Huvud Bästa Arbetsplatser Hur man leder med empati som en fyrstjärnig general

Hur man leder med empati som en fyrstjärnig general

Ditt Horoskop För Imorgon

Som Covid-19-pandemin intensifierade sitt angrepp hemma och utomlands, pensionerad fyrstjärnig general Stanley McChrystal befann sig i pressande efterfrågan. Sedan 2011 har McChrystal - som, som befälhavare för USA: s specialoperationer i Irak efter den 11 september, orkestrerat fångsten av Saddam Hussein - använt sin militära skicklighet för att bygga ett företagskonsultföretag, McChrystal Group, med före detta Navy SEAL Chris Fussell . Paret kodifierade sina ledarskapsinsikter i en bästsäljande bok, Team of Teams: Nya regler för engagemang för en komplex värld .

När landet, kanske alltför gradvis, skiftade till krigsfot mot en ny och osedd viral fiende, framkom McChrystal som en myndighet för myndigheterna, en motivator för motiverarna - och skrev en passionerad kallelse till vapen för The New York Times . Han gav råd till chefer i företag som Deutsche Bank och Verizon och blev chef för Covid-19-svarsstrategin för staden Boston.

Ändå tog McChrystal generöst tid att prata med Inc. och dela sin visdom om att motivera lag när världen verkar på väg att spåra. Han betonar empati, äkthet och att föregå med gott exempel.

hur mycket är lansen brutto värd

'Prioritet är uppriktighet', förklarar McChrystal. Utmaningar under en kris kan förändras snabbt och oförutsebart. Så en ledare behöver latitud för att improvisera, vilket kräver teamets tro. 'Du måste göra ett motiverat argument för att stödja det du ber ditt team att göra', säger McChrystal. Begäran kan vara okonventionell och till och med i linje med företagets policy, 'men det kan inte vara något de inte kommer att köpa in.'

Mer affärsmässigt än Patton-liknande trotsar McChrystal militära stereotyper. Som en dekorerad general fortsatte han att ta samma risker som han frågade sitt folk. 'Om personalen på fältet tror att du inte är villig att genomgå samma svårigheter eller fara eller offra som de är', säger generalen, 'har du bara inget ben att stå på.' För att visa sitt orubbliga engagemang gentemot dem, följde McChrystal sina trupper på en operationell razzia minst en gång i veckan när han var i krigszoner: 'Jag gick för att min egen psyke sa att jag måste göra det. Så att de inte tvivlar på mitt mod eller mitt engagemang. '

Efter att McChrystal antog ledarskapet för Joint Special Operations Command 2003 tog han ett kommando i fem år i stället för att arbeta från JSOCs huvudkontor i Fort Bragg i North Carolina eller någon annan avlägsen post. 'Detta gav mig en känslomässig fördel', säger McChrystal. 'Om jag bad dem att göra något, kunde de titta på mig och säga,' Tja, chefen är legit. Han är med oss. ' ''

Ledare i en kris måste också agera med integritet, säger generalen. Några timmar innan McChrystal pratade med Inc. , han hade pratat med en klient som driver en större nationell detaljhandelskedja som säljer produkter som anses vara väsentliga - vilket innebar att kundens butiker behövde vara öppna under karantänen Covid-19. Detta ökade risken för att hans anställda skulle exponeras för viruset, även då styrelsen gav mandat till att alla chefer skulle vara hemma.

'Hur hanterar han det? Han känner sig illojal mot sitt lag. Han vill dela faran, säger McChrystal. 'I det här fallet måste han vara riktigt ärlig mot dem och säga,' Jag känner att jag borde vara där med dig, men jag kan inte vara. ' ''

McChrystal försäkrade ledaren om att han gjorde det rätta och borde inte oroa sig för en motreaktion från ledet. 'Allt du kan göra är att falla tillbaka på din integritet', säger han. 'Jag har upptäckt att om du har skapat en meritlista med ditt team kommer de att ge dig kredit för det. De kommer att acceptera det faktum att du fattar ett svårt beslut. '

I takt med att en kris fortsätter och ändrar riktning och intensitet blir frekvent kommunikation allt viktigare. Medan han ledde JSOC höll McChrystal en daglig 90-minuters videokonferens med befälhavare och andra på fältet, en ny strategi vid den tiden. 'Vi beordrade cirka 400 personer att vara med på videokonferensen', påminner generalen. ”Det vi slutade med var ungefär 7000 teammedlemmar från hela världen, i olika tidszoner, som möttes i 90 minuter om dagen. Det handlade delvis om att bygga empati och anslutning. '

Fördelarna till både teammedlemmar och ledare, förklarar McChrystal. 'Alla på telefonkonferensen fick ren information från hela världen - det är där de riktiga grejerna är ute i kanterna', säger han. Detta gav ledarna den information de behövde för att strategisera och prioritera, och det gav teammedlemmarna inte bara fakta utan också trösten att andra krigsförare hade liknande upplevelser, oavsett var de befann sig.

Videokonferensen var bokstavligen en livräddare: McChrystals ledning blev skarpare och mer lyhörd med intellen från fronten, och framåtpersonalen förstod bättre riskerna och målen för sina uppdrag.

Nu när fjärranslutningen har blivit standardoperatör för kontorsarbetare genom regelbundna Zoom- eller Slack-möten, varnar McChrystal att en ledares beteende fortfarande måste lyssna känslomässigt genom dessa kanaler.

'Vad du än gör måste det vara äkta', säger han. 'Jag har arbetat för några ledare som på något sätt sätter igång, men så snart inser du att det inte är sant. Det är oroande för mig. Jag skulle känna mig skyldig eller obekväm om jag skulle göra det. Ibland bär jag mina känslor för mycket på ärmen, och det erkänner jag. Men igen, jag har alltid upptäckt att de människor du leder är utomordentligt förståliga. Men du måste vara ärlig mot dem. '

hur mycket är chayanne värd

McChrystal punkterar poängen genom att citera en gästtalare på den ledarkurs han undervisar på Yale. 'Hon säger,' Folk kommer att förlåta dig för att du inte är den ledare du borde vara; men de kommer inte att förlåta dig för att du inte är den ledare du säger att du är. ' ''

UTFORSKA MER Bästa arbetsplatser FÖRETAGRektangel