Uppdatering: Det ikoniska bagagemärket Tumi börjar börja handla på New York Stock Exchange torsdag. Den prissätter sitt börsintroduktion till 18 dollar per aktie - högre än förväntat. Erbjudandet förväntas höja mer än 338 miljoner dollar för företaget South Plainfield, New Jersey, som värderas till 1,2 miljarder dollar. Tumis grundare och tidigare VD, Charlie Clifford, berättade historien om hur han gjorde det i maj 2011-numret av Inc . tidskrift.
Charlie Clifford drog ett företagsjobb inom marknadsföring för att starta ett företag som säljer robusta läderväskor tillverkade i Sydamerika. Det var 1974. Nästan 30 år senare sålde han sitt företag, Tumi, uppkallat efter en gammal ceremoniell kniv från Peru, till ett riskkapitalföretag. Clifford, 67, krediterar framgången för Tumi, baserad i South Plainfield, New Jersey, till en ständigt föränderlig design. På 1970-talet älskade posthippier det handgjorda lädret; på 1980- och 90-talet uppskattade frekventflygande yuppies att kunna packa sina strumpor i ett separat fack från deras skjortor. Längs vägen lyssnar han noga på både konsumenter, säljare och anställda, säger han.
Jag växte upp i Midland Park, New Jersey, en liten stad med 5 000 personer. Min far arbetade för New York Central Railroad, och min mamma var hemmafru. Jag gick till Indiana University och fick min M.B.A. i marknadsföring. Jag intervjuade för jobb när jag hörde om ett Peace Corps-program för M.B.A. Då hade jag gift med min fru, som också gung ho om resor. Vi åkte till Peru, där jag arbetade med småföretag, från 1967 till 1969. Där lärde jag mig stora lärdomar om att driva ett företag - börja med ödmjukhet. MBA-teorin går bara så långt i den verkliga världen.
Tillbaka i staterna, Jag arbetade för Grand Union, livsmedelsföretaget, i fem år tills jag bestämde mig för att göra något företagande. Peru var känt för hantverk, vilket jag älskade, så jag pratade med en vän om att starta ett importföretag. En importör som jag hade arbetat för var skyldig mig lite pengar - och betalade mig i tennväskor i läder. Att sälja dessa väskor gav mitt startkapital.
En av de första sakerna Jag gjorde var att gå med i Travel Goods Association. Verkställande direktören frågade oss namnet på vårt företag. Vi hade ingen, så jag sa: 'Jag återkommer till dig i morgon.' Tumi-kniven är en nationell symbol för Peru - men det låter som om den kan vara japansk, italiensk eller finsk. Dessutom hade vi en hund som heter Tumi. Vi skämtade med att vi namngav företaget efter honom.
vem gifte sig Vera Jimenez med
Jag hade ingen affärsplan och gjorde inga fokusgrupper eller marknadsundersökningar. Vi hittade två fabriker i Colombia för att producera stora, mjuka, ostrukturerade väskor. Vår största hit var en robust duffelväska gjord av vad som kallas naken läder - vilket är väldigt rustikt, med en skarp doft. Det var en enorm hit. Det första året var vår försäljning 625 000 dollar.
Vi prissatte den första väskan på ungefär $ 50, höjde det sedan ganska snabbt till $ 55, $ 59, $ 65 och så vidare. När produkterna blev dyrare blev vi mer krävande för kvalitet - tillverkarna tjänar på att använda varje kvadratfot i skinnet, så det finns en frestelse att använda de insektsbitna eller ärrade delarna.
Jag anställde Jeff Bertelsen i början av 80-talet för att övervaka produktion och kvalitetskontroll. Han var min viktigaste anställning; han avvecklade och skapade det ikoniska Tumi-utseendet 1983: en bred öppning med en U-formad dragkedja och massor av organisationsfickor som gjorde det lättare att packa.
Industrin bygger på relationer. Jag tillbringade de första dagarna med att resa - ringde tre eller fyra dagligen till butiksägare, åt middagar på vägen med kunderna, pratade om produkter, branschen och lärde mig vad säljare och kunder letade efter. Det finns ingen ersättning för tid i frontlinjerna. Säljare är pratsamma, men om du pratar mer än 35 procent av tiden du är hos en kund lyssnar du inte - vilket är det bästa sättet att sälja.
På 80-talet bestämde vi oss att inte begränsa oss till läder och började använda en tung ballistisk nylon som ursprungligen var designad för flakjackor. Folk kunde köpa mindre läderbitar och sedan kontrollera de större nylonbitarna utan att oroa sig för skador.
Vi lånade pengar från början. Vår bank lånade gärna till oss så länge vi gjorde vinster - men den blev nervös under lågkonjunkturen 1982. Det var då jag bestämde att vi var tvungna att skräddarsy våra väskor för affärsresenärer och frekventa resenärer och krävde kunder som var villiga att spendera mer för en överlägsen produkt. Vi började annonsera i tidningar. Märkningslinjen var, '100.000 miles och den här väskan kommer att se bättre ut än någonsin.'
Jag var alltid fokuserad på design. Vi behövde inte göra produkten också. Jag såg en annons i en facktidskrift som sa: 'Vi arbetar hårt och billigt.' Alan och David Rice var baserade i Georgien och blev våra tillverkningspartners 1985. Då hade vi upphört med de robusta läderprodukterna och utvecklat en linje med Bloomingdales med mjukt napaskinn. De mindre butikerna var kritiska för att lära mig affären, men Bloomingdale introducerade varumärket för en större befolkning.
När något är 'design fixad' betyder det att den är redo för produktion. Våra produkter designades aldrig helt. Vi skulle ständigt göra ändringar och justeringar: bättre handtag, fler fickor, starkare skruvar för att hålla ihop biten. Vi kopierade aldrig andra företag - men vi var aldrig rädda för att låna bra koncept och sedan tolka dem som våra egna.
1990 började vi säljer i Europa. Tyskland var perfekt för Tumi - en rik marknad som brydde sig om hur en produkt tillverkades och utformades. Snart var vi i 90 butiker. Vi växte därifrån, från mun till mun, till Bryssel och Amsterdam. I Storbritannien arbetade vi med en distributör som fick oss till Harrods. När vi bad om att skapa vårt eget Tumi-hörn sa de: 'Vi gör inte det.' Vi fortsatte och slutligen gav de oss ett litet, mörkt, dammigt hörn. Så småningom kom vi till Printemps och Galeries Lafayette i Paris.
Jag var i Japan den 9/11 för invigningen av vår andra Tumi-butik där. När jag såg flygplanen krascha in i byggnader på TV var min första tanke på alla människor. Den andra var: Vad betyder detta för verksamheten? Folk slutade resa och försäljningen sjönk. Fram till dess hade vi 20 till 30 procent tillväxt år efter år. Efter 9/11 minskade försäljningen med 40 procent. Vi var tvungna att säga upp 150 av 500 anställda och fatta det mycket smärtsamma beslutet att ta vår tillverkning från Georgien till Asien.
Vi tog också en private equity-investering. Jag överlämnade majoriteten av företaget men var fortfarande den största enskilda aktieägaren. År 2004 sålde dock företaget igen och när det började förändras till en mer företagsstruktur lämnade jag.
Jag saknade verkligen stimuleringen, så jag började konsultera ett engelskt företag som heter Knomo - de är väldigt snygga bärbara datorer och en mängd olika väskor. Jag gillade deras vision och hur hårt de arbetar, så jag bestämde mig för att starta ett joint venture med dem för att expandera till staterna.
vad är dj envy nettovärde
Mitt förhållande med Tumi idag är vänligt. Jag pratar med VD då och då, men det finns ingen formell relation. Det är svårt att göra det halvvägs.
