När de var fortfarande undergrads vid Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet och Nathaniel Ru var ännu inte supervänner. De kände varandra för att Ru satt bakom Neman i bokföring 101, och Jammets nybörjarsal var bredvid Neman. Men efter att de tog examen 2007 bestämde de sig för att försöka öppna en 560 kvadratmeter sallad och frusen yoghurtbutik: Sweetgreen . Deras vänskap växte med affären. När företaget hade 20 platser, från DC till Philadelphia, och de samlade in pengar för en nationell expansion, hade de tre blivit så klumpiga att det gjorde deras potentiella investerare nervösa. Var dessa bröder i sallad på riktigt?
'Det var ovanligt och helt uppriktigt en oro, påminner Steve Case, vd för Revolution och styrelseledamot i Sweetgreen. 'De var co-CEOs som delade samma kontor och när vi investerade delade minst två av de tre samma lägenhet.' (Ru och Neman bodde i ett radhus i Georgetown. Jammet bodde tvärs över gatan.) ”På en nivå är det som om det inte är söt? Hur Kumbaya. Å andra sidan, när push kommer att skjuta, hur kommer beslut att fattas här? Hur ska det verkligen skala? '
Jammet, Neman och Ru kallar sin filosofi Sweetlife. Det betyder att projicera allvarlig bonhomie alltid och överallt, behandla sina kunder, anställda och leverantörer som de skulle behandla nära vänner. Sweetgreen's upplagda kärnvärden inkluderar 'Add the Sweet Touch' (för att 'skapa meningsfulla anslutningar varje dag') och 'Win win win' (för företaget, kunden och samhället). Varje maträtt på Sweetgreen-menyn är gjord från grunden, har färre än 800 kalorier och innehåller inget tillsatt socker (utom kanske lite lokal lönnsirap). De behandlar sina lokala jordbruksleverantörer som stjärnor, listar sina skördar på svarta tavlor och galar om den nya grönsakssäsongen som om det är en filmpremiär, vare sig debutgrönsakerna är 'visionära och smakrika' koginut squash eller ödmjuka sunchokes. Och de hoppar över normala annonser till förmån för otroliga händelser, mest känt den massiva Sweetlife-musikfestivalen, som de sprang från 2011 till 2016, en 20 000-personers dans-och-sallad-bacchanal som sprider surr långt bortom någon 30-sekunders TV-plats.
Hittills har grundarnas soliga tillvägagångssätt gett glittrande resultat: Tio år efter grundandet verkar Sweetgreen från kust till kust med 93 platser och 4000 anställda. Kedjan är lönsam, med butikernas rörelsemarginaler närmar sig Chipotles högsta (cirka 20 procent). Systemomfattande försäljning har vuxit över 40 procent tre år i rad. Mer än en miljon människor har laddat ner appen Sweetgreen; sociala medier är fulla av fans som beskriver sin kärlek till Shroomami spannmålsskålar på sätt som normalt förknippas med milkshakes, ostburgare eller Beyoncé. Det finns 10 000 plus elitkunder, kända som Sweetgreen Gold och Black-medlemmar, som spenderar mer än $ 1 000 på kedjans sallader varje år.
I kedjerestaurangens värld tjänar snabbt växande kultmärken sina investerare en sak: en börsintroduktion. Fram till november förra året förväntade sig de flesta att Sweetgreen skulle bli offentligt och - som Starbucks på 90-talet, Chipotle in the aughts och Shake Shack 2015 - bli livsmedelsindustrins mest eftertraktade bestånd.
Istället meddelade Neman, Jammet och Ru så Sweetlife-y att även några av deras egna chefer undrade om de tre vännerna äntligen hade gått för långt. Sweetgreen kunde inte längre vara en salladskedja, förklarade de - det måste vara ett tekniskt företag. Det var det enda sättet företaget inte bara kunde betjäna kunder, dess samhälle och sig själv - för att vinna, vinna, vinna - utan också fixa hela restaurangbranschen och förbättra världens hälsa.
'Vi ser Sweetgreen som mer än bara en restaurang ... men utvecklas till en matplattform', sa Neman till CNBC i december 2018. Naturligtvis hade Sweetgreen's rank-and-file hört denna typ av samtal från grundarna tidigare. 'Att tänka som ett tekniskt företag' hade blivit ett internt mantra under de senaste åren, eftersom kedjan utvecklade sin egen mobilapp, lade till digitala beställningsalternativ som Uber Eats och gjorde många av sina butiker kontantlösa. (Och som ett resultat av dessa ansträngningar utgjorde försäljningen från digitala kanaler redan över hälften av kedjans intäkter.)
Men den här senaste tekniska pushen var mycket mer riskfylld och mer dramatisk. Grundarna hade samlat in 200 miljoner dollar - fem gånger någon tidigare Sweetgreen-finansieringsrunda - en investering som valvade företagets värdering till drygt en miljard dollar. I medieuppträdanden lät de som män som besattes av spöken i Silicon Valley: Sweetgreen var en 'plattform' och dess mat, 'innehåll'. De sa att företaget var på jobbet med en AI-driven mobilapp och kök i molnet, allt i namnet 'friktionsfria upplevelser.' De planerade till och med att utnyttja blockkedjan. Det är inte alla som har kunnat bryta skiftet - redan flera nervösa chefer och en styrelseledamot har lämnat företaget, åtminstone delvis på grund av sin oro.
Nu är alla följare av startvärlden bekanta med den så kallade 'pivot to tech', uppfattningen att ett företag i en icke-teknikbransch faktiskt är en störande innovationsmaskin. Är Sweetgreen-grundarna visionära eller bara jagar det senaste glänsande föremålet?
År 2016 flyttade grundarna från Washington, D.C., till ett två-köpcentrum i Culver City, Los Angeles, som unironic kallas Platform. Det är ett hantverksmässigt Disneyland: En besökare kan ta en Vegan Cherry Heartbeet-kon på Van Leeuwen (en glassbutik som först blev berömd i Brooklyn), vänta på ett hällkaffe med ett ursprung på Blue Bottle (ursprungligen San Francisco), eller gå över till Aesop (i Melbourne) för att plocka upp en flaska persiljafrö ansiktsrengöring för $ 60. Sedan finns det det blonda sallatstemplet, Sweetgreen flaggskeppsbutik, där lunchtidens anhängare väntar i en evig linje, böjde huvudet för sina iPhone-skärmar, som ett dussin anställda i T-shirts som läser 'passion + purpose' tångsallad och gamla korn i komposterbara skålar.
'Vi var rädda för att vi skulle bli Blockbustered, i brist på ett bättre ord.'På övervåningen hittar du Treehouse, även Sweetgreen-företaget, där 175 anställda arbetar vid långa vita bord omgiven av motiverande slagord ('BE PRESENT' läser en i jätte blockbokstäver på hissdörrarna). Neman, Jammet och Ru delar ett glasväggskontor nära ingången. De sitter tillsammans, bordsskivorna är rena förutom tre bärbara datorer, tre blekgröna Moleskine-bärbara datorer och snyggt kvadrerade högar med papper, post och böcker som Derek Thompsons Hit Makers , som någon nyligen gav Neman för att inspirera honom att tänka på mat på samma sätt som 'musikproducenter tänker på att göra viralt innehåll', säger han.
Därifrån lägger de fram restaurangbranschens framtid som de ser den. 'Tidigare fick alla en bil, och körningen var svaret på det. Nu har alla en telefon '', säger Neman och utarbetar sin vision: Restauranger måste tilltala konsumenter som möter världen via sina mobila skärmar och förväntar sig att få mat till dem - på jobbet, hemma - utan att behöva någonsin att kolla upp.
melissa mack ingen vigselring
För att anpassa sig till den här nya världen fylls de flesta butikernas onlinebeställningar på dedikerade salladsmonteringslinjer och deponeras sedan i speciella hämtningsområden nära ingången. Med sin sans serif svart typ och vänster- och högerjusterade bilder liknar även Sweetgreen menybrädor en mobil webblayout, som för att underlätta övergången för telefonmissbrukare när de äntligen letar upp.
Men, argumenterar grundarna, inget av detta förbereder Sweetgreen tillräckligt för den nya världen. För att göra det måste de spränga hela idén om en restaurang.
'Hur tänker du på menyn i din hand på ett digitalt sätt? Hur tänker du på upplevelsen i köken på ett digitalt sätt? Hur bryter du helt uppfattningen om vad en 'restaurang' är och vad en 'meny' är? ' Neman säger, fingercitat skjuter iväg. 'Den här menyn med 12 saker, varför är det ens vettigt?'
Om du skulle bryta ner de tre grundarna i den heliga treenigheten av hustler, hipster och hacker, är Neman säkert hustler. Den 34-åriga VD är en snabbpratare som är benägen att göra stora uttalanden, ofta med frasen 'I slutet av dagen' (som i: 'I slutet av dagen tror vi att moderna konsumentföretag går att behöva äga plattformen och innehållet 'eller' I slutet av dagen vill vi ersätta McDonald's som det globala ikoniska livsmedelsmärket ').
Trioens hipster är våghårig Ru, 33, som den dagen jag träffade honom hade på sig helt svart förutom ljusvita Nikes och ett bälte med små regnbågar på. ('Jag fick den på en plats i Tokyo.') Han övervakar företagets marknadsföringsinsatser och är den som slutligen räknar ut kundupplevelsen, både i telefon och i faktiskt fysiskt utrymme.
Det lämnar Jammet, 34, som en hackare, även om han i Sweetgreen är en whiz med salladsdressingar och vegetabiliska smakkombinationer, inte maskininlärningsalgoritmer eller Python. Jammet växte upp runt restauranger i New York City, där hans föräldrar ägde och drev den legendariska La Caravelle, och han övervakar Sweetgreen lokalt fokuserade leveranskedja, butiksutveckling och kulinarisk FoU.
Neman säger att han först kände igen problemet med att skala Sweetgreen på samma sätt som alla andra livsmedelskedjor när han såg kunder mosey längs salladsbaren. Det tjänade för många motstridiga mål på en gång: Kunderna hade några ögonblick att välja ett alternativ på menykortet ovan. Under tiden var anställda tvungna att både glatt ta emot dessa obeslutsamma kunder och laga mat så snabbt som möjligt. Erbjud för många alternativ och linjen rör sig för långsamt och försäljningsvolymerna sjunker; skynda dem och du blir Subway.
Han tänkte på linjen som en symbol för Sweetgreens förflutna. 'Vårt BlackBerry-tangentbord', säger Neman, med hänvisning till det hårdknappade smartphone-gränssnittet som drivs till utrotning av smidiga pekskärmar av glas.
Företagets framtid? Äpple. Netflix. Amazon Web Services.
vad är bernice burgos etnicitet
Det här är inte första gången Sweetgreen har tänkt om sina ambitioner.
När Neman, Ru och Jammet började Sweetgreen nyligen på college var triones ambitioner campusstorlek: att bygga ett snabbt och hälsosamt alternativ för Georgetown-studenter som var vana vid att sköta delikatesser på Booeymonger eller 'kycklinggalan' vid Wisemiller's Deli. För att urskilja sin lilla butik renoverade de en historisk gammal hamburgare, anställde ett snyggt arkitektföretag och köpte grönsaker från Dupont Circle bondemarknad snarare än att gå igenom de vanliga distributörerna.
Året därpå lärde de sig i detaljhandelns mekanik. Platsen de hyrde hade inget VVS, el eller utrymme för kylförvaring. De misslyckades med att förutsäga att väldigt få människor skulle köpa sallad i december. Snart hade de bränt igenom de 375 000 $ de hade samlat in från vänner och familj. Under tiden 'våra klasskamrater är vid dessa stora investeringsbankjobb, och vi sitter där och försöker räkna ut VVS i en restaurang', säger Ru. 'Ingen förstod varför vi gjorde det här.' Det var främmande, men det band också de tre tillsammans. 'Vi hade varandra för att dela risken.'
Sedan slog Sweetgreen sitt steg; snart var den lilla platsen lönsam och 2008 hade grundarna samlat in 750 000 $ och öppnat en andra plats. Det tog inte lång tid för trionens vision att svälla från livskraftig salladsaffär till ett livsstilsvarumärke. 2011 kläckte de ut Sweetlife musikfestival och ett Sweetgreen in Schools näringsprogram. Därifrån framkom deras Sweetlife-varumärkesetos. 'Vi skulle vilja träna i fitness, kläder - allt som faller under en hälsosam, balanserad och rolig livsstil', berättade Neman Washington City Paper under 2011.
År 2013 samlade grundarna 22 miljoner dollar med sikte på att bli nästa stora matkedja. Under de kommande fyra åren, med hjälp av nya professionella operatörer med årtionden av kollektiv erfarenhet på platser som Chipotle, Jamba Juice och Pinkberry, lade företaget till 60 platser. I pressen började Steve Case hänvisa till den snabbväxande salladshandlare som 'Chipotle of healthy options.'
Privat berättade dock Neman till Case att han inte gillade den jämförelsen. Grundarnas vision var nu mycket större än så - de trodde att företagets hållbara försörjningskedjemodell kunde revolutionera hela världen av snabbservicemat. (I slutändan gick Case och Neman - som kan vara överseende med sina varumärkesjämförelser - överens om att i framtiden hänvisa till företaget som 'Starbucks of health options').
Hösten 2017 var butikerna lönsamma och företaget hade 3 500 anställda och en leveranskedja som kunde distribuera 67 000 pund ekologisk mesclun, rucola och spenat varje månad. Tillväxten hade fått en viss smärta - i brådskan att expandera hade Sweetgreen krossat anställningsregler och missat dåliga handlingar från butikschefer. (Mellan 2014 och 2017 stämdes Sweetgreen av sina egna anställda minst tre gånger med anklagelser, inklusive graviditetsdiskriminering, sexuella trakasserier och brott mot övertids- och brottregler.)
Med disciplin kan Sweetgreen snart komma på rätt spår för en börsintroduktion, försäkrade dess operatörer grundarna. Äntligen, efter tio års arbete och 127 miljoner dollar i riskkapital, var slutligen en utdelning i sikte. 'Vi satt här med en väldigt lätt väg: Öppna fler dörrar, bli offentliga', säger Jammet.
Ändå, till stor chagrin för deras chefer med optioner, kunde grundarna inte bli bekväma med strategin för ett restaurangföretag IPO: Deras mål var mycket mer ambitiöst.
Under det senaste året, en ny medarbetaresort har dykt upp på Sweetgreen HQ: dataforskare från Amazon, produktzar från Uber, digitala mavens från stora livsmedelskedjor som Starbucks och Domino's. Den här lilla tekniska armén bygger morgondagens Sweetgreen: en matplattform som är lika uppringd i varje kunds mikrobiom och barre-rutin - och kanske 23andMe-profilen - eftersom den spårar jordbrukarnas grödor genom blockchain för maximal friskhet och smak. En plattform som kan ta formen av en snabbservicerestaurang ombildad i en Apple Store-anda - där kunder beställer sallader från digitala kiosker eller surfplattor med fritt roaminganställda medan de provar lokala rädisor från en smakprov - eller kanske inte en fysisk butik alls. Amazon hyrde ut servrar; varför kunde inte Sweetgreen göra samma sak med serveries, låta kockar utnyttja sitt leveransnätverk och leveranskedja?
'Vi vill vara Nike eller Apple eller Spotify för mat.'Det här är inte en vision som alla på Sweetgreen köpte in. I slutet av 2017, innan företaget samlade in 200 miljoner dollar för att genomföra pivot-to-tech-strategin, varnade vissa ledande befattningshavare och styrelseledamöter grundarna att dessa planer var för mycket, för tidigt. Bättre att fokusera på butiksverksamhet, lönsamhet och mätare som investerare brukar bry sig om när de värdesätter en börsintroduktion, sa de.
hur gammal är zach herron
”Transformation är ett krav för framgångsrika företag, så börja övergången; trampa inte på gaspedalen och omdirigera fartyget helt, säger Karen Kelley, som då var Sweetgreen president och operativ chef. En kedja med färre än hundra platser har fortfarande mycket att växa upp innan det kan förändra branschen för alltid, argumenterade Kelley, som hade ledande befattningar inom Pinkberry, Jamba Juice och Drybar innan han gick med i Sweetgreen.
På styrelsen oroade sig åtminstone en Sweetgreen-regissör för att det kunde skada mer än nytta att samla in hundratals miljoner dollar för att störa Sweetgreens egna affärer. 'Att ha för mycket pengar i verksamheten är mycket farligt - det kan vara giftigt', säger Gary Hirshberg, grundaren av den ekologiska yoghurttillverkaren Stonyfield Farm, som gick med i styrelsen 2010.
Grundarna erkänner dessa bekymmer och gjorde det även då. 'Vi är en kapitalintensiv verksamhet och då hade vi slut på kontanter - vi hade nästan slut på kontanter', säger Neman. - Vi ändrade riskprofilen och genomförandestrategin helt. Vi gick från en modell som var copy-paste till att säga, vi vill vara Nike eller Apple eller Spotify för mat. ' Med andra ord ville grundarna helt revolutionera hur företag och konsumenter uppförde sig i sin bransch.
I slutändan bestämde de sig för att gå vidare. 'Vi var rädda för att vi skulle bli Blockbustered, i brist på ett bättre ord', säger Ru. ”Saken med Sweetgreen är att eftersom det alltid finns en rad ut genom dörren blir du förblindad av att det fungerar. De flesta investerare säger: 'Det här är fantastiskt. Du borde bygga 5000 av dessa saker. ' Men vad vi insåg är att vi faktiskt byggde en äldre butik om och om igen. '
I december 2017 beslutade Kelley att avgå från Sweetgreen (hon är nu chef för restaurangverksamhet på Panera Bread). Ytterligare fyra vice ordförande avgick strax efter - vid våren 2018 var hela den högre personalen borta än grundarna och ekonomichefen. År 2018 avgick Hirshberg från styrelsen. (Både han och Kelley äger fortfarande aktier i Sweetgreen.)
Nu, över ett år senare, är Sweetgreen redo att rulla ut hundra nya platser på ett dussin marknader - bara det kommer också att experimentera med alla typer av prototyper, säger Neman. År 2018 började företaget sin leveransservice till Sweetgreen avhämtningsplatser, som kallas Outposts - varav det nu har mer än 150 - i kontorsbyggnader och samarbetsplatser. När Sweetgreen är på väg till Houston och Denver senare i år, istället för att stämpla ut en dyr restaurang efter nästa, kommer den att distribuera ett sortiment av stora flaggskeppsbutiker, mindre butiker och kök som är osynliga för allmänheten enbart tillägnad leveransorder. Allt detta kommer att kommuniceras med den typ av riktad online-marknadsföringstaktik som används av företag direkt till konsument.
När Sweetgreen bygger dessa flaggskepp kommer var och en att delas upp i två distinkta zoner: upplevelsefulla och utilitariska. Framför kommer en provsmakningsbar, där kunderna kan höra berättelser om de lokala bondeleverantörerna och prova salladsingredienser som om de är glasssmak (och sedan beställa på dessa kiosker eller på tabletter). På andra sidan kommer en obeveklig salladsfabrik, där beställningar samlas när de kommer in - vare sig de kommer från butiken, Sweetgreen's mobilapp eller leveransservice från tredje part.
Genom att separera kundupplevelsen från tillverkning och uppfyllande - hålla salladsätarna borta från salladskastarna, i princip - Sweetgreen säger att det kan öka hastigheten och personaliseringen och erbjuda mindre vanliga ingredienser i obegränsade variationer. Kunder, står det, kommer att kunna bläddra igenom sina personliga recept på samma sätt som de för närvarande surfar på Netflix, och en maskininlärningsalgoritm kommer att räkna ut deras kostprofil. Grundarna säger att Sweetgreen snart kommer att kunna spåra och visa sina kunder en frö-till-sallad-resa som varje enskild ingrediens tar med blockchain-teknik.
Med alla tekniska detaljer kommer också nya mätvärden. I stället för samma butiksförsäljning eller fottrafik - de traditionella mätpinnarna i detaljhandeln - vill Sweetgreen prioritera nummer som aktiva användare, kundernas livstid och framför allt frekvens. Orderintervallet, antalet dagar innan en kund beställer samma maträtt igen, blir dess mest kritiska nya mått. 'Det är nästan som när du tittar på en Netflix-show och du är som,' Avsnitt 2 - spela det direkt! ' Säger Jammet. En Sweetgreen maträtt 'måste vara binge-värdig', säger han innan han fångar sig själv. 'Tja, vi vill inte använda ordet bingeing för mat, säger han. 'Vi vill ha ett mått på begärsförmåga.'
Allt detta Silicon Valley-tal, varumärkesmetaforerna och tanken att svänga ett salladsföretag till en teknikplattform kan komma ut som ett grovt försök att få företaget och dess grundare att uppfattas som något sexigare - och mer visionärt - än det gamla. sälja produkter. Man får en känsla av att Sweetgreen grundare, som har varit med i detta i över ett decennium och fortfarande bara är i början av 30-talet, ansåg idén att bygga en typisk restaurangkedja och tjäna ut helt enkelt glamorös, tråkig. 'Det är lite av ett hamsterhjul', medger Ru och beskriver den konventionella strategin. 'Din tillväxt definieras genom att öppna nya restauranger och driva fler kunder till livliga restauranger.'
Sweetgreen är inte ensam om att omformulera vad det handlar om. Det finns Hampton Creek (döpt om till Just), den växtbaserade livsmedelsstart som är känd för sitt mayoalternativ, vars grundare beskriver det som 'ett teknikföretag som råkar arbeta med mat' och säger 'den bästa analogen till det vi gör är Amazon. ' (Det samlade in 247 miljoner dollar och har en enhörningsvärdering.) Det finns Peloton, tillverkaren av en internetansluten stationär cykel, som dess VD beskriver som ett teknik- och medieföretag, nu värderat till 4 miljarder dollar. Och i mars omordnade WeWork, den samarbetsmönstrade 10,4 miljarder dollar, om sig We Company, med det nyfunna uppdraget 'att höja världens medvetande.'
Youngme Moon, en Harvard Business School-professor som har tjänstgjort i Sweetgreen styrelse sedan 2016, säger att det är lätt att vara cynisk med Sweetgreen's senaste tonhöjd. '' Vi är inte ett livsmedelsföretag, vi är ett teknikföretag '- jag är säker på att du har hört det en miljon gånger', säger Moon, som äger aktier i företaget. 'Men vad Sweetgreen gör är ovanligt. De använder inte bara teknik för att bygga in effektivitet utan sann intelligens i systemet. Mycket få företag gör det, för det är ganska svårt att göra. '
Så vad är ett teknikföretag under 2019, i alla fall? Att definiera dig själv som en är utan tvekan ett sätt att öka din värdering och eventuellt hålla ut för en ännu mer lukrativ börsintroduktion. 'Vi har tränats att tro att tekniken alltid går framåt, rör sig och därför är det framtiden - så att investera i teknik innebär att satsa på framtiden, snarare än att satsa på, åh, sallad', säger Michael Duda , medgrundare av boutique-riskkapitalföretaget Bullish. 'Om salladshandeln är värd X, men ett teknikföretag är värt många gånger så, vilken berättelse skulle du gå med?'
Men Ru hävdar att fördelarna går mycket djupare än så. 'Vissa tycker att det är konstigt att vi kallar mat' innehåll ', för varför skulle du någonsin göra det?' han säger. '' Vi tycker att det, särskilt internt, hjälper till att flytta människors sinnen. Den lilla förändringen i semantik - dessa galna killar som kallar mat 'innehåll' - det hjälper människor att förstå hur vi flyttar verksamheten. ' Att vara ett teknikföretag, säger Jammet, är inte längre begränsat till att sälja programvara eller hårdvara. 'Teknik är möjliggörare', säger han, 'men det är inte produkten.'
