Det var torsdag, några timmar innan den långa fjärde julihelgen började när FareHarbor medgrundare Lawrence Hester gick ut ur ett möte och hans mobiltelefon ringde. 'Jag tror att Zerve går ur drift', rapporterade en medarbetare i andra änden av linjen.
Det verkade omöjligt. FareHarbor hade många konkurrenter i loppet om att dominera reservationsbokningsprogramvara för turistindustrin, men Zerve var en av dess största. Rivalen var bara ett och ett halvt år borta från säkringen 20 miljoner dollar inom riskkapitalfinansiering. Om Zerve gick under skulle det betyda att hundratals kunder, från mamma-och-pop-kajakuthyrningsbutiker till New York City-baserade sightseeingturer, var på väg - och FareHarbor skulle inte vara den enda start som tävlade om dem.
Hester kortade sin affärsresa i San Francisco och tog nästa flygning tillbaka till Denver - en som visade sig inte ha fungerande Wi-Fi. 'Det var det längsta flyget i mitt liv', säger Hester.
Medan han var i luften, var klättringen redan på. Nyheter om Zerves implosion hade spridit sig snabbt genom bokningsbranschen. FareHarbors 35-personers försäljningsteam raserade och skickade e-postmeddelanden till Zerve-kunder och försökte nå dem innan konkurrenterna kunde göra detsamma. Under de senaste tre åren hade FareHarbor loggat in i ett kalkylark de små affärskunder över hela landet som var och en av dess konkurrenter - nämligen välfinansierade rivaler Zozi och Peek - serverade. Nu betalade det benarbetet.
Det som började som en lång dag den 30 juni förvandlades till den galnaste veckan i FareHarbors existens. När anställda inte sov på luftmadrasser på kontoret, tappade de Red Bulls och gav 02:00 produktdemonstrationer för potentiella kunder flera tidszoner borta. Tävlingen blev ful: FareHarbor och Zozi luftade sina sidor av historien in Blogg och Twitter-inlägg som innehåller tunntäckta hullingar.
I slutet av allt hämtade FareHarbor, en fyraårig familjedriven start, framgångsrikt de flesta bitarna av sin misslyckade rival, ett 13-årigt företag som hade mer än 500 kunder. Starten avvecklades med nästan två tredjedelar av Zerves kunder - och cirka 90 procent av den totala försäljningen. Så här gick allt ner.
Aloha-staten.
Lawrence och Zach Hester växte upp i kyliga Wayzata, Minnesota. Lawrence, fem år äldre än Zachy, som han hänvisar till sin yngre bror, tog examen från Brown 2006. Zach vågade lite längre och anmälde sig till University of Hawaii.
De kom på idén för FareHarbor efter att Lawrence besökte Zach på Hawaii. Den äldre brodern ville boka surfbrädor, båtar och kajaker online så som du kunde boka ett hotellrum. Men det här var 2011, och han fann att de flesta turistföretag antingen inte alls tog onlinebokningar eller förlitade sig på onda system de själva hade skapat. Efter en del undersökningar insåg bröderna att befintliga mjukvarusystem passade mycket större operationer och var för dyra och komplicerade för dessa mest mamma-och-pop-företag. 'Vad de verkligen behövde', säger Lawrence, 'var en enkel programvara som kunde hjälpa dem med onlineförsäljning.'
Paret slog samman drygt 100 000 dollar av sina egna pengar och investeringar från vänner och familj. De anställde tre utvecklare, inklusive en av Lawrences gamla kompisar från gymnasiet. Medan kodarna gick till jobbet landade Zach företagets första kund genom en vän, ett seglingsreseföretag på Oahus norra strand. '' Sedan ringde jag alla och sa, '' Jag antar att vi har vår första kund '', säger Zach. 'Vi behöver en produkt.'
Några dagar senare gick FareHarbor, baserad i Honolulu vid den tiden, live med en klient ombord. Programvaran var utformad för att integreras i en researrangörs eller uthyrningsföretagets webbplats, så att kunderna kan boka utan att lämna sidan. Det var gratis att registrera sig, men FareHarbor tog en avgift på 6 procent från varje transaktion - vilket gav kunderna chansen att prova det utan nackdel.
Under det första året byggde Lawrence och Zach långsamt upp en blygsam lista över 25 Hawaii-baserade kunder, inklusive ett parasailingföretag, ett dyk- och snorklingsföretag och ett ridföretag. De gjorde det till sin policy att träffa alla potentiella kunder personligen, även om det innebar att hoppa på ett plan i sista minuten.
Företaget kunde växa bara så fort det lilla teamet kunde arbeta - det var fortfarande de tre utvecklarna som byggde programvaran och bröderna som hanterade försäljning, kundsupport, ombordstigning och en handfull andra funktioner, utan att deras kunder kände till det. I ett fall bad en ny golfklient grundarna att logotyperna skulle flyttas på sina personliga fakturor. ”Visst,” sa Lawrence och Zach till dem. 'Vi ringer och ringer utvecklarna.' Bröderna öppnade Excel, flyttade logotypen och skickade tillbaka fakturorna.
hur mycket är kordell stewart värd
I juni 2014, 18 månader efter lanseringen, hade FareHarbor 86 kunder, varav 85 befann sig på Hawaii. Det var dags att starta en fullskalig insats på fastlandet. För att hjälpa till med ansträngningarna knackade bröderna på Lawrence's kollegiekompis Max Valverde. Valverde var en maskinteknisk grad som sålde kreditkortsmaskiner i uppdrag och uppfann produkter på sidan. (Hans omvända duschmössa Morninghead gjorde det Haj tank men hajarna hatade det.)
Han tittade på programvaran som Hesters hade byggt och vad de tävlade mot. Han var imponerad - FareHarbor hade skapat 'en icke-sexig produkt med verklig världsfunktionalitet' minus VC-finansiering för att starta, noterade han. Valverde kom ombord som startansvarig och öppnade företagets försäljningskontor i Needham, Massachusetts.
Under de kommande två åren växte uppstarten från 86 kunder till över 2500 och från en handfull anställda till mer än 100. Det öppnade ett verksamhetskontor i Denver och ett kontor för mjukvaruutveckling i San Francisco. I en bransch med flera väletablerade, VC-finansierade konkurrenter - Peek ($ 16 miljoner), Zozi ($ 44 miljoner) och Zerve, bland andra - startade FareHarbor en enorm konkurrent.
Kaos träffar.
Kl. 13:25 på torsdagen den 30 juni - på kort sikt av vad som vanligtvis var hennes mest trafikerade helg på året - Kat Nazar fick ett förödande e-postmeddelande. Tillsammans med sin man, Joe, driver Nazar San Francisco Whale Tours, ett företag som drar in cirka 1 miljon dollar i intäkter årligen och två andra båtföretag. En anställd i Zerve berättade för henne att hon uppskattade Nazars verksamhet, men hon ville be om ursäkt.
Något var på väg att hända. Men det var inte klart exakt vad.
'Det var verkligen läskigt', säger Nazar. Hon ringde Zerve frenetiskt och försökte ta reda på om hon skulle stå högt och torrt före fjärde julihelgen, som vanligtvis tjänar henne cirka 70 000 dollar varje år. Hon kunde inte nå någon av sina vanliga kontakter eller en handledare som kunde förklara vad som hände.
Några timmar senare gick en mass-e-post till Zerves 500 kunder. 'För närvarande,' stod det, 'tror vi att vi kommer att behöva avbryta våra tjänster nästa vecka ... Vi ber om ursäkt för detta och vi har arbetat outtröttligt för att undvika denna situation, men tyvärr är detta nu vår verklighet.'
'Omedelbart', säger Nazar, 'gamarna började komma.' Innan hon ens kunde varna sin personal började telefonerna på alla tre båtföretag ringa av kroken. Andra bokningsprogramvaruföretag inklusive Peek, Zozi och FareHarbor ropade för att sätta upp sig själva som det system som skulle rädda dagen när Zerve smulnade.
I Massachusetts var FareHarbors Valverde på läkarmöte med sin tio månader gamla son när hans team ringde honom och berättade för honom nyheterna. Personalen fick redan telefonsamtal från paniska Zerve-klienter, några av dem grät. Teamet, som består av mestadels tidiga 20-tal, försökte sitt bästa för att lugna 'Zerve-föräldralösa' - samtidigt som de försökte taktfullt locka in sin verksamhet.
Med nästa dag planerad att vara en ledig helgedag och en kommande helgdag på fyra dagar bad ledningen alla som kunde hålla fast vid att göra det. FareHarbor-personal började avbryta helgplaner. Lawrens far tog fart från Minneapolis och Zach från Honolulu för att gå med i Lawrence och hans två andra syskon - alla företagets anställda - i Denver.
När laget fortsatte att arbeta sig ner på listan över Zerve-kunder för att rikta sig, upptäckte de att vissa redan hade bytt till konkurrenter. Två rivaler, Zozi och Reservation Genie, erbjöd sig till avstå från månadsavgifter för alla tidigare Zerve-kunder .
Valverde beslutade att inte använda någon form av sötningsmedel. Istället sa han till sitt team att rikta in sig på Zerves största, mest lukrativa kunder först och att lägga dem på FareHarbors kundtjänst och programvara. Företaget skapade en sida på sin webbplats för Zerve-kunder med en FAQ-sektion och en kontinuerligt uppdaterad redogörelse för den senaste utvecklingen - och lät kunderna veta att de hade personal tillgänglig för att svara på frågor dygnet runt.
I slutet av torsdagen stängde FareHarbor in på 100 nya kunder. Genom FareHarbors räkning hade Zerve börjat dagen - 'Z-Day', som det nu heter - med 549 klienter. Det lämnade hundratals företag att fastställa. Och nu ryktade rykten om att Zerve skulle stängas av på fredagskvällen. Det blev snabbt tydligt att FareHarbor behövde mer tid om det skulle göra en solid möjlighet att svänga det mesta av Zerves verksamhet.
Låt oss göra affärer.
Runt klockan 1 på fredag morgon kom Lawrence och Valverde med en idé att göra mer framsteg och bokstavligen köpa FareHarbor mer tid. Senare på morgonen kontaktade teamet Scott Newman, Zerves grundare och verkställande ordförande, som Valverde tidigare hade träffat vid en konferens och gav honom ett förslag: FareHarbor skulle ge Zerve lite pengar för att hålla lamporna tända - men den misslyckade uppstarten var tvungen att håll dem kvar i ytterligare en vecka.
FareHarbor var inte den enda som dök upp för att göra en affär. San Francisco-baserade Zozi hade försökt att förvärva Zerve under de senaste nio månaderna, men kunde inte komma överens om en affär. Nu grundade Zozi grundare och VD T.J. Sassani fick radiotystnad när han sträckte sig till Zervers ledare.
Vad som inte är helt klart är varför Zerve nekade information om sin solvens från sina kunder fram till den sista timmen. Zerve VD Michael Buhr återvände inte Inc .s flera begäranden om kommentarer, inte heller gjorde Zerve-investerare och styrelseledamot New Atlantic Ventures VC Thanasis Delistathis. Grundaren Scott Newman angav genom en representant att han inte ville prata med Inc . för den här historien.
Till slut accepterade Zerve FareHarbors erbjudande om kontanter. Starten kopplade över $ 100.000 - tillräckligt för att hålla Zerve flytande i sju dagar till. I sin avskeds-e-post till kunder rekommenderade företaget FareHarbor som en ny programvaruleverantör.
Den 4 juli tillgrep en frustrerad Sassani att lägga upp en öppet brev på LinkedIn , där han erbjöd sig att hålla Zerves verksamhet flytande i ytterligare 60 till 90 dagar. I det adresserade han Zerves kunder direkt och utan att nämna FareHarbor hänvisade till ”tryck och skrämmande taktik” som användes mot dem. 'Jag orkar inte stå stilla vid', skrev han, 'och bevittna själva strukturen i denna bransch, och integriteten som så många av oss har arbetat i flera år för att upprätthålla, urholkas på grund av handlingar från ett otrevligt fåtal. ''
En branschledare hänvisade till en handlare som kallade affären en 'betalning under bordet'.
Rezdy, ett annat mjukvaruföretag för aktivitetsbokning, skickade ett e-postmeddelande till Zerve-kunder den 2 juli - som sedan vidarebefordrades till Inc . - kallar situationen ett '' ordnat äktenskap '' och hävdar att FareHarbor har betalat för kundernas information utan deras medgivande. Rezdy returnerade inte en begäran om kommentar.
Lawrence insisterar på att inga kunder överfördes och ingen data utbyttes utan att klienterna valde. ”Det krävdes så mycket hårt arbete och så många samtal för att få dessa människor att gå igång”, säger han. Och han avfärdar tanken att det var något skumt eller otrevligt vid affären.
”Vi var tvungna att göra samma hårda arbete som alla andra var tvungna att göra. Jag tror att det som differentierade oss, säger han, var att vi var företaget som faktiskt var fullt bemannat den fredagen och hela fjärde julihelgen. '
En vecka av galenskap.
Tvärs över FareHarbors fyra kontor - Honolulu, San Francisco, Denver och Needham - var det allt på däck nästa vecka. När klienter hade registrerats började arbetet precis: De reservationer som de redan hade bokat hos Zerve måste överföras till FareHarbors databas för hand för att inte förlora någon värdefull information. Varje ny klient behövde också en demo via telefon, som ofta varade i mer än en timme - och i vissa fall där tidszonerna skilde sig, ägde rum klockan två. Under allt detta var företaget fortfarande tvunget att betjäna sin befintliga kundbas på mer än 2500 företag.
På kontoret i Denver var Lawrence och Zachs far både ledare och motivator. 'Han skulle lägga sig senare än vi alla', säger Lawrence. 'Då skulle vi komma tillbaka till kontoret och han hade redan kaffe och munkar redo att gå.'
I Needham, där kontoret har dusch, tog personalen in 20 luftmadrasser. Många arbetare stannade hela natten. De kom med uppfinningsrika cocktails som kombinerade Red Bull och 5-timmars energi.
Inga order om att stanna på kontoret gavs någonsin, säger Lawrence - bara en allmän begäran om att slå in. Sammantaget kom 90 procent av FareHarbor-arbetskraften till kontoret genom helgen den 4 juli och fortsatte in nästa vecka.
'Det fanns definitivt en FOMO-faktor', säger Valverde. ”Människor ville vara en del av det. De visste att det var något man skulle prata om länge. ' Det var en annan akronym i spel, säger Lawrence, och en som har blivit det inofficiella företagets motto: 'DWIFT' eller 'Gör vad det än jävla tar'.
'Det var en av de saker där vi sa,' Vi måste göra detta ', säger Mark Loh, en FareHarbor-kontoansvarig som avbröt sin resa tillbaka till sin hemstad i New Hampshire för att arbeta genom helgen på Needham-kontoret. 'Ingen var beredd på det exakta scenariot, men vi ville bara göra vad vi kunde och vi ville slå ut det ur parken.'
Efter döden.
Så vad fick Zerve att misslyckas så spektakulärt - och så plötsligt? Valverde har en teori. Det var välkänt i hela branschen, säger han, att när Zerve fick sin senaste finansieringsrunda på 20 miljoner dollar, sänkte den sedan sin provision från 10 procent till cirka 3 procent i ett uppenbart försök att få en enorm marknadsandel. Nazar, en av grundarna till valföretaget, bekräftade att hennes avgifter sjönk. Zerve täckte också sin kunds kreditkortsavgifter, som vanligtvis löper mellan 2 och 2,5 procent - vilket ger den rakhyvla marginaler på många av sina transaktioner.
Zozi-investerare och styrelseledamot Elon Boms argumenterar för att Zerves steg att minska sina provisioner var helt onödigt. Minst två tredjedelar av de mer än 30 000 turistrelaterade företagen i USA, beräknar han, har fortfarande inte bokning online. ”Denna marknad är en där de flesta företag inte köper aktier just nu. Det finns mycket utrymme att växa, säger Boms.
Om du undrar vad Zerves styrelse och investerare kanske har tänkt på att företaget tar $ 100 000 istället för att säkra ett förvärv, så är vi också det. Men eftersom ingen från Zerve kommer att returnera våra förfrågningar om kommentarer, är det en vi inte kan svara på. Inc . nådde också ut två Zerve-supportrar - DFJ Venture och New Atlantic Ventures - och fick ingen kommentar.
bilder på charles barkleys dotter
Till slut fick FareHarbor 340 av Zerve's 549 kunder, vilket uppgick till nästan 90 procent av hela transaktionsvolymen. FareHarbor, som har tagit in 10 miljoner dollar i totala intäkter fram till juli 2016, förväntar sig att närma sig 30 miljoner dollar vid årets slut. Lawrence säger att det bearbetade 500 miljoner dollar i transaktioner under de senaste 12 månaderna och projekt som totalt överstiger 1,5 miljarder dollar de närmaste 12 månaderna. Sammantaget ökade företaget sin affärsvolym med 20 procent under en vecka.
FareHarbor säger att det nu har cirka 3000 kunder - ungefär lika mycket som de två största konkurrenterna tillsammans. En titt på den översta raden visar dock att FareHarbor fortfarande är underdog med sitt arbete skuren för det. Forbes sätter Zozi's intäkter från 2014 till 118 miljoner dollar.
'Det finns inga genvägar i den här branschen', säger Valverde. 'Jag ska erkänna att jag har letat efter dem. Lawrence och Zach har. ' Han nämner också att FareHarbor har fattat ett medvetet beslut att inte spendera pengar på saker som ett utsmyckat kontor som skriker 'start'. 'Vi får många unga människor att tänka,' Det är en start, det här är så roligt! Det kommer att finnas skateboard på kontoret. ' Och sedan kommer de in och det finns ingenting på väggen och alla Ikea-bord. '
'Det är generöst', säger Lawrence. 'Här i Denver, som konferensbord, har vi två picknickbord som jag beställde på Amazon Prime.'
Han krediterar FareHarbors skrämmande DWIFT-mentalitet av anledningen till att så mycket av teamet var villiga att släppa allt under företagets kaosvecka.
Och det har inte blivit obetalat. Varje anställd fick en monetär bonus som varierade beroende på hur mycket tid de tillbringade på kontoret under Z-veckan - upp till en månads lön. Lawrence antyder att det kommer mer.
'Jag är säker på att vi kommer att ha en FareHarbor fjärde juli någon gång', säger han. 'Vi måste kompensera dem.'
Korrektion: En tidigare version av den här berättelsen misshandlade attributet för uttalandet om att FareHarbor-betalningen var 'under bordet'. En verkställande hänvisade till en handlare som använde denna term för att beskriva affären. Den tidigare versionen avvisade Zozis riskkapitalfinansiering. företaget säger att det hittills har samlat in 44 miljoner dollar. Inc. har också uppdaterat beskrivningen av FareHarbors och Zozis blogg- och Twitter-inlägg för att klargöra att båda företagen använde sådana inlägg för att lufta sina sidor av historien. Inc.com ber om ursäkt för felen.
