det finns ingen formel för den tredje delen av Brises strategi, som företaget efter en viss förfining av slagordet 'världens trevligaste flygbolag' nu kallar 'Seriously Nice'. En sak trevlig är inte, säger Neeleman, är en anställd som ler till dig efter att du har väntat i kö i 30 minuter. Breeze-appen är utformad för att eliminera chokepunkter mellan passagerare och flygplan. Det betyder färre människor på marken och lägre kostnad.

Breeze introducerar också ett program där det kommer att anställa högskolestudenter från Utah Valley University och forma dem till kundtjänstmaskiner. I utbyte mot lön, gratis undervisning och bostäder kommer studenterna att genomgå utbildning och sedan arbeta 15 eller så dagar i månaden medan de tar sina högskolekurser online. 'Det stora är att vi kommer att erbjuda en fantastisk service med snälla människor på ett vackert flygplan med en rolig atmosfär', säger DePastino.

Eftersom Neeleman har förberett sig för Bries lansering under det senaste året har pandemin förändrat branschens schackbräde till företagets fördel. Majorerna tvingades drastiskt minska sina flottor, lämnade de minst effektiva jetplanerna och övergav marginalmarknaderna grossist. Det är ett scenario för Breeze. 'Större marknader finns på vår lista nu', säger Porter. 'Det totala utrymmet vi kan ta itu med är faktiskt större.'

Det fönstret kommer inte att vara öppet länge. Återhämtningen av den inhemska flygindustrin får fart i månaden och flygbolagen återställer tjänsten så fort de kan. Flygplatser och flygplan fylls. Det kommer att finnas fler och längre rader och kunder med frustrationer. Neeleman, som inte kan följa linjer - de signalerar ineffektivitet och ouppmärksamhet för kunderna - kommer att vara där och betjäna den enstaka kunden själv och alltid leta efter nya vinklar. 'Det gör mig galen när jag går till en flygplats och går förbi Starbucks och det står 50 personer i kö', säger en man som inte ens dricker kaffe. 'Hur i helvete kan vi föreställa oss hela det här?'

Uppgifterna tyder på att ungefär ett nytt flygbolag ett decennium faktiskt trivs. Neeleman har gjort det utan motstycke fyra gånger och tror att han kan göra det igen. Hans rekord tyder på att det borde vara en bris - om än med enstaka turbulens.