Herr Smith (inte hans riktiga namn) verkade som en respekterad, framgångsrik entreprenör. I själva verket drev han ett nätverk av bluffföretag vars enda syfte var att dölja moderorganisationen, ett familjeföretag som han brukade sippra mer än en miljard dollar från finansinstitut. (Jag kan inte dela mer information eftersom utredningen pågår.)
Jag är specialist på bedrägeripsykologi som också ger legitima företagsledare råd om de komplexa drivkrafterna för mänsklig motivation och prestanda. Även om jag inte har några problem med att skilja bedrägerierna jag undersöker från de ledare jag rekommenderar, kan jag inte låta bli att märka några likheter.
Jag hjälpte till att bygga en psykologisk profil för Smith för att hjälpa bedrägeriforskarna som arbetade för att återvinna de pengar han stal. Jag lärde mig snabbt att han var intelligent, kreativ och starkt konkurrenskraftig. Men alltså, så var Allen Stanford, den fängslade ex-VD för Stanford International Bank, och Russell Wasendorf Sr., den avsatta chefen för Peregrine Financial Group. Båda var smarta, drivna män som odlade rykte som pelare i sina samhällen.
Under herr Smiths polerade yta arbetade mörkare krafter. Toppkonstnärer tenderar att dela kritiska störningar i formativa relationer, sjuklig rädsla för förödmjukelse och djupa känslor av osäkerhet och underlägsenhet. De försöker förneka dessa interna verkligheter genom att uppnå makt och rikedom. Ändå drar de på gamla reflexer för att ljuga, undvika och gömma sig.
Några av dagens främsta företagare har hanterat psykologiska utmaningar. Tänk på Richard Bransons dyslexi eller Oprah Winfrey's missbruk som barn. Naturligtvis kanaliserade Branson och Winfrey emotionell oro i produktiva satsningar. Däremot handlar lurare som Mr. Smith med ondska och svek.
Men även bedragare har företag att driva och en bekant palett av ledningsproblem att hantera. När mina kollegor och jag granskade ärendena fick vi veta om Smiths informella ledningsstil, hans anfall av irrationell optimism, hans tendens att belöna misstag med andra chanser och hans kärlek till meningslöst risktagande. När vi spårade organisationsdiagrammet för hans konglomerat, fann vi rivalitet mellan Mr. Smiths verkställande chef, den enda som inte är relaterad till hans ledande befattningshavare, och senior vice presidenten, herr Smiths förstfödda och arvtagare.
Det var en välbekant dynamik i familjeföretaget: COO var en erfaren chef som gillade att behöva rapportera till SVP, en kall ungdom som främst var skyldig sitt jobb till sin plats på Smiths släktträd. Hade detta varit ett legitimt företag hade en konsult som jag använt dessa datapunkter för att utforma en effektiv kommandokedja och en livskraftig successionsplan. I fallet med Smith hjälpte de oss att få fram hans brott.
Herr Smiths son och arvtagare halshöggs slutligen i en misstänkt helikopterolycka. Ett annat barn tog över verksamheten men visade sig vara inkompetent. Herr Smith hade blivit grundligt vanärad och förnedrad när cancer förde honom bort. Till slut visade rädslan som drev honom alltför verklig.
