En vanlig fråga som tas upp i vårt arbete med VD: s kollegor är hur organisationer ska struktureras för att uppnå bästa resultat. Frågan som VDar kämpar med är hur man placerar människor i positioner där de kan få största möjliga genomslag. Men vad vi coachar VD för är att det faktiskt inte finns någon perfekt struktur för en organisation. Eller snarare, den bästa strukturen för en organisation beror helt på din strategi.
Med andra ord måste du först identifiera din strategi. Sedan kan du strukturera organisationen för att stödja den strategin .: Struktur följer strategi
En bra illustration av vad jag menar med detta involverar ett företag som vi arbetar med som tillverkar avancerade desserter och konfektyr. Företaget har funnits länge, vuxit snabbt och har utvecklats genom åren och har nu inkluderat flera branscher: detaljhandel, grossist och e-handel. När verksamheten växte migrerade människor till olika VP- och regissörroller - inte alltid av något bra rim eller skäl. Titelfolket tycktes inte alltid matcha sitt ansvar gentemot organisationen.
Så VD bestämde sig för att det var dags att flytta folk runt och omfördela titlar. Men han kämpade för att bestämma hur han skulle göra det. Problemet var att han, som de flesta VD: ar, började med folket och försökte koppla in dem i en ny struktur för folket först när det skulle fungera tvärtom.
Det var då vi bad honom att först titta på strategin för sin verksamhet. Vad han insåg var att varje bransch alla handlade om olika kunder och operativa utmaningar. Så VD beslutade att han faktiskt ville driva de tre olika branscherna som separata verksamhetsenheter som ett sätt att få bästa resultat för organisationen som helhet. Det blev hans strategi.
När strategin hade klarlagts kunde han sedan omstrukturera organisationen genom att skapa nya chefspositioner för att driva varje division och sedan tilldela personal till varje operativ enhet för att stödja GM.
Han började med att skapa tomma rutor för de olika positionerna i ett klassiskt organisationsschema. När han fick den strukturen på plats kunde han sedan börja fylla i rutorna med namnen på de personer som tyckte var bäst lämpade för dessa positioner.
I ett idealiskt scenario matchar antalet rutor du ritar perfekt, du är din strategi och talangen i branschen. Precis som i ett spel med musikstolar är det nästan oundvikligt att någon alltid kommer att stå utanför en låda när musiken stannar. I det här fallet innebar det att VD var kvar med flera chefer och personer som han inte hade hittat en plats för i organisationsschemat.
Detta ledde till att han måste ta några hårda beslut om vad han skulle göra med dessa människor. Han kunde antingen skapa ytterligare roller för dem om han uppskattade deras färdigheter eller lojalitet eller i värsta fall skulle han behöva överföra dessa människor helt utanför organisationen.
Det fanns inget uppenbart rätt eller fel svar i att fatta dessa beslut, eftersom varje organisation är annorlunda och du måste justera baserat på de utmaningar och möjligheter du står inför vid den tiden.
Även om det här alltid är svåra beslut att göra är de lättare när du förstår vad din strategi är mot att försöka lita på de människor du har och försöker utforma en struktur runt dem. Det är mycket svårare att börja med en uppsättning lådor med namn i dem och sedan försöka optimera din organisations strategi kring dem. När du gör det är det nästan en garanti för att du inte kommer att optimera din prestanda.
Med detta sagt, det finns tillfällen att du har en exceptionell talang i branschen och du gör helt enkelt plats för dem. Detta fungerar vanligtvis eftersom A-spelare vanligtvis hittar ett sätt att bidra, oavsett vilken titel vi ger dem.
Om du är humanist kan det vara okej. Poängen är att förstå att om ditt mål är att optimera din organisations prestanda måste du förstå att strukturen följer strategi.
hur gammal är lauralee bell
