De senaste åren har det skrivits mycket om ett sätt att arbeta som kallas 'crowd-sourcing', som du kan definiera som kraften i massdeltagande för att generera fenomenala idéer, lösa komplexa problem och organisera breda rörelser.
Vi har sett exempel, till exempel Wikipedia eller Linux-operativsystemet, där samhällen av människor har lärt sig att framgångsrikt trycka på 'publikens visdom' (som dokumenterats av James Surowiecki i hans bok med samma namn) för att driva innovation, lösa problem och få en konkurrensfördel genom samarbete.
Storföretag som GE och Dell till IBM och Starbucks har vänt sig till publiken som ett sätt att generera nya produktidéer och förvandla kundfeedback till innovationsfrön. Det finns också 'tävlingar' som Ansari X-Prize, som tilldelade 10 miljoner dollar för den första icke-statliga organisationen som lanserade ett återanvändbart bemannat rymdfarkost två gånger inom två veckor i rymden.
jim cantore ex-fru
Det är tydligt att ju mer hjärnkraft du kan fokusera på något, desto bättre blir resultatet. Men det kan lättare sägas än gjort - speciellt när det gäller att knacka på mängden från publiken inom din egen organisation.
Om de bästa idéerna kan komma var som helst, vad gör du som ledare för att se till att människorna i din organisation känner sig bemyndigade att tala upp och bli hörda och samtidigt se till att andra inte dominerar med sina egna åsikter?
Jag har tänkt på det lite som rollen som dirigent för en symfoni. Om du låter alla spela så högt eller så lite som de vill, kan även den mest välkomponerade musikstycken falla sönder. Men när du hittar den balansen - signal för mer horn där, mindre vass; högre tuba, mjukare trumma - du kan bokstavligen se musiker börja mata varandra och samarbeta för att skapa något vackrare än någon av dem kunde göra ensam.
Samma idé gäller för att leda en organisation där du försöker få bästa bidrag från alla i din orkester. Ibland måste du pausa vissa människor så att du kan be andra att prata mer högt som ett sätt att få bidrag från alla.
Jag kommer ihåg ett tillfälle där jag var i ett möte med några Red Hat-medarbetare för att prata om ett kommande tal som jag skulle hålla. Av medarbetarna i mötet var en högre chef medan den andra var mer junior. När vi startade mötet blev chefen mycket pratsam. De hade många åsikter och bra idéer, men dominerade mötet. Under tiden hade den yngre medarbetaren inte uttalt en titt.
Som ledare blir det ditt jobb att hitta ett sätt att få de bästa idéerna från alla i rummet. Det betyder att du måste hitta sätt att uppmuntra människor att dela sina idéer utan att skada någon annans ego i processen.
I det här fallet behövde jag hitta ett artigt sätt att avbryta chefen samtidigt som jag frågade juniorassistenten vad de tyckte. Detta kan naturligtvis vara en känslig operation, särskilt om den tysta personen verkligen skämmer bort från rampljuset.
Min lösning var att pausa och flytta konversationen genom att ställa juniorfrågorna några frågor för att få sina tankar om de idéer vi hade sparkat runt. Och vet du vad? Det fungerade. Den där yngre medarbetaren hade verkligen goda insikter.
Senare fick jag reda på att juniorassistentens chef berättade för dem före mötet inte att tala! Det var uppenbarligen en besvikelse att höra. Det visar att vi fortfarande har arbete att bryta ner barriärerna för samarbete som kan växa upp i alla organisationer, särskilt när det är hierarkiska titlar inblandade.
En viktig avhämtning är att vara medveten om vilken roll du som ledare har för att sätta sammanhang och ordna vem och hur människor blir hörda. Varje möte du har kan vara en möjlighet att gå före med gott exempel genom att hjälpa till att alla i teamet uppmuntras - om det inte förväntas - att bidra.
