Total Quality Management (TQM) avser ledningsmetoder som används för att förbättra kvalitet och produktivitet i företagsorganisationer. TQM är en omfattande ledningsmetod som arbetar horisontellt över en organisation, som involverar alla avdelningar och anställda och sträcker sig bakåt och framåt för att inkludera både leverantörer och kunder / kunder.
TQM är bara en av många akronymer som används för att märka ledningssystem som fokuserar på kvalitet. Andra akronymer inkluderar CQI (kontinuerlig kvalitetsförbättring), SQC (statistisk kvalitetskontroll), QFD (kvalitetsfunktionsdistribution), QIDW (kvalitet i det dagliga arbetet), TQC (total kvalitetskontroll) etc. Liksom många av dessa andra system tillhandahåller TQM en ram för att genomföra effektiva kvalitets- och produktivitetsinitiativ som kan öka organisationernas lönsamhet och konkurrenskraft.
URSPRUNG
TQM, i form av statistisk kvalitetskontroll, uppfanns av Walter A. Shewhart. Det implementerades initialt hos Western Electric Company, i den form som utvecklats av Joseph Juran som arbetat där med metoden. TQM demonstrerades i stor skala av den japanska industrin genom ingripande av W. Edwards Deming - som följaktligen och tack vare hans missionärarbete i USA och över hela världen har kommit att betraktas som 'fadern' för kvalitet kontroll, kvalitetscirklar och kvalitetsrörelsen i allmänhet.
Walter Shewhart, som sedan arbetade vid Bell Telephone Laboratories, tog först fram ett statistiskt kontrolldiagram 1923; det är fortfarande uppkallat efter honom. Han publicerade sin metod 1931 som Ekonomisk kontroll av kvaliteten på den tillverkade produkten . Metoden introducerades först vid Western Electric Companys Hawthorn-anläggning 1926. Joseph Juran var en av de personer som tränades i tekniken. År 1928 skrev han en broschyr med titeln Statistiska metoder som tillämpas på tillverkningsproblem . Denna broschyr införlivades senare i AT&T statistisk kvalitetskontrollhandbok , fortfarande på tryck. 1951 publicerade Juran sin mycket inflytelserika Handbok för kvalitetskontroll .
W. Edwards Deming, utbildad som matematiker och statistiker, åkte till Japan på uppdrag av USA: s utrikesdepartement för att hjälpa Japan vid förberedelsen av den japanska folkräkningen 1951. Japanerna var redan medvetna om Shewharts metoder för statistisk kvalitetskontroll. De bjöd in Deming att föreläsa om ämnet. En serie föreläsningar ägde rum 1950 under regi av den japanska unionen av forskare och ingenjörer (JUSE). Deming hade utvecklat en kritisk bild av produktionsmetoder i USA under kriget, särskilt metoder för kvalitetskontroll. Ledning och ingenjörer styrde processen; linjearbetare spelade en liten roll. I sina föreläsningar om SQC främjade Deming sina egna idéer tillsammans med tekniken, nämligen ett mycket större engagemang för den vanliga arbetaren i kvalitetsprocessen och tillämpningen av de nya statistiska verktygen. Han tyckte att den japanska chefen var mottaglig för sina idéer. Japan inledde en process för att implementera det som blev känt som TQM. De bjöd också Joseph Juran till föreläsning 1954; Juran togs också entusiastiskt emot.
Japansk tillämpning av metoden hade betydande och obestridliga resultat som manifesterades som dramatiska ökningar av den japanska produktkvaliteten - och japansk framgång i exporten. Detta ledde till att kvalitetsrörelsen sprids över hela världen. I slutet av 1970- och 1980-talet klättrade amerikanska producenter för att anta kvalitets- och produktivitetstekniker som kan återställa deras konkurrenskraft. Demings inställning till kvalitetskontroll blev erkänd i USA och Deming själv blev en eftertraktad föreläsare och författare. Total Quality Management, frasen som tillämpas på kvalitetsinitiativ som erbjuds av Deming och andra ledningsguruer, blev en häftklammer för det amerikanska företaget i slutet av 1980-talet. Men medan kvalitetsrörelsen har fortsatt att utvecklas bortom dess början, antogs många av Demings speciella betoningar, särskilt de som är förknippade med ledningsprinciper och anställningsförhållanden, i Demings mening men fortsatte som förändrade modeflugor, inklusive till exempel rörelsen till bemyndiga 'anställda och att göra' team 'centrala för alla aktiviteter.
TQM-PRINCIPER
Olika konsulter och tankeskolor betonar olika aspekter av TQM eftersom det har utvecklats över tiden. Dessa aspekter kan vara tekniska, operativa eller sociala / ledande.
De grundläggande delarna av TQM, som redogjorts för av American Society for Quality Control, är 1) policy, planering och administration; 2) kontroll av produktdesign och designändring; 3) kontroll av inköpt material; 4) kvalitetskontroll av produktion; 5) användarkontakt och fältprestanda; 6) korrigerande åtgärder; och 7) val av anställda, utbildning och motivation.
Den verkliga roten till kvalitetsrörelsen, 'uppfinningen' som den verkligen vilar på, är statistisk kvalitetskontroll. SQC behålls i TQM i det fjärde elementet ovan, 'produktionskvalitetskontroll'. Det kan också återspeglas i det tredje elementet, 'kontroll av inköpt material', eftersom SQC kan åläggas leverantörer genom avtal.
I ett nötskal kräver denna kärnmetod att kvalitetsstandarder först sätts genom att fastställa mätningar för en viss artikel och därmed definiera vad som utgör kvalitet. Mätningarna kan vara dimensioner, kemisk sammansättning, reflektionsförmåga, etc. - i själva verket vilken som helst mätbar egenskap hos objektet. Testkörningar görs för att fastställa avvikelser från en basmätning (upp eller ner) som fortfarande är acceptabla. Detta 'band' med godtagbara resultat spelas sedan in i ett eller flera Shewhart-diagram. Kvalitetskontroll börjar sedan under själva produktionsprocessen. Prover tas kontinuerligt och mätas omedelbart, mätningarna registreras på diagrammet / diagrammen. Om mätningar börjar falla utanför bandet eller visar en oönskad trend (upp eller ner) stoppas processen och produktionen avbryts tills orsakerna till avvikelser hittas och korrigeras. Således är SQC, till skillnad från TQM, baserat på kontinuerlig provtagning och mätning mot en standard och omedelbar korrigerande åtgärd om mätningar avviker från ett acceptabelt intervall.
TQM är SQC — plus alla andra element. Deming såg alla element som viktiga för att uppnå TQM. I sin 1982-bok Ut ur krisen , hävdade han att företag behövde skapa en övergripande affärsmiljö som betonade förbättring av produkter och tjänster jämfört med kortsiktiga finansiella mål - en gemensam strategi för japansk verksamhet. Han hävdade att om ledningen följde en sådan filosofi skulle olika aspekter av verksamheten - allt från utbildning till systemförbättring till relationer mellan chef och arbetare - bli mycket friskare och i slutändan mer lönsamma. Men medan Deming var föraktfull mot företag som baserade sina affärsbeslut på siffror som betonade kvantitet framför kvalitet, trodde han bestämt att ett väl genomtänkt system för statistisk processkontroll kunde vara ett ovärderligt TQM-verktyg. Endast genom att använda statistik, hävdade Deming, kan chefer veta exakt vad deras problem är, lära sig att fixa dem och mäta företagets framsteg när det gäller att uppnå kvalitets- och andra organisatoriska mål.
GÖR TQM-ARBETE
I det moderna sammanhanget anses TQM kräva deltagarhantering; kontinuerlig processförbättring; och användningen av team. Deltagande ledning hänvisar till det intima engagemanget för alla medlemmar i ett företag i ledningsprocessen, vilket påpekar traditionella top-down-ledningsmetoder. Med andra ord, chefer fastställer policyer och fattar nyckelbeslut endast med inmatning och vägledning av underordnade som kommer att behöva genomföra och följa direktiven. Denna teknik förbättrar den översta ledningens förståelse för verksamheten och, ännu viktigare, är en viktig motivator för arbetare som börjar känna att de har kontroll och ägande av den process de deltar i.
Kontinuerlig processförbättring, den andra egenskapen, innebär erkännande av små, stegvisa vinster mot målet om total kvalitet. Stora vinster uppnås genom små, hållbara förbättringar på lång sikt. Detta koncept kräver en långsiktig strategi för chefer och villigheten att investera i nuet för fördelar som visar sig i framtiden. En följd av ständiga förbättringar är att arbetare och chefer utvecklar en uppskattning för och förtroende för TQM under en tidsperiod.
Teamwork, den tredje nödvändiga ingrediensen för TQM, involverar organisationen av tvärfunktionella team inom företaget. Denna tvärvetenskapliga teamstrategi hjälper arbetarna att dela kunskap, identifiera problem och möjligheter, få en heltäckande förståelse för deras roll i den övergripande processen och anpassa sina arbetsmål till organisationens. Det moderna 'teamet' var en gång 'kvalitetscirkeln', en typ av enhet som marknadsfördes av Deming. Kvalitetscirklar diskuteras någon annanstans i denna volym.
För bästa resultat kräver TQM en långsiktig, samarbetsvillig, planerad, helhetssyn på verksamheten, vad vissa har kallat en 'marknadsandel' snarare än en 'lönsamhet'. Således strävar ett företag efter att kontrollera sin marknad genom att få och hålla marknadsandelar genom kontinuerliga kostnads- och kvalitetsförbättringar - och kommer att raka vinster för att uppnå kontroll. Lönsamhetsmetoden betonar däremot kortsiktiga avkastning på aktieägarna - och ju högre desto bättre. TQM passar alltså den japanska företagskulturen bättre än den amerikanska företagskulturen. I USA: s företagsmiljö är den kortsiktiga mycket viktig; kvartalsresultat följs noga och påverkar värdet på aktierna; Därför används ekonomiska incitament för att uppnå kortsiktiga resultat och för att belöna chefer på alla nivåer. Chefer är därför mycket mer bemyndigade än anställda - trots försök att ändra företagskulturen. Av dessa skäl har TQM möjligen genomgått olika förändringar i betoning så att olika implementeringar av det ibland är oigenkännliga som samma sak. Faktum är att kvalitetsrörelsen i USA har gått vidare till andra saker: det magra företaget (baserat på just-in-time sourcing), Six Sigma (ett kvalitetsmått och relaterade program för att uppnå det) och andra tekniker.
TRÄNA TQM
Som framgår av allt ovanstående är TQM, även om det betonar 'kvalitet' i sitt namn, verkligen en ledningsfilosofi. Kvalitet och pris är centrala i denna filosofi eftersom de ses som effektiva metoder för att få kundens uppmärksamhet och hålla konsumentlojalitet. En något diskriminerande allmänhet är alltså en del av ekvationen. I en miljö där endast pris är viktigt och konsumenter tålmodigt tål det successiva borttagandet av tjänster eller funktioner för att få produkter så billigt som möjligt, blir strategin mindre framgångsrik. Inte överraskande, inom bilsektorn, där investeringen är stor och misslyckande kan vara mycket kostsam, har japanerna gjort stora marknadsandelar. men trender inom andra sektorer - exempelvis inom detaljhandeln där arbetskraft påförs kunderna genom självbetjäningsstrategier - verkar en kvalitetsorientering mindre självklart givande.
Av dessa skäl kan det lilla företaget som tittar på en strategi för företag som är idealisk för sin egen miljö mycket väl kunna anpassa TQM om det kan se att dess kundkrets kommer att belöna denna strategi. Tekniken kan användas i service- och detaljhandelns miljöer lika lätt som vid tillverkning, även om kvalitetsmätning kommer att uppnås annorlunda. TQM kan verkligen vara ett bra sätt för ett litet företag, omgivet av 'Big Box' -butiker, att nå exakt det lilla segmentet av den konsumerande allmänheten som, liksom själva verksamheten, uppskattar en hög servicenivå och högkvalitativa produkter som levereras till mest rimliga priser.
lauren thompson golfkanal gift
BIBLIOGRAFI
Basu, Ron och J. Nevan Wright. Quality Beyond Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Ut ur krisen . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.
Juran, Joseph M. Kvalitetsarkitekt . McGraw-Hill, 2004.
'Joseph M. Jurans liv och bidrag.' Carlson School of Management, University of Minnesota. Tillgänglig från http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Hämtad den 12 maj 2006.
Montgomery, Douglas C. Introduktion till statistisk kvalitetskontroll . John Wiley & Sons, 2004.
'Läror.' W. Edwards Deming Institute. Tillgänglig från http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Hämtad den 12 maj 2005.
Youngless, Jay. 'Total missuppfattning av kvalitet.' Kvalitet inom tillverkning . Januari 2000.
