När vi först startade Pluralsight 2004 stod grundarna i allt. Vi hade ett mål att bygga världens största tekniska träningsplattform - och det var mycket att göra för att få oss dit. Så vi skrev alla kod för att bygga vår första webbplats, skapade några av våra första kurser och tog ledningen för marknadsförings- och försäljningsinsatser. Det är ingen överdrift att säga att vi som grundare var involverade i allt. Vi hade händerna i varje paj över hela verksamheten.
Denna entreprenöriella startfas pågick under de första åtta åren av företaget. Det var före vår serie A-finansiering, som vi medvetet väntade på att införa tills vi hade förtroende för vår egen förmåga att generera intäkter för att stödja verksamheten. Precis som många medgrundare som är kär i sina nya barn, rullade vi gärna upp ärmarna och hade på oss hur många hattar som krävdes för att få jobbet gjort tills vi var helt övertygade om att personalutvecklingen var motiverad.
Spola fram till idag. Under de senaste åren har vi ökat från ett skelettbesättning till över 200 heltidsanställda. Några av dessa nyanställda har gått med i vårt ledarskap - för så mycket som vi älskade att vara i centrum, hade företaget nått en punkt där vi hade blivit ett hinder för tillväxt. Vi visste att verksamheten inte skulle fortsätta att expandera om vi inte kom ur vägen.
Så vi började ersätta grundarna, i huvudsak, med ett team av toppledare som kunde komma in och göra ett mycket bättre jobb än vi kunde göra inom deras kompetensområden. Detta krävde en hög grad av ödmjukhet och ärlighet från grundarna. Företagets tillväxt fortsätter, och med varje ny ledare som går med i våra led har vi tvingats släppa tyglarna lite längre. Resultatet? Ju mer vi släpper, desto bättre blir företaget! Det är en ödmjuk process och en som alla grundare i slutändan måste uppleva om de vill att deras organisation ska få större framgång.
varför lämnade laura thomas abc15?
För att uppmuntra dig att släppa taget så att ditt företag kan uppnå sin maximala tillväxtpotential, här är tre steg att börja ta idag:
Lämna över enmansbandssyndromet. Det bör finnas en synlig skillnad mellan en nystartad entreprenör och en senare ledare. De flesta entreprenörer börjar sina satsningar som de vet allt, kanske med en touch av narcissism. För att starta ett företag tar du i allmänhet en stark vision och mångsidig kompetens för att få ditt företag från marken, inklusive teknik, försäljning, marknadsföring, produkt och strategi. Den kombinationen är verkligen det som gör en entreprenör till en entreprenör.
Men om du försöker fortsätta att vara ett ensamband för länge bryter företaget - det går inte att skala. Nyckeln är att känna igen skillnaden mellan hur en entreprenör ser ut i startfasen och hur de bästa ledarna för större organisationer ska se ut när de utvecklas över tiden. När ditt företag fortsätter att växa, utvecklas och utvecklas behöver det en ledare som vet hur man ger autonomi till olika intressenter som kan leda företaget mer effektivt inom varje område. Med andra ord behöver den en VD som kan släppa behovet av att göra allt.
Anställ människor som är bättre än du. Anledningen till att de flesta ledare har svårt att släppa taget är att de tror att de kan göra det bättre. De känner att de vet mer än andra på grund av sin integrerade roll i företagets bildande. Det är särskilt svårt för entreprenörer som har kommit med idén för verksamheten - och som har varit i centrum för det från början - att behöva ta in andra ledare och släppa sin syn från vissa funktioner.
Men även om det är en smärtpunkt, lär de bästa ledarna hur man gör det. Faktum är att de ofta lär sig att älska att göra det när de börjar ta in människor som är jämna bättre än de är på viktiga områden - människor som vet mer än de gör och av vilka de kan lära sig. När det händer kan det driva företaget framåt till en helt ny nivå. Denna strategi på ett sätt 'låser upp' hela organisationen för att fortsätta utvecklas på ett mycket snabbare och hälsosammare sätt.
Även om de inte kan göra jobbet bättre än du, kommer du troligtvis fortfarande att vara på en bättre plats om du kan delegera ansvaret och ge dem möjlighet att lära, växa och förbättra sig över tiden. Jag har hört andra ledare (som förstår denna princip väl) säga att om en ny ledare kan göra minst 70 procent lika bra som sin föregångare på första dagen, är det mycket troligt att det blir en långsiktig vinst för företaget. Så ställ inte dina förväntningar för höga, förvänta dig perfektion från din ersättare.
Ge andra ledare full autonomi. Som en del av släppprocessen lär sig de bästa VD att lita på de människor de tar in i företaget för att bli framtida ledare. Detta kan bara hända om du är villig att ge nykomlingarna gott om kontroll. Fråga dig själv: 'Litar jag verkligen på dem så långt att jag låter dem fatta tuffa beslut? Litar jag på dem att lära sig? Litar jag på dem att växa? Litar jag på dem att uppleva sina egna misslyckanden? '
Dina svar borde vara 'ja', för om du bygger en kultur som verkligen ger ledarna du tar in kan det vara en otroligt kraftfull kraft för företaget. Den kultur du vill bygga är en som ger andra ledare full autonomi utan mikromanagement. Och detta gäller inte bara VD och hans eller hennes ledningsteam. Samma princip kan gälla mellan ett ledningsgrupp och medlemmarna i deras team, eller till och med över lag.
Vi testar ofta sätt att släppa taget som ledare på Pluralsight. Ett nytt exempel var när vi behövde hitta ett nytt kontorsutrymme för vårt program för mjukvaruteknik som är bosatt i en annan stad än vårt huvudkontor. Vår första tanke var att någon i ledarskapsteamet skulle behöva fatta det stora beslutet på grund av hur mycket pengar som är i riskzonen. Men på grund av vår tro på att släppa, bestämde vi oss för att driva tillbaka mot vår första instinkt, och vi delegerade beslutet till ingenjörerna själva. Eftersom det var de som skulle påverkas mest av beslutet ville vi ge dem möjlighet att göra det efter att vi förklarat våra mål.
Till slut var ingenjörerna faktiskt Mer noggrannare än vi skulle ha handlat om resurser - till den punkt där vi faktiskt var tvungna att uppmuntra dem att tänka större. Det slutade med att de valde ett mer funktionellt kontor än vi skulle ha valt, använt mindre pengar än vad vi skulle ha spenderat och är i slutändan lyckligare eftersom de befinner sig i ett utrymme som passar deras behov exakt. Det var ett bättre beslut, utan tvekan, än vårt ledarskapsteam skulle ha fattat om vi bara gjort det själva. Det beror på att när du ger människor så mycket autonomi och anförtror dem att fatta bra beslut, har de extra motivation att se till att de gör det som är bäst för företaget.
Lektionen är ganska tydlig. När det gäller tuffa beslut håller många ledare fast vid sinnesstämningen att 'jag måste ta hand om detta själv.' Men om du litar på de personer som du anställde för att göra sina jobb med full autonomi kan du bli förvånad över hur bra det fungerar. Att släppa är inget annat än att ge teamen möjlighet att fatta sina egna beslut. Så länge alla har en delad vision och är engagerade i att göra det bästa för företaget kan det leda till större och bättre saker.
