För några år sedan, Dustin Moskovitz, grundare och VD för Asana, öppnade ett möte på ett sätt som, i de flesta företag, skulle ha kommit som direkt passiv-aggressiv.
De San Francisco-företaget, som tillverkar affärsprogramvara som hjälper team att samarbeta om projekt, höll sin halvårliga Road Map Week.Under den tiden pausar alla operationer i fem dagar av eftertanke, bedömning och planering. En av de många sessionerna i Road Map Week handlade om strukturen för framtida Road Map Weeks; försäljnings- och produktgrupperna hade motstridiga idéer om hur de skulle fungera.
Moskovitz, en lågmild miljardär med buskigt hår som vanligtvis ses i en rutig skjorta, startade diskussionen genom att förklara exakt hur han skulle vilja se konflikten löstas. Sedan ursäktade han sig och lämnade rummet. Trettio minuter senare kallades Moskovitz till. Domen: Hans föreslagna lösning hade avfärdats artigt. Personalen hade kommit fram till en bättre.
Moskovitz kunde inte ha varit mer nöjd. Genom att avvisa hans förslag demonstrerade hans anställda en av Asanas centrala principer, både företaget och mjukvaran det gör: Chefen har inte alltid rätt, även om han alltid är chefen. Många företag betalar läpparna för detta begrepp; Asana har institutionaliserat det och gjort det som datorkod.
Asana menar det - så mycket att Moskovitz kommer att gå ut ur ett möte, som han gjorde den dagen 2016, snarare än att riskera att påverka resultatet med sina två cent. 'Även om du säger till dem att det är deras samtal, vet du vad VD tror kan kännas likvärdigt med en direkt order', säger han. 'I det här fallet hade jag tagit några av de ursprungliga besluten själv, vilket gav dem extra tröghet, så jag ville skapa en container där teamet kände sig fritt att gå sin egen väg.'
För alla de trendiga varelserna som Asana erbjuder - yogakurser, kombucha på kranen, tre gratis och läckra ekologiska måltider om dagen, obegränsad semester och generös familjelov - de överdrivna förmånerna är inte nödvändigtvis det som får människor hit, inte heller förklarar de varför Asana med 300 anställda är en av de lyckligaste arbetsplatserna? Oftare är det möjligheten att utöva ansvar på ett sätt som är svårt att hitta någon annanstans. Från början planerade Asanas två grundare, Moskovitz och Justin Rosenstein, att bygga en kultur som inte liknar någon annan, en där titlar är smidiga, transparens är absolut, misslyckande möts med Zen-lugn och de enda kvalifikationerna är självmedvetenhet och nyfikenhet.
På så sätt byggde de också en juggernaut. Asana tävlar i ett trångt utrymme. Dess programvara gör det möjligt för teammedlemmar att dela upp komplicerade projekt i diskreta uppgifter, tilldela och schemalägga var och en och spåra deras framsteg, samtidigt som de integreras med e-post, kalendrar och andra applikationer. Rivaler som Trello och Basecamp har många av samma funktioner, men 35 000 betalande företag föredrar Asanas version, och tack vare dem ökar Asanas intäkter med 80 procent per år. Försäljningen nådde uppskattningsvis 60 - 90 miljoner dollar 2017, vilket gav en värdering på 900 miljoner dollar i sin senaste finansieringsrunda.
Låter så mycket Silicon Valley, eller hur? Ändå föddes Asana som ett botemedel mot New Age-ledningsstil som är så utbredd i teknikens huvudstad. I mitten av 2000-talet var Rosenstein produktchef på Google, där hans arbete inkluderade den ursprungliga idén och prototypen för Gchat. I andan av den frittänkande och jämlikhet som präglade Google då förväntades stora beslut vara konsensusdrivna snarare än att dikteras av någon top-down-hierarki. '' Ett levande helvete '', säger Rosenstein, som påminner om prövningen att få grönt ljus på detta sätt. 'Det var så många människor som kunde säga nej, och det fanns inget bra protokoll för vem som kunde säga ja.'
hur gammal är domaren greg mathis
År 2007 lämnade Rosenstein Google för Facebook, där han hjälpte till att komma med en av de nyskapande sociala nätverkens signaturinnovationer, Like-knappen, medan han arbetade under Moskovitz, en av företagets tidigaste anställda på grund av att han varit Mark Zuckerbergs kollegium. Som Facebooks chef för teknik övervakade Moskovitz ett team som växte så snabbt som det kunde fylla tomma Aeron-stolar med kodare. Att hålla reda på vem som arbetade med vad som blev svårare.
Rosenstein frivilligt att hjälpa till, och de två hackade ihop ett internt verktyg som heter Tasks, som delade upp projekt i bitar och gjorde dem lätta att spåra. Uppgifterna var en sådan hit att Rosenstein ombads att avsätta andra uppdrag och bygga ut den.
När de lärde känna varandra upptäckte Moskovitz och Rosenstein att de båda var seriösa utövare av meditation och yoga. (Asana är ett hindi-ord som betyder 'pose', som i yoga.) Oberoende av varandra hade alla funnit omfamningen av östliga vishetstraditioner som buddhism och taoism inte bara förde känslor av välbefinnande utan också ökad produktivitet. Varför undrade de inte att företag utnyttjade det för att underlätta för deras anställda?
'Det finns tusentals år av tradition som har visat sig fungera riktigt bra för att förbättra din effektivitet och sinnestillstånd, men historiskt sett har det bara inte tillämpats på organisatorisk nivå', säger Rosenstein. Men det kan vara. 'Principerna fungerar lika bra som att du skala upp som de gör på individnivå.'
År 2008 lämnade Moskovitz och Rosenstein Facebook för att starta ett företag vars produkt skulle göra det möjligt för team att arbeta mer framgångsrikt, vilket eliminerade mycket av det 'arbete om arbete' som hade tuffat Moskovitz på Facebook. Under den första veckan som en två-personersstart uppnådde de två saker: De skrev en enkel version av Asana-kodbasen och de sammanställde en lista över de värden företaget skulle förkroppsliga.
En sådan övning kan tyckas vara självgiven för ett tvåpersonsföretag utan en produkt, men Rosenstein säger att värdelistan var nyckeln till allt som har hänt sedan: 'Det har alltid varit väldigt kontraintuitivt och konstigt för mig att folk tänker' Åh , kultur - det är det vi kunde sätta på bakbrännaren. ' Kultur är summan av alla interaktioner du har som organisation. Även om vi bara var halshuggna affärsmän, skulle det fortfarande vara den rationella saken att göra.
Ett av dessa värden, tydlighet, är kärnan i hur Asana fungerar både som en produkt och som ett företag. I produkten kan varje uppgift tilldelas endast en person och har en angiven slutförande tid. På samma sätt faller varje arbete som kräver beslut inom företaget inom ett ansvarsområde, eller AOR, och tilldelas en enskild AOR-innehavare. Ansvarsområden tilldelas på grundval av expertis, inte anciennitet. Det finns ingen konsensus eller idéer på flaggstången för att se vad som kan flyga; medan AOR-innehavare uppmuntras att begära andra åsikter och argument i nästan alla fall, är de beslut de fattar slutgiltiga. Alla är VD inom sitt eget inflytande. 'Ibland kallar vi det distribuerad diktatur', säger Rosenstein.
AOR-systemet kräver andra värden för att få bästa resultat. En är äkthet, definierad i Asana som 'att kunna tala hårda sanningar.' För att hjälpa anställda komma över sina inlärda vanor att spela säkert och göra trevligt skickar Asana dem till ett två dagars träningsprogram som erbjuds av Conscious Leadership Group. 'De får bokstavligen öva sig på att tala obehagliga sanningar på ett sätt som är både trubbigt och medkännande', säger Rosenstein. Nästan all information om vem som arbetar med vad som är synlig för alla.
är clinton kelly fortfarande gift
I Zen-buddhismen är att meditera över paradoxer ett sätt att få sinnet att slappna av och släppa vad det tror att det vet. Det är så Asana uppmuntrar människor att närma sig problem. Att hänga på falska dikotomier leder ofta till att företag accepterar avvägningar som de inte behöver acceptera, säger Rosenstein.
Asanas högsta värde, mindfulness, rippas direkt från buddhismen 101. Mindfulness är förmågan att 'vara medveten om vad som händer, att kunna reflektera över och lära av våra misstag och att kunna fatta medvetna beslut framöver om hur vi vill driva, säger Rosenstein. Road Map Week är ett sätt som företaget 'institutionaliserar' mindfulness. Det är huvudvärdet, för i ett så stort kulturellt experiment är mindfulness det som låter företaget se när en ny hypotes inte visar sig som förväntat.
Asanas påfallande tankeväckande atmosfär kan verka som torpor jämfört med de flesta startups snabba-och-bryta-saker, men tanken att dessa startups faktiskt går snabbare är exakt den typ av falsk dikotomi som Rosenstein alltid vill motbevisa. 'Människor som startar företag, de är som,' Vi har inte tid att medvetet reflektera över vart vi ska, för vi är för upptagen med att göra saken, 'säger han. Men när du flammar nya spår kommer resenären som kontrollerar sin kompass nästan alltid att ta en mer direkt väg. 'Vi har sett de extrema fallen av företag som helt upplöses någon gång för att de har underinvesterat i kultur.' (Tar du anteckningar, Uber?)
Du behöver inte köpa in värdet av östliga vishetstraditioner eller bry dig så mycket om anställdas emotionella välbefinnande för att tro att det finns något med Asana-sättet. Rosenstein och Moskovitz delar gärna företagets resultat som bevis. 'Med tiden kommer fler och fler företag bara att se ut så här och det verkar inte ovanligt', säger Rosenstein. 'Människor kommer att upptäcka att det bara är mer effektivt.'
UTFORSKA MER Bästa arbetsplatser FÖRETAGRektangel
