Jim Collins säger att 1994, när han och hans medförfattare, Jerry Porras, skrev den grundläggande boken Built to Last, diskuterade de vad man skulle kalla ambitiösa långsiktiga mål som galvaniserar framgångsrika företag. Porras gynnade något affärsmässigt och dekorativt, som företagsuppdrag. Collins höll ut en period som levande förmedlade spänningen, energin och kuvertdrivande djärvhet som upphetsades av sådana ansträngningar. Han segrade, och BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) kom galumphing in i managementlexikonet.
Inc. Chefredaktör Leigh Buchanan pratade med Collins om företagare som bygger hela sina företag runt BHAGs.
israel houghton nettovärde 2017
Hur skiljer sig företag som bedriver BHAG från andra?
Kraften i BHAG är att den får dig att tänka för litet. En stor BHAG ändrar tidsramen och skapar samtidigt en känsla av brådska. Det är en riktig paradox. Så å ena sidan kommer du inte att få en BHAG klar på tre år. Du kommer inte att göra det på fem år. En riktigt bra BHAG har förmodligen en minimilängd på ungefär ett decennium, och många tar längre tid än så. Två decennier. Tre årtionden. Så tidsramar sträcker sig till där du inte längre hanterar under kvartalet utan under kvartalet.
Å andra sidan, eftersom det är så stort och så djärvt och så hårigt att det ökar känslan av brådska. Du tittar på det och säger, herregud, om vi ska föra världen in i jetåldern eller omvandla utbildning eller sätta en dator på varje skrivbord, så måste vi börja arbeta idag med en intensitetsnivå som är obeveklig. För att det enda sättet du kan uppnå något så stort är en helt besatt, monoman, överväldigande intensitet och fokus som börjar idag och går i morgon och nästa dag och nästa dag och nästa dag i 365 dagar och sedan i 3650 dagar - det är hur du gör det.
En av rollerna för BHAG är att om det är riktigt bra och tillräckligt stort kan du inte uppnå det om du inte bygger ett bra företag, en bra organisation. Om du tänker tillbaka på månuppdraget var NASA tvunget att arbeta på en fantastisk nivå för att uppnå det. Henry Ford försökte demokratisera bilen, vilket krävde ett exceptionellt välskött företag. På Teach for America uppnår Wendy Kopp sin BHAG genom att bygga system, bygga organisationen, bygga ett sätt att undervisa, bygga kultur, rekrytera. En BHAG hjälper dig att bygga ett bra företag. För om du inte har ett bra företag kan du inte uppnå BHAG.
Finns det en skillnad mellan företag som grundas för att bedriva BHAG och företag som adopterar BHAG när de går?
Jag är inte säker på att det verkligen är mycket skillnad. Att börja från noll med tanken på att bygga ett bra företag är faktiskt en BHAG i sig. De mest varaktiga stora företagen skalade sina mål när de gick och började få dragkraft. Några exceptionellt påverkande företag började lösa ett problem framför dem och upptäckte sedan hur stort det potentiella bidraget till att lösa problemet kunde vara. Och de insåg att de kunde uppnå det. Mycket ofta för företag är det organiskt hur de kommer in i det. Jag tror att hela entreprenörstänkandet är infunderat med ett BHAG-perspektiv.
Hur bedömer du om din BHAG har rätt storlek, hårighet och djärvhet?
Vi har ett antal verktyg som hjälper dig att avgöra om du har en bra BHAG. En intressant är, tror du att företaget har mindre än 100% chans att uppnå det, men att organisationen kan uppnå det om det är fullt engagerat? En 50-70% chans att uppnå det är perfekt. Inte 100%. Inte som 10% - gosh, om vi gjorde allt rätt och allt gick vår väg har vi 10% chans att uppnå denna BHAG. En chans på 50% till 70% är bättre än 100% och bättre än 10%.
Ett annat viktigt element är att det skulle kräva ett kvantsteg i dina egna möjligheter? För i slutändan är syftet med en BHAG att göra din organisation bättre. Det tvingar dig att dramatiskt förbättra för annars kommer du inte att kunna uppnå det. Det är en mekanism för att stimulera framsteg. Om 25 år kommer du också att veta om du har uppnått det? Skulle du kunna titta på det och säga, ja, det gjorde vi faktiskt? Om du inte vet om du har uppnått det, skulle det inte vara till hjälp BHAG.
Jag tänker alltid på BHAGs som en modern ledningsidé. Men naturligtvis har vi haft dem genom historien.
Jag minns en gång att någon argumenterade för att vi inte var de första som kom med tanken på BHAGs. Och jag sa att jag inte tror att någon av oss kan hävda att tanken på en BHAG är något nytt för världen. Frågan var då: Hur långt tillbaka tror du att BHAGs går? Tja åtminstone till Moses, om du tänker på det. BHAGs har funnits under mycket, mycket lång tid. Tänk på Henry Ford i industrihistoria. Vi kommer att demokratisera bilen. År 1925 fanns det ett litet litet företag som heter Computing, Tabbling and Recording Company. Tom Watson byter namn till The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. skriver om att titta på sin far och tänka, menar du det där litet företag? Men Watson satte upp en BHAG att det skulle bli THE International Business Machines Corporation. Vilket det naturligtvis gjorde.
Vad kännetecknar BHAG-drivna ledare?
Den sanna BHAG-orienterade ledaren är mindre intresserad av framgång. Du är mer intresserad av resans spännande smärta. Du kommer inte att ha den omedelbara tillfredsställelsen av prestationen. Du kommer att bli nedsänkt i det och arbeta och lida mot det under lång tid - hur artister lider. Du måste njuta av den känslan av utökat obehag. Det är uppdraget, det är träningen, det är tillväxten, det driver dig själv. Du går verkligen av med det. Om du tror att stå högst upp på klippan är där glädjen är, förstår du det inte. Den verkliga glädjen är i all smärta och tillväxt och lidande och kreativitet som krävs långt innan du kommer till toppmötet.
Prestationer är väldigt flyktiga när det gäller hur de får dig att känna. Verkliga BHAG-människor är typ av förlorade utan det som driver dem, det de kan kasta sig in i. Det ger en organiserande konstruktion för deras liv. Du vaknar varje morgon och går ut ur sängen och den står i hörnet med stora, håriga fötter och stora glödande ögon - BHAG. Du går och lägger dig på natten och precis innan du stänger ögonen ser du där i hörnet med stora, håriga fötter och stora glödande ögon - BHAG. Det bor med dig.
Påverkar BHAGs förhållandet mellan ledaren och ledaren?
Ni har skrivit mycket om beroende av grundaren och post-grundaren. Ett sätt att komma runt det är att göra människor lojala mot BHAG snarare än lojala mot ledaren. Att ha ett mål som är mycket större än ledaren och inte kan uppnås under ledarens tid, så att efter att ledaren är borta fortsätter den att ge sin egen fart. Du säger, du behöver mig inte. Du har målet. Om BHAG är fyren och inspiration är verksamheten mycket mer hållbar. Månuppdraget var en av de stora BHAG: erna, men personen som formulerade detta mål togs tragiskt från oss 1963. Och ändå fortsatte målet. Jag tycker att det är något som är riktigt coolt för företagare att förstå.
hur lång är derek waters
Jag tillbringade de senaste dagarna med Tommy Caldwell, den största bergsklättraren i vår generation. Tommy har gjort fler gratis stigningar än någon annan någonsin. Det är som ett halvt dussin rutter han har gjort som ingen ens har upprepat. I fyra år har han arbetat med en klättring som kommer att bli den svåraste klättringen i världen. Människor i klättringsgemenskapen har svårt att förstå hur extrem den här saken är. Jag frågade honom, vad håller du på med det här? Hur kommer du att känna om du till slut inte lyckas? Och han sa: Varje steg på vägen får mig att växa och göra mig starkare och få varje annan klättring att se relativt lätt ut. Och om jag inte lyckas har jag gett en gåva till kommande generationer. Jag har pekat vägen för dem. Jag tror att han förmodligen kommer att lyckas. Men det som är intressant är att han som klättrare har samma filosofi som dessa entreprenörer. Jag ska sätta mig själv där ute. Jag kommer att pressas så hårt. Och i slutändan, vad som kan hända är att det är en inspiration för nästa generation som hämtar den därifrån.
