Dominik Richter är inte en kock, en gourmand eller en matsnobb. Det är en tisdag i mars, och 32-åringen i en huvtröja har valt att luncha vid en grönkål-och-saftfog som lätt kan få dig att tro att du är i Los Angeles, förutom att det är i Berlin. Men snarare än att opinera över den laktosfria yoghurtdressingen på Super Green Detox-salladen, sticka Richter sina pumpafrön och sallad som för att skapa dominans över det löviga bytet.
Det är svårt att urskilja om Richter, grundare och VD för HelloFresh - känd för att leverera ingredienserna till Instagram-perfekta hemlagade måltider som torsk i argentinsk stil med mandelört Chimichurri och kycklinglår i Kimchi-sås med asiatisk päronslök, och nu nr 1 måltidsföretag på planeten - får faktiskt något smakfullt nöje från mat. 'Vi är i färd med att skapa måltidslösningar för olika måltider', förklarar han och kanske tänkte att jag aldrig tidigare hade hört talas om konceptet middag.
Richter verkar inte heller bry sig mycket om den sociala aspekten av mat. Han är inte ett fan av arbetskaffe eller frukostmöten eller till exempel denna lunch. Han föredrar att lägga ner huvudet och arbeta. 'Ledande med gott exempel', säger han med en tysk accent lilt och förklarar hur han lyckats bli kung i en brutalt konkurrenskraftig industri som på sin topp hade mer än 100 utmanare. 'Att vara den som är väldigt strukturerad, väldigt motiverad, väldigt praktisk och gör allt som behöver göras.'
Det var sannolikt alla dessa kvaliteter som ursprungligen fick Oliver Samwer uppmärksamhet redan 2011. Den tyska internetmogulen strevde alltid efter framtida vd. Han hade en typ - MBA från elit-europeiska handelshögskolor som hade gjort några år i investeringsbanker eller konsultföretag, ofta med en allvarlig atletisk strimma - och samlat in dem. Richter kontrollerade alla tre rutorna: handelshögskolan vid den prestigefyllda London School of Economics och WHU-Otto Beisheim School of Management i Vallendar, Tyskland (Samwer's alma mater); ett år på Goldman Sachs; en stint som en semiprofessionell fotbollsspelare i Österrike. Som en av Samwers tidigare chefer uttrycker det: 'Du kunde ha valt hundra andra killar - samma utseende, samma profil.'
Runt den tidpunkt då Samwer bestämde sig för att aktivera Richter på sin senaste satsning - då under namnet Jade 1314 - kände nästan miljardären rastlös. Under de föregående fyra åren hade han och hans bröder samlat en förmögenhet genom att kopiera utländska nystartade företag, bygga och sälja europeiska versioner av eBay, YouTube, Groupon, Facebook och mer. Rocket Internet, deras fyra år gamla flaggskeppsföretag, var en verklig kloninkubator med bemanning och finansiering av mer än två dussin nystartade företag. (Se nedan.) Men trots att hans nettovärde svällde, var Samwer inte längre nöjd med att bara plundra marknadsandelar från innovatörerna. Han ville äga hela kategorier.
'Tiden för blitzkrieg måste väljas klokt', skrev han i ett e-postmeddelande till chefer för Home24, ett av hans klonföretag som sålde möbler online. ”Varje land säger till mig med blod när det är dags. Jag är redo - när som helst! ' E-handel var ett vinnarspel, trodde Samwer, och tiden var slut. Dominerande spelare var de enda överlevande; förlorare glömdes bort. Raketentreprenörer måste vara villiga att 'dö för att vinna.' 'Om jag ser att du slösar bort mina pengar, att du inte är tysk detaljorienterad, att du inte är snabb, att du inte är aggressiv, att du inte är datadriven ... blir jag arg och gör som i Ryssland' (sic) , skrev han och hänvisade till sitt beslut att ta bort Home24-chefer där för deras lön och eget kapital. (Efter att e-postmeddelandet offentliggjordes bad Samwer om ursäkt 'till alla som kan ha blivit förolämpade' av dess språk eller ton.)
En ny kategori som Samwer ville testa - och dominera - var måltidssatser. En svensk startup som heter Linas Matkasse sålde fördrivna livsmedel med motsvarande receptkort som anlände varje vecka via posten. I Sverige hade konceptet visat sig vara väldigt populärt och företaget var på väg att generera 45 miljoner dollar i intäkter under sitt fjärde verksamhetsår. När Richter var ombord med Linas Matkasse copycat, samlade han sitt team och rekryterade Thomas Griesel och Jessica Nilsson till grundare. Det var trioens uppgift att ta reda på om måltidsuppsättningar skulle ta fart i resten av världen - och i så fall att ta tillvara det innan någon annan gjorde det.
Jade 1314 - så småningom namngiven HelloFresh --lanserade från Berlin i oktober 2011. Matsatsningen var en liten insats för Rocket. Men för Richter var det en möjlighet att uppfylla en vision om sig själv som han hade vårdat sedan college: Han ville bli en grundare av start. Under åren hade han gjort försök - det fanns hans idé för en Airbnb-webbplats anpassad till universitetsstudenter och planen för en campusbaserad matleveransservice. Mer nyligen hade han och Griesel, också en MBA och en mästare miler och stiglöpare, slagit en daglig betting-sportsida för professionell fotboll. Men de hade inte kunnat övertala investerare att köpa in sina drömmar.
Nu hade Richter en stödjare, och ännu bättre, en potentiellt massiv möjlighet. Om målsatser visade sig vara mer än en skandinavisk anomali, skulle de kunna störa en av de största branscherna i världen: livsmedelsförsörjningskedjan.
Richter och svenskarna var inte ensamma om denna ambition länge. HelloFreshs två mest formidabla konkurrenter, Blue Apron och Plated, uppstod inom några månader efter lanseringen, och snart hade industrin vuxit till en fullblåst slaget royale. Under de kommande sex åren dumpade riskkapitalister mer än 1 miljard dollar i finansiering över 100 konkurrerande nystartade företag som erbjöd en viss variation av följande: För mellan 60 och 180 dollar i veckan kunde konsumenterna få en dekonstruerad måltid i en kartong - förmätta livsmedel, steg-för-steg-instruktioner om recept och den nästan realiserade fantasin om en hemlagad måltid.
Men så snart kategorin svampade började den falla sönder. 'Det är inte många som tittar på finansiering av måltidsföretag längre', säger Ellie Wheeler, en partner på Greycroft och en investerare i Plated, som sålde till Albertsons för uppskattningsvis 200 miljoner dollar i september. 'Det är en tuff resa att fortfarande investera i en av dem.' VC: er överger nu kategorin, även rans blir snabbare, och Blue Apron, den engångsledaren, haltar nu med, försäljningen minskar, dess lager minskar 70 procent från dess börsintroduktion 2017.
Personalen använde droger och drack alkohol utomhus, enligt tre anställda som bevittnade dessa aktiviteter eller hittade tomma flaskor och drogutrustning.Ändå svävar högt över denna strid, till synes oskadd, är HelloFresh. Den tyska uppstarten uppvisade en global försäljningstillväxt på mer än 50 procent förra året och förväntar sig att försäljningen kommer att öka ytterligare 30 procent under de kommande månaderna, eftersom det pressar över 1,3 miljarder dollar i globala årsintäkter. I år, efter att ha legat långt efter Blue Apron i USA under större delen av hela sin historia, kom HelloFresh ikapp och gick över det, vilket gjorde det till företagets nr. 1-måltidsutrustning i Amerika såväl som resten av världen. Företaget börsintroducerades i november 2017 i Tyskland och är från och med presstime värt mer än 2,3 miljarder dollar.
Så hur har HelloFresh lyckats trotsa sina konkurrents öde? Richter förklarar startens strategi som han skulle göra ett av dess recept: Hans team hittar målkunden, upptagna familjer (genom att undersöka data); finjusterar effektiviteten i marknadsföringsinsatserna (genom att samla in massor av data); förbättrar kvaliteten på recepten (med hjälp av insikter från, ja, mer data); utökar utbudet av erbjudanden för att tillgodose ännu fler kundsegment (tack vare ännu mer insikt och ännu mer data).
Men i själva verket är HelloFreshs historia mycket mer komplicerad än hans just-add-data-and-stir-formel. Det involverar hundratals miljoner riskkapitaldollar, aggressiv marknadsföringstaktik, klagomål inom hälsoavdelningen, hot om våld, hårda droger, dumma pengar och, i centrum, grundare som har varit så obevekligt fokuserade på tillväxt, de har knappt slutat överväga vad som händer när de faktiskt vinner.
'Master multitasker? Värm upp en andra panna i steg 4 och 5 för att laga flera ingredienser samtidigt och raka av några minuter. '
--Från 'Koreansk nötköttbibimbap med zucchini, svamp och morötter', HelloFresh recept WK 44 NJ-12
Inuti det nedlagda grossistbageriet i Berlin som nu rymmer HelloFreshs huvudkontor är inredningen knappast subtil för att påminna dig om att det här är ett färskvaruföretag. Jordbrukarnas marknadsstil, gröna och vita randiga markiser skyddar rader av datorskärmar. Lantbruksbord är en folklig kontrast till de industriella betonggolven, medan högar av tomma kartong HelloFresh-lådor - ser ut som om de när som helst kan laddas upp med mahi-mahi och transporteras av - dubbla som provisoriska väggar över hela det öppna kontoret. Medgrundarkontoret är åtskilt från all denna charm. Loftade på baksidan, inne i ett glest konferensrum med glasväggar, är Richter och Griesel som tyst pekar på sina bärbara datorer i uppdragskontroll.
abby chin och mike schmidt
'Du skulle gå uppför trappan och det fanns en glasbehållare, med Dominik och Thomas som satt där inne och inte pratade med sina anställda och såg till att ingen interagerade socialt med dem', påminner Simon Schmincke. I september 2012 planerade den månader gamla starten sin amerikanska övertagande. Schmincke - en av Rockets många företagare, som företaget ställde ut för uthyrning till sina nystartade företag - anställdes för att bli HelloFreshs nya amerikanska VD. Innan Schmincke flyger till staten, hade han inbäddat sig i HelloFreshs huvudkontor för att njuta av intelligens, men blev förvånad över att upptäcka att han hade liten kontakt med grundarna. 'Efter två veckor hade jag sett Dominik kanske 30 eller 60 minuter totalt', säger Schmincke. 'Jag var som,' Dude! Du flyger mig till USA. Jag driver ditt företag. Borde vi kanske ta kaffe? ' ''
Fram till dess gjorde Richter och Griesel, företagets COO, vad de hade rekryterats för att agera: agera som 'exekveringsmaskiner', som tidigare anställda har beskrivit dem. De hade lyckats kläcka HelloFresh med fantastisk hastighet, skicka sin första låda inom tre månader och kort därefter sända förskottsteam till Paris, London, Amsterdam och Sydney för att starta samtidigt. Sommaren 2012, när ordet kom från den kommande lanseringen av Blue Apron och Plated i USA, bestämde grundarna att de också behövde öppna ett kontor i New York City - och skickade Schmincke.
Efter Rocket playbook bestod framåtlagen vanligtvis av andra unga generalister, ofta tidigare bankirer och konsulter, eller Rockets egna företagare. För att få fram entusiastisk press kastar dessa utposter ibland en fotogen lokal anställd som medgrundare. I Storbritannien uppträdde Patrick Drake, en engelsk vän till Richter, i en BBC-sändning som HelloFreshs grundare och 'köksmästare'. (Drake hade tidigare varit advokat på Goldman Sachs och aldrig arbetat heltid i ett kök eller restaurang.) När tjänsten anlände till Pittsburgh, Post-Gazette rapporterade att Marushka Bland, en ung fusions- och förvärvsadvokat som gick i matskola, 'hjälpte till att grunda HelloFresh.' I själva verket hade hon anställts som praktikant, även om hon då hade titeln Chief Brand Officer. 'De hade en ganska avslappnad syn på vad grundare menade', säger Bland, som lämnade företaget i maj 2013, efter att ha varit i det inlägget i tre månader.
Dessa avlägsna lag körde alla på snäva budgetar i hög hastighet. Det amerikanska laget, redan månader efter de andra, klättrade för att komma ikapp. Varje tisdag vaknade de före gryningen för att köra en hyrbil till New Jersey-lagret och packa måltider för veckosändningen. I slutet av sommaren levererade de mat till New York City och sedan Tri-State-området och sedan till hela Eastern Seaboard året därpå. Det var hårt och otydligt arbete. Senare stämde en praktikant och liknade sin praktikplats med lite mer än manuellt arbete för ett stipendium på 1 000 dollar per månad, mycket mindre än minimilönen. (Ärendet avgjordes utanför domstol för en oupptäckt summa.)
Detta var Rockets kultur, säger tidigare anställda. När jag frågar ex-U.S. VD Schmincke om rättegången från praktikanten - som började strax efter att Schmincke lämnade - han börjar bläddra igenom bilder på sin telefon. 'Om han klagar på arbetsförhållandena, ska jag visa dig Rocket-kontoret i Sydostasien att vi körde', säger han. Han förde enheten över bordet och avslöjade ett foto av ett svettigt, trångt arbetsrum. 'Det är 320 personer i ett rum för 60 personer. Och ja, jag jobbade där också. '
Anställda inom Rocket-systemet byttes ut som däck på en Formel 1-racerbil. Nio månader in i jobbet stötte Schmincke själv på visumproblem. han avskedades som VD för U.S. HelloFresh och ersattes av en brittisk Rocket-chef som nyligen hade gått med från UBS.
Under tiden övervakade Richter och Griesel den lokala försäljningsinsatsen i Tyskland. (Nilsson, deras tredje grundare, lämnade 2014.) De trodde att deras bästa potentiella kunder var upptagna tjänstemän och packade påsarna med beredd HelloFresh-mat och gick mot kontorsbyggnader och pratade förbi säkerheten. När de väl kom upp på övervåningen skulle de hitta ett pausrum, packa upp sina varor och börja slå upp.
'Jag polerade siffrorna för dem, så jag vet vad vi gjorde. Ur etisk synvinkel var vi på kanten. 'Richter och Griesel tvingade sin personal att slå föregående veckas resultat och sedan slå det igen. De var tvungna att bevisa att det fanns efterfrågan på måltidsuppsättningar - att HelloFresh var grundad på den typ av tillväxt som riskkapitalister älskade.
'Vi brände kontanterna. Allt som fanns i våra fickor brände vi, säger Vincent Thuilot, som hjälpte till att starta den franska enheten HelloFresh. När HelloFresh Frankrike kämpade och stängdes senare under året (fackföreningsförare ökade fraktkostnaderna, och många av kunderna slutade under augusti, när en stor del av nationen åkte på semester), utsågs Thuilot till HelloFreshs chef för affärsinformation.
Det var under den tiden, säger han, att han fick en känsla av att Richter och Griesel inte ville dela dåliga nyheter med Samwer eller andra investerare av rädsla för att de skulle bli avskurna. 'Jag polerade siffrorna för dem, så jag vet vad vi gjorde', säger Thuilot. Ur etisk synvinkel var det väldigt mycket - vi var på kanten. Allt som inte såg bra ut, vi kommunicerade inte det. Om vi pratade om antalet problem vi hade med lådor '- som de som anlände med bortskämd mat -' tror jag inte att de skulle ha investerat mycket längre. ' Andra gånger skulle de välja siffror att dela, enligt Thuilot, som inte handlade direkt med investerare. 'Det är inte så att vi manipulerade eller manipulerade data. Det var bara 'Den här veckan var dålig - så jag tar genomsnittet för de senaste 12 månaderna.' '(Richter säger att detta är en felaktig karaktärisering av en före detta anställd av hur företaget rapporterade till investerare.' Vi har alltid varit transparenta och konsekventa med investerare när det gäller att dyka upp frågor och dela vår ekonomi, säger han.)
I slutet av 2012 hade HelloFreshs globala verksamhet gjort betydande framsteg - de registrerade tillräckligt många kunder för att generera cirka 3 miljoner dollar i intäkter. Det var dock ingenstans mellan $ 5 och $ 10 miljoner som Samwer gillade att se från sina förstaårsföretag, säger Jonas Larsson, Rockets tidigare CFO. 'Jag trodde inte att HelloFresh skulle överleva ett tag', säger han. 'Till och med Oli [Samwer] tänkte: Vi är klara; vi kommer inte att stödja det. '
'Den här spanska pulveriserade rödpeppar är ett bevis på att där det finns rök, det finns smak.'
- Från 'Smoky Fyllda Svampar Med Tomat Quinoa Och Cheesey Brödsmulor,' HelloFresh recept WK 12 NJ-10
Fram till 2014, Richter och Griesel fastnade mellan deras investerares ambitiösa förväntningar och den mala ekonomin med måltidsutrustning. Att skicka färska matvaror var dyrt och krävde kylmagasin, hundratals arbetare att packa lådor och isolerade behållare. Från 2012 till 2014 utgjorde företagets varukostnad och fullgörandekostnader 81 procent av de årliga intäkterna och lämnade lite kvar för att täcka allmänna kostnader eller andra kostnader.
Sedan var det prislappen för att hitta kunder. Lekningen av kategorin för måltidsutrustning drivs till stor del av VC: er som rusar för att få prenumerationer till alla typer av produktkategorier. Det började med programvara, men snart fanns skor (ShoeDazzle), kosmetika (Birchbox), hundleksaker (BarkBox) - listan fortsatte. Investerare gillade prenumerationer eftersom de verkade prediktiva: De kunde ange vissa antaganden - kundförvärvskostnader, marginaler, antalet abonnenter som sannolikt skulle sluta med tiden - och sedan modellera sin avkastning på investeringen. Inom denna ram var alla marknadsföringskostnader, från sociala medier till direktreklam till säljare som förföljde människor på gatan, priset på att köpa kunder. Och under de tre första verksamhetsåren gick HelloFresh på en kundshoppning - 2,3 miljoner dollar och sedan 5,9 miljoner dollar och sedan 30 miljoner dollar på marknadsföring - mer än en tredjedel av sina intäkter varje år.
Nu hade företaget slut på kontanter, och dess tre största investerare, inklusive Rocket, var ovilliga att ponnera mer pengar. Under 2014 sparade HelloFreshs två största investerare, Holtzbrinck och Kinnevik, företaget och handlade och sålde sina aktier. Richter och Griesel bestämde sig för att gå sönder och hällde sina återstående medel i tillväxtmarknadsföring. Sedan, med flera månader av landningsbana kvar, flög de till Amerika för att söka efter nya investerare.
I samtal kan Richter ibland låta som att han lärde sig att tala engelska genom att lyssna på företagets resultatmeddelanden. Han är vag om detaljerna men talar flytande finansiella modeller och jargong, som knappast fungerade mot honom när han slog amerikanska investerare, för vilka han presenterade HelloFresh som inget annat än transformerande. HelloFresh, sa han till dem, klippte ut distributörer, grossister och nästan allt matavfall i den globala livsmedelsförsörjningskedjan för flera miljarder dollar. Visst, det fanns branta marknadsföringskostnader på förhand, men kassaflödet från prenumeranter skulle så småningom strömma in igen.
I juni 2014 ledde New York City-baserade Insight Venture Partners en runda på 34 miljoner dollar, enligt företagsansökningar, som uppskattade HelloFresh till 178 miljoner dollar, flera gånger dess tidigare värdering. Företaget blev imponerat av HelloFreshs kundtillväxt, dess databehandlade, arbetsnarkomana grundare och företagets globala fotavtryck, säger Jeffrey Lieberman, den allmänna samarbetspartnern på Insight som är herde över affären och nu är HelloFreshs ordförande. 'Det är verkligen svårt att skala en sådan verksamhet', säger Lieberman. 'Och att skala över sex till sju länder? Det talar till ledarskapet som Dominik och Thomas har. '
Med den nya värderingen hade Rockets Samwer plötsligt förnyat intresset för HelloFresh. (Samwer vägrade att prata med Inc. ) I februari 2015, mindre än ett år efter Insight Venture-investeringen, ledde Rocket en runda på 124 miljoner dollar, där HelloFresh värderades till över 700 miljoner dollar. Efter att han hade låtit Rockets innehav minska minskade Samwer återigen mer än 50 procent av HelloFresh.
Men Blue Apron dominerade fortfarande USA med cirka 70 procent av marknaden och HelloFresh kämpade om avlägsen andraplats med Plated. I mars skickade Samwer ut Rockets nya COO, en tidigare McKinsey-konsult som heter Adrian Frenzel, tillsammans med Griesel, med planer på att fixa HelloFresh.
'Håll panko-brödsmulorna i rörelse när du rostar dem i steg 3 och sänk värmen om du ser eller känner brännskador - de kan börja sjunga om de lämnas ensamma.'
--Från 'Spenat kronärtskockpasta baka med rostat panko och parmesan', HelloFresh recept WK 15 NJ-9
Spola med riskkapital, HelloFreshs amerikanska ops-team skyndade på att bli nationell. I början av 2015 hade de hyrt uppfyllande centra i Texas och Kalifornien, vilket gjorde det möjligt för företaget att skicka måltider var som helst i de lägre 48 staterna inom två dagar. De hade också hyrt ett 35 500 kvadratmeter rålager i Linden, New Jersey. Det var första gången de startade och drev ett lager på egen hand.
För teamet av verksamhetschefer var detta ett spännande steg. Cheferna hade en sammansatt grupp: Många var i 20-årsåldern, hade examen från elitkollegor som Princeton och Northwestern och arbetade sina första jobb med att bygga ett företag från grunden. 'Det var ogudaktigt mycket arbete, men vi motiverades av en vision att vi skulle skriva lekboken för hur du skickar dessa galna måltidsatser', säger en av cheferna.
Efter att de tecknat Linden-hyresavtalet startade teamet den nya verksamheten under julhelgen 2014. De kommande två månaderna var ansträngande - att installera utrustning och monteringslinjer och anställa en ny personal, allt medan de skickade tusentals måltidsuppsättningar varje vecka.
I mars anlände Griesel och Frenzel från Berlin för att besöka lagret och bedöma lagets framsteg. 'Vi var glada och tänkte att de skulle bli glada - för vi har gjort allt så snabbt', säger en annan chef.
Men det var inte så tyskarna svarade. Istället lanserade Frenzel alla saker som var fel med anläggningen, ner till det orörda dammet i ett hörn av lagergolvet. (Frenzel nekade att kommentera.) Det amerikanska ops-teamet var inte besvärat. 'Varje person kan gå in här och hitta 50 saker fel', säger den andra chefen. 'Det finns en ny personal. Vi växer som galna. '
Frenzel gjorde det klart att han avsåg att utföra en fullständig granskning av deras verksamhet. Sedan skulle han göra rekommendationer om hur de skulle kunna matcha effektiviteten i lagren i Tyskland. ”Det var på ett sätt en övertagande”, säger den första chefen. 'Det kändes plötsligt som om vi hade en ny regelbok, och det var drivkraften.'
Tillsammans med sina krävande nya typer av rapporter rankade Frenzel och Griesels trubbiga stil arbetarna. 'Låt oss säga att någon lossar en container för hand', säger den andra chefen. 'Det är mycket arbete. Och du skulle tyskarna stå där, bokstavligen med armarna ihop och titta. Sedan, när någon var klar, skulle de säga '- chefen påverkar en tysk accent -' 'Gör en annan.' De behandlade dem som djur. '
Under tiden satte Richter allt högre försäljningsmål. Under de närmaste månaderna fördubblades antalet order genom Linden. Lageret behövde ständigt fler arbetare, men Richter och Griesel, bekymrade över kostnaderna, vägrade att höja timlönen. Istället anställde HelloFresh bemanningsföretag bara för att hålla de 150 minimilönetider som behövdes på linjen varje dag. 'Det var botten av tunnan', säger en av lagercheferna om personalen, som inkluderade några som hade fängslats eller hade narkotikaproblem.
I början av juni 2015 hade fem av de amerikanska opscheferna, inklusive operativ chef, slutat. 'Det var svårt att se visionen längre', säger den första chefen.
Frenzel gick in och tog över COO: s uppgifter på heltid. Han anställde en ny lagerchef, en tidigare marinförsörjningsansvarig som delade sin uppifrån och ner-strategi. Han satte också en ny anställning från Berlin, en före detta ledningskonsult, med ansvar för upphandling. Moralen sjönk. Orden på anläggningen började rivas upp och skapade en känsla av laglöshet. 'Det var gratis för alla', säger en tidigare anställd.
'Människor kom till jobbet sent och högt, eller gick in på toaletten och gömde sin öl i taket och drack i badrummet', säger den tidigare anställd. Sommaren 2015 använde personalen droger och drack alkohol i det fria, enligt tre anställda som bevittnade dessa aktiviteter eller hittade tomma flaskor och narkotikautrustning på platsen.
Kundtjänstavdelningen utvecklade sin egen hänsynslösa atmosfär. Drycker efter arbetet i baren på gatan var ofta. Tidigt på sommaren upptäckte underhållspersonalen kvinnors underkläder på kontoret en morgon, enligt en tidigare chef. Därefter började cirkulerande explicita mobiltelefonbilder av en handledare och en anställd som ägnar sig åt sexuella aktiviteter på kontoret efter timmar cirkulera, enligt tre tidigare chefer. Enligt två av dessa tidigare chefer underrättades Richter och Griesel och det ledde till att båda personerna avfyrades. (HelloFreshs svar: Detta är falskt.)
När en handledare på dagtid, Kareem St. Louis, försökte sparka en anställd för disciplinära problem, hotade den anställde att skada St. Louiss bil. St. Louis var orolig för hans säkerhet och ringde till 911. Under de närmaste månaderna fick andra chefer skära sina däck, följdes hem och fick hotande texter som säger 'vi vet var du bor.' I juli gick en till den lokala polisen. 'Efter att ha underrättat ledningen har de inte gjort något för att hjälpa eller förändra situationen', noteras rapporten. Den våren och sommaren kallades polisen in sex gånger som svar på trakasserier, tvister och övergrepp. (Vid ungefär samma tid upplevde konkurrenten Blue Apron liknande incidenter i Richmond, California, lager, som rapporterades av BuzzFeed 2016.)
Förhållandena fortsatte att försämras. Efter att de två badrummen hade vandaliserats, hängde ledningen dörrarna och lagerpersonalen fick höra att använda Porta-Pottys utomhus, enligt en Linden-hälsoinspektörs rapport. Detta, tillsammans med en rapport om bedbugs i kontorsområdet, ledde till ett klagomål till den lokala hälsoavdelningen, som skickade inspektören till anläggningen. I augusti träffade en hälsoavdelningsansvarig Frenzel och Griesel och beordrade dem att rätta till badrumssituationen.
Richter och Griesel delade inget av detta med sina investerare - trots att de var mitt i att skaffa ytterligare en omgång riskkapital till sin största värdering hittills. Kärnan i deras tonhöjd: företagets ambitiösa planer på att ta över den amerikanska marknaden.
En kund i Nederländerna skrev ett svordomarspårat Medium-posträcke mot startens hyper-aggressiva taktik och jämförde det med en kombination av stalker-ex-pojkvän, religiös proselytizer och mobster.'De lät ovanligt självsäkra' om tillståndet i USA, säger James Anderson, fondförvaltare för Scottish Mortgage Investment Trust i Baillie Gifford, som hörde tonhöjden och så småningom ledde finansieringsrundan i september 2015. 'Jag hade aldrig hittat Dominik något annat än öppet och ärligt, redo att erkänna när det fanns problem.'
Richter säger att om Baillie Gifford - eller andra investerare - hade velat veta om lagerdebaklarna, borde den ha frågat om dem. 'Reaktivt är vi alltid som 100 procent transparenta', säger han. 'Om någon vill göra ett djupdyk i någon del av företaget har vi varit väldigt transparenta med det.'
Men Baillie Gifford-investerarna tänkte inte fråga. (En talesman för Insight-partnern och nu HelloFresh-ordföranden Lieberman sa emellertid att han inte var medveten om några av dessa incidenter tills han kontaktades av Inc. )
I september, två månader efter de upprepade klagomålen i vårdavdelningen och Lindens polisrapporter, stängde HelloFresh framgångsrikt en runda på 85 miljoner dollar, ledd av Baillie Gifford, som värderade HelloFresh till 2,9 miljarder dollar, mer än fyra gånger sin värdering bara sju månader tidigare.
En månad senare tog HelloFreshs styrelse ytterligare ett steg och godkände en plan för att köpa tillbaka aktier från Richter, Griesel och andra tidiga anställda i en affär som kollektivt nettade de två grundarna över 10 miljoner dollar. Grundarna, som tillsammans äger mer än sex miljoner aktier och innehar nästan åtta miljoner köpoptioner, var redan på väg till nästa fas av sin plan: en börsintroduktion.
'Tunna virvlar av den gröna grönsaken är nästan för söta att äta.'
- Från 'Caramelized Shallot Risotto With Lemony Zucchini Ribbons,' HelloFresh recept WK 11 NJ-8
Om du bor i en större stad, chansen är att du någon gång har jagats, hörts eller trakasserats på gatan av vad en tidigare holländsk HelloFresh-kund kallade 'foodjehovas' (översättning: mat Jehovas). Om du tycker att företaget är aggressivt när det gäller att registrera dig, vänta tills du hör kundernas berättelser om att försöka sluta. I januari 2016 skrev kunden i Nederländerna som försökte och misslyckades med att få HelloFresh att sluta kontakta honom efter att ha avbrutit tjänsten en svordomssnörad Medium-posträcke mot startens hyper-aggressiva taktik och jämförde HelloFresh med en kombination av stalker ex-pojkvän, religiös proselytizer och mobster. 'Fuck you, HelloFresh', inlägget, som blev viralt, började. 'Du driver oss runt, respekterar våra gränser och du tar våra lunchpengar.'
vico c luis gabriel lozada
HelloFresh försökte på sitt självsäkra sätt ta itu med det som har framstått som ett grundläggande problem med måltidsutrustningen: Folk slutar. Varför? Kanske försvinner nyheten, eller det finns skuld över allt slösaktigt förpackning, eller helt enkelt för att de är för lat för att laga en gourmetmåltid varje kväll. Oavsett anledningar visar det sig att majoriteten av kunderna avskaffar sina HelloFresh-prenumerationer efter att ha fått bara några få rutor. Tanken att dessa prenumerationer skulle generera tillräckligt med pengar för att täcka de stora marknadsföringskostnaderna var önskvärt ekonomisk modellering. 'Det krävde ett hopp av tro', säger Ellie Wheeler på Greycroft.
Men nu, när HelloFresh och Blue Apron passerar sina sjätte födelsedagar, vet de vad avslutningsgraden (även känd som churn-priser) verkligen är. Medan inget av företagen avslöjar siffror, har tredje parter, inklusive Dan McCarthy, en Emory-biträdande professor i marknadsföring, och Second Meas, ett forskningsföretag som analyserar pooler av kreditkortsuppgifter, granskat företagens data. Deras resultat, som till stor del matchar, målar en dyster bild: Nästan hälften av abonnenterna på båda tjänsterna avbryter inom en månad. Bara 20 procent stannar så länge som sex månader. I slutet av året har måltidsföretagen tur om de har behållit 15 procent av sin ursprungliga abonnentbas och siffrorna minskar därifrån. Dessutom släpar HelloFresh Blue Apron och andra konkurrenter kvar, ofta med flera procentenheter. Värdet på en abonnent kommer sannolikt att vara mycket lägre än vad någon trodde.
Richter säger att denna analys är falsk på flera nivåer, men kommer inte att avslöja retentionstal eller churn-priser. ”Retention är en av de starkaste punkterna i vår affärsmodell. Vi har alltid varit väldigt, mycket nöjda med kvarhållningsgraden, säger han. När Inc. ombedd att få kontakt med HelloFreshs länge kunder, det bästa företaget kunde erbjuda var en kvinna som hade varit med i en företags-tv-annons och en annan som hade varit med i tjänsten i fem månader.
Kritiker oroar sig för att dessa höga churn-priser kan vara dödliga. 'Vid något tillfälle skulle de gå igenom miljontals människor som hade provat de tjänster som hade churned ut, och vad skulle de vara kvar med?' säger Nikhil Basu Trivedi, en partner på Shasta Ventures som funderade på att investera i Plated, Green Chef och Sun Basket men slutligen passerade. 'Det finns ett antal sätt dessa företag kan vara lönsamma, men i slutändan är det en avvägning mellan tillväxt och lönsamhet, eller hur? Du kan inte få matematiken att fungera för båda. '
'Utan marknadsföring är verksamheten död', säger Eugene Auh från Oakchun Advisors, med hänvisning till det ständiga behovet av att fylla på att sluta kunder med nya abonnenter. År 2016 anställdes Auh för att analysera måltidssatsningsverksamheten för ett konglomerat intresserat av potentiella förvärv. Auh sa till slut sin klient att undvika branschen. Inkomsttillväxten kommer 'till en häpnadsväckande kostnad', säger han.
2015 lagde HelloFresh upp sina IPO-planer mindre än en månad efter att de tillkännagav dem. Enligt pressrapporter vid den tiden kunde investerare inte tappa företagets brännhastighet med tanke på dess avlägsna vinstutsikter. 'Absolut ingen jag pratade med hade någon aptit för den här affären,' berättade Neil Campling, teknikanalytiker för Aviate Global, Ekonomiska tider efter att HelloFresh-börsintroduktionen plötsligt skjutits upp den 9 november. (Richter bestrider denna karaktärisering och sa att HelloFresh hade många intresserade investerare, men ville vänta tills det allmänna klimatet på teknikmarknaden förbättrades.)
Under de senaste åren har företaget gjort uppgraderingar av sin verksamhet. Richter började äntligen anställa chefer med erfarenhet, som Tobias Hartmann, dess nya amerikanska VD, som tidigare drev eBay Enterprise och Innotrac. New Jersey-lagret - nu i Newark - har höjt lönerna till över $ 13 i timmen. Och företagets marginal (exklusive marknadsföring) har ökat från 17 till 23 procent. Den 1 november 2017 hade HelloFresh en framgångsrik börsintroduktion på Frankfurtbörsen och samlade in mer än 330 miljoner dollar till en värdering av 1,9 miljarder dollar. Sedan dess har aktierna ökat och försäljningen har fortsatt att öka.
Ändå har HelloFresh vägar att gå när det gäller att förbättra klimatet i sin verksamhet i New Jersey. Två tidigare anställda, en nattskiftvakt och en vårdnadshavare, sa att de bevittnade bevis för hård narkotikamissbruk, inklusive heroin och spricka, i slutet av 2016. 'Du skulle se att folk blev höga i omklädningsrummet', säger säkerheten vakt. 'Det var en fest.' I januari 2018 kallades polisen till Newark-lagret efter att en anställd laddade upp ett foto på sociala medier av sig själv som hade en Beretta-kaliber på .40 med rubriken 'Jag kommer att dyka upp en *** på jobbet LOL.' Polisen hittade pistolen i hans HelloFresh-skåp.
Samtidigt, även om HelloFresh har gjort stora framsteg för att förbättra kundnöjdheten - det har lagts till anpassningsbara menyer, alternativ för leveransdagar, vegetariska måltidsplaner - de totala retentionsnivåerna har inte gått, erkänner Griesel och Richter. Människor kan vara lyckligare, men de slutar lika ofta.
Företagets investerare hävdar att HelloFreshs finanser kommer att förbättras när kategorin mognar. Tidigare i år, efter uppfyllande av problem och andra problem, minskade Blue Apron sina marknadsföringskostnader med 35 procent när försäljningen minskade med 20 procent och lämnade dörren öppen för HelloFresh. För att stiga förbi de befintliga, spenderar HelloFresh fortfarande aggressivt på marknadsföring i USA. Samtidigt konsoliderar branschen: 2017 förvärvade stormarknadskedjan Albertsons Plated. I mars köpte HelloFresh Green Chef, ett Denver-baserat måltidskitföretag som specialiserat sig på ekologisk mat. I maj meddelade stormarknadsjätten Kroger att man planerade att köpa Home Chef, ett annat måltidsföretag.
HelloFresh börjar också flytta sin verksamhet bortom prenumerationer. Det finns många nya kodnamn som flyger runt på kontoret idag - 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour.' I maj började företaget testa att sälja måltidsuppsättningar i nästan 600 amerikanska Stop & Shops och Giant Food stormarknader. Det experimenterar också med varuautomater med beredd mat i Europa.
Och HelloFresh har gjort Samwers drömmar uppfyllda i minst två avseenden: Det är nu nummer 1 i sin kategori i alla länder där det verkar. Och HelloFresh värderas till nästan dubbelt så mycket som sin årliga intäkt - en multipel som är mer än dubbelt så stor som förklädet eller hemmakocken och ungefär sex gånger den för Green Chef, företaget den förvärvade.
I slutet av 2017 var Rockets andel i företaget värt nästan 980 miljoner dollar, en vinst från dess totala investering. (I april sålde företaget 184 miljoner dollar av denna andel.) Från och med HelloFreshs börsintroduktion har medgrundarnas egna aktier ett nuvärde på mer än 195 miljoner dollar, baserat på HelloFreshs aktiekurs vid presstime. Trettioåtta nuvarande och tidigare ledamöter, medgrundare och andra innehavare äger tillsammans optioner värda över 58 miljoner dollar. Baillie Giffords andel är under tiden 23 procent lägre. Och självklart har HelloFresh ännu inte vinst.
Tillbaka på Berlincaféet, när Richter och jag avslutar våra sallader frågar jag honom hur företaget planerar att bli lönsamt i slutet av året - han har lovat lika mycket till de offentliga marknaderna.
Han låser ögonen med mig och får en kant i rösten. 'Vi har mycket erfarenhet av att starta marknader och sedan i grunden driva dem till lönsamhet över tiden', säger han. Företaget har aldrig offentligt detaljerat någon lönsam verksamhet, varken globalt eller på enskilda marknader.
'Vi är på över tio marknader just nu, och en massa marknader är redan lönsamma', säger han, men kommer inte att specificera vilka. I grund och botten kommer nästan alla marknader under året att ha blivit lönsamma. Därför kommer vi också att vara lönsamma. ' När han pratar håller han i ögonen tills jag blinkar och ser bort. Men han utarbetar inte mer.
Richter har tunnelvisionen för en idrottsman, som - precis som sin ursprungliga välgörare - bara är villig att acceptera ett resultat: att vinna. Hans tidiga investerare tvivlade på HelloFresh hade en framtid, så Richter hittade nya - och fick sedan originalet att investera miljoner dollar mer. Nu sätter Richter, som sitter med en reporter vid lunchen, sanningen i sitt företag så som han ser det, oavsett hur den råa matematiken fungerar. Under sin tid som entreprenör har världen underkastat sig sin vilja, och han kommer att göra allt för att säkerställa att den fortsätter att göra det.
Klockan två skarpa ursäktar han sig. - Jag har faktiskt ett nytt möte, säger han. Några minuter senare, tillbaka på kontoret, går jag förbi och märker att han är på övervåningen, sitter ensam i sin glaslåda och skriver noggrant på sin bärbara dator.
Försök med en klonfabrik
Om någon lyckats räkna ut hur man använder en formel för e-handel är det bröderna Samwer - Oliver, Marc och Alexander. Som författad av Inc. i juni 2012 , den tyskbaserade trioen byggde Rocket Internet, som har kopierat dussintals utländska startups, från Amazon till Uber. Idag utdelar de beräknade 4 miljarder dollar en portfölj med mer än 100 företag som spänner över sex kontinenter - men sedan lanseringen av HelloFresh 2011 har det varit en stenig resa. --Jemima McEvoy
2012: Copycatter blir kopierad
Med en portfölj med ett 30-tal framgångsrika startups lönar sig Rockets copycat-strategi på tillväxtmarknader. Rocket utvecklar HelloFresh, som startade i slutet av 2011, och investerar i afrikanskbaserad onlinemarknad Jumia. Det ackumuleras också mer än 1 miljard dollar från JP Morgan och det svenska investeringsbolaget Kinnevik. Två av Rockets fyra verkställande direktörer, som lämnat det senaste året, startar en Rocket-konkurrent, kallad Project A.
alex saxon ålder och längd
2013: Endast den starka överleva
Rockets portfölj har 75 företag i över 50 länder - från mode till tvätt till godstransport - med en sammanlagd intäkt på 3 miljarder dollar och 200 till 250 företag senast 2018. Rocket börjar också stänga av sina svagare satsningar i ett tidigt skede. Home24, en möbelbutik online som är en Ikea-störare, säger upp alla sina anställda i Sydostasien.
2014: En skakig börsintroduktion
Företaget samlar 2,1 miljarder dollar i en börsintroduktion, vilket tilltalar investerare som vill komma in i Latinamerika, Afrika, Indien och Sydostasien. Men inom några minuter efter att de blivit offentliga tumlar Rockets aktier med 14 procent, och de fortsätter att falla bland oron över förluster och Rockets praxis att övervärdera investeringar. Rocket tillkännager planer på att fördubbla sina livsmedels- och livsmedelsaffärer.
2016: Faller ur mode
Rockets intäkter sjunker med 60 procent, från 139 miljoner dollar till 55 miljoner dollar. Ett av dess största portföljföretag, Global Fashion Group - en onlinebutik för modesajter - drabbas av stora förluster och ser sitt värde skuren ned. Aktieägare tappar förtroendet för Rockets strategi eftersom dess portföljbolag fortsätter att flyga, men företaget behåller sin vilja att göra tre av sina nystartade företag lönsamma i slutet av 2017.
2017: Tillbaka till jorden
Flera av Rockets portföljbolag har lagt sig och de mest framgångsrika företagen ackumulerar fortfarande förluster. Den långvariga Rocket-investeraren Kinnevik säljer sin andel och Rockets aktier och intäkter sjunker. HelloFresh och Delivery Hero publiceras, men båda är fortfarande olönsamma. Rocket upprepar sin avsikt att 'investera i affärsmodeller med lägre risker' och bryta jämn.
2018: Chasing the Next Shiny Object
Rockets portfölj är hälften så stor som den hade beräknat för 2018 och företaget arbetar fortfarande med förlust. Nu säger Rocket att den omdirigerar sin krigskista på 3 miljarder dollar till fintech och A.I.
