När Mohandas Gandhi var ung advokat var han så blyg att han inte ens kunde ta sig till ordet i en öppen rättssal. Han var också impulsiv och hade ett otäckt humör. Nelson Mandela var en arg nationalist, som argumenterade kraftigt för att gå samman med andra rasgrupper i en koalition för att slåss mot apartheid.
Ändå som jag förklarar i min bok Kaskader , båda männen lärde sig att erövra sig själva och utvecklades till inspirerande ledare som ledde transformationsförändring. Rörelser, som namnet antyder, måste vara kinetiska för att lyckas. De måste börja på ett ställe och hamna någon annanstans, utvecklas och förändras under vägen.
Detsamma gäller för en organisation. För att skapa en verklig inverkan på världen måste du först driva förändringar internt. Varje sann transformation måste börja med värden eftersom värden är hur ett företag respekterar sitt uppdrag. Det kräver engagemang eftersom värden, om de ska vara mer än plattor, alltid kostar något. Stora företag gör dock det åtagandet.
Bygga ett genom av värden
När Lou Gerstner tillträdde som VD för IBM 1993 var företaget nära konkurs. Många trodde att det var en dinosaurie och borde brytas upp. Ändå såg Gerstner att dess kunder behövde det för att hjälpa dem att driva sina missionskritiska system och IBMs död var det sista de ville ha. Han visste att för att rädda företaget skulle han ha förvandlat det och han började med dess värden.
'På IBM hade vi tappat bort våra värderingar,' Irving Wladawsky-Berger , en av Gerstners huvudlöjtnanter, berättade för mig. ”IBM hade alltid uppskattat konkurrenskraft, men vi hade börjat konkurrera med varandra internt snarare än att arbeta tillsammans för att slå tävlingen. Lou stoppade det och till och med släppte några ledande befattningshavare som var kända för strid. '
Att skjuta toppchefer ut genom dörren är aldrig lätt. De flesta är hårt arbetande, ambitiösa och smarta, vilket är hur de började vara toppledare i första hand. Men ibland du måste sparka otäcka människor , även om de utåt verkar som bra artister. Så förändrar du kulturen och bygger en samarbetsplats.
är mike holmes på hgtv gift
Genom att göra det ledde Gerstner en av de stora vändningarna i företagets historia. I slutet av 90-talet blomstrade hans företag igen och fortsätter att vara lönsamt till denna dag. Det hade aldrig varit sant om han såg problemet som enbart av strategi och taktik. IBM var tvungen att byta inifrån först.
Smide delat syfte och delat medvetande
När General Stanley McChrystal först tog över specialstyrkor i Irak visste han att han hade en magnifik konstruerad militärmaskin. Ingen kraft i världen kunde matcha deras effektivitet, expertis och effektivitet. Men trots att de vann varje strid förlorade de kriget.
Problemet, som han förklarade i sin bok, Team av lag , var inte en av kapacitet, utan interoperabilitet. Hans styrkor skulle döda eller fånga Al Qaidas agenter och samla in värdefull intelligens. Ändå tog det ofta veckor för att fångarna skulle ifrågasättas och uppgifterna analyserades. Vid den tiden var informationen ofta inte längre relevant eller användbar.
Vad McChrystal insåg var att om hans styrkor skulle besegra ett nätverk, måste de bli ett nätverk och han bestämde sig för att bygga förbindelser inom sin organisation för att förbättra förtroendet och interoperabiliteten. Han uppgraderade sambandsofficerspositioner för att endast inkludera de bästa operatörerna och inbäddade kommandon i underrättelseteam och vice versa.
Medan den formella strukturen och de traditionella auktoritetslinjerna förblev mycket på plats ändrades verksamhetsprinciperna markant. Omvandlingen var inte omedelbar, men snart ersatte personliga relationer och delat syfte arkaiska sedvänjor, förfaranden och interna rivaliteter. Även de som var motståndskraftiga mot förändring befann sig i underantal och började ändra sina åsikter.
Det gjorde det möjligt för McChrystal att också ändra det sätt han ledde. Medan information i traditionella organisationer förmedlas genom kommandokedjan och beslut fattas högst upp, såg McChrystal att modellen kunde vändas. Nu hjälpte han informationen att komma till rätt plats och beslut kunde fattas lägre. Som ett resultat ökade driftseffektiviteten med en faktor sjutton och snart var terroristerna på språng.
Skapa kulturell medvetenhet
Som en av de största kreditbyråerna i världen är Experians kunder beroende av det för att avgöra vilka kunder som är goda risker och vilka inte. Om standarderna är för slösa förlorar utlåningsorganisationer pengar på att göra dåliga lån. Men motsatsen är också sant. Det får också konsekvenser om det inte identifierar goda kreditrisker.
”En av de saker som gjorde USA så framgångsrika genom hela dess historia är principen att alla kan delta i den amerikanska drömmen,” berättade Alexander Lintner, gruppchef på Experian. Men i dag, om du inte har tillgång till kredit, är det väldigt svårt att leva den drömmen. Du kan inte köpa ett hus eller en ny bil eller göra många andra saker som de flesta vill göra. '
är david bromstad gay?
'Om vi enbart förlitar oss på traditionella kreditpoäng blir ungefär 26 miljoner vuxna i arbetsför ålder utelämnade från kreditsystemet', fortsatte han. 'Det betyder att våra kunder missar så många som 26 miljoner potentiella kunder. Så på Experian har vi arbetat med utökade poäng baserat på alternativa data , såsom hyres- och elräkningar, för att skapa en kredithistorik. '
hur många barn har troy aikman
Som en ganska ny invandrare till landet vet Lintner de problem som bristen på en formell kredithistoria kan orsaka. Han krediterar sitt företags insatser för att främja kulturella medvetenhetsprogram internt genom Resursgrupper för anställda för att driva en passion för att lösa problem för kunder och allmänheten, särskilt relaterad till ekonomisk integration.
Transformation är alltid en resa, aldrig en destination
Det är uppenbart att Experian inte startade sina medarbetarresursgrupper som en strategi för produktutveckling utan för att förbättra sina anställdas liv. 'Vi strävar efter att få en mycket varierad grupp människor att känna att Experian är deras hem', säger Lintner. Ändå bidrog dess interna engagemang till att skapa empati för dem som är utestängda från det finansiella systemet och hjälpte till att leda till en lösning.
Chansen är stor att det inte slutar med att använda alternativa data för att förbättra kreditpoängen, men kommer att påverka många andra aspekter av dess verksamhet. För att driva en sann önskan att lösa problem måste det vara äkta. Precis som Gandhi och Mandela måste du först driva förändringar internt om du hoppas kunna skapa en verklig inverkan på världen.
Wladawsky-Berger berättar om IBMs tidigare omvandling på liknande sätt. 'Eftersom omvandlingen handlade om värden först och tekniken andra, kunde vi fortsätta att omfamna dessa värden när tekniken och marknaden fortsatte att utvecklas', berättade han för mig och krediterar att värdetransformation med företagets fortsatt lönsamhet. Medan IBM fortfarande har haft sina utmaningar genom åren, talar ingen om att bryta upp det längre.
Vad de flesta organisationer misslyckas med att förstå och internalisera är att transformation alltid är en resa, aldrig en destination. Det finns ingen omedelbar avkastning på investeringar från kulturförändringar. Investerare kommer inte att uppmuntra dig för att de avskedar toppanställda som är störande eller skapar personalresursgrupper. Ändå förstår stora företag att transformation alltid börjar hemma.
Avslöjande: Tidigare har Experian betalat för mig för att delta i dess årliga konferens och resa för att prata med dess chefer.
