Försäljningsledning avser administrationen av det personliga som säljer ett företags produktlinje (r). Det inkluderar planering, implementering och kontroll av försäljningsprogram, samt rekrytering, utbildning, motivering och utvärdering av medlemmar i säljstyrkan. I ett litet företag kan dessa olika funktioner utföras av ägaren eller av försäljningschefen. Försäljningschefens grundläggande roll är att utveckla och administrera ett säljprogram som effektivt bidrar till organisationens mål. Försäljningschefen för ett litet företag skulle sannolikt bestämma hur många säljare som ska anställa, hur man bäst väljer och utbildar dem, vilken typ av ersättning och incitament att använda för att motivera dem, vilken typ av presentation de ska göra och hur säljfunktionen ska vara strukturerad för maximal kontakt med kunderna.
Försäljningshantering är bara en aspekt av ett företags övergripande marknadsföringsmix, som omfattar strategier relaterade till de fyra Ps: produkter, prissättning, marknadsföring och plats (distribution). Mål relaterade till marknadsföring uppnås genom tre stödfunktioner: 1) reklam, som inkluderar direktreklam, radio, TV och tryckta annonser, bland andra media; 2) säljfrämjande åtgärder, som inkluderar verktyg som kuponger, rabatter, tävlingar och prover; och (3) personlig försäljning, som är försäljningschefens domän.
Även om säljchefens roll är tvärvetenskaplig har deras huvudsakliga ansvar: 1) att sätta mål för en säljkår; 2) planering, budgetering och organisering av ett program för att uppnå dessa mål; 3) genomförande av programmet; och 4) kontroll och utvärdering av resultaten. Även när en säljkår redan finns kommer säljchefen troligen att se dessa ansvarsområden som en pågående process som är nödvändig för att anpassa sig till både interna och externa förändringar.
MÅLSÄTTNING
Målsättningen baseras vanligtvis på ett företags övergripande försäljningsmål, modifierat av blandningen av produkter som ska flyttas. Övergripande försäljningsmål måste naturligtvis uppnås, men balansen måste också upprätthållas. Ett företag som till exempel tillverkar tre olika typer av båtar, av vilka den högst prissatta modellen har de högsta vinstmarginalerna men den lägsta prissatta båten är lättast att sälja, målet kommer att struktureras för att flytta så många av de högst prissatta modeller som möjligt. Balans mellan regioner kommer också in i målsättningen. Försäljningen till vissa regioner kan vara svårare (mycket färre sjöar) men nödvändig för att bibehålla företagets totala volym. Om flera rader säljs (till exempel tenting och trailers) gäller olika mål för varje kategori. Målsättning beror på produktmix. I det vanliga fallet kommer tidigare historia att vara en vägledning och mål kommer att ställas i ljuset av historien - och önskemål att ändra tidigare resultat - genom att lyfta all försäljning, försäljning med hög marginal, skapa försäljning för nya produkter etc.
PLANERING, BUDGET OCH ORGANISERING
Efter att mål har uppställts kan försäljningschefen acceptera, eller bli tvungen att ändra, det allmänna tillvägagångssättet för försäljning under innevarande år. Både pågående mönster och nya kräver budgetering och ibland ändringar i organisationen. Grundläggande strukturella frågor är inblandade, t.ex. distributionskanalen, de krafter som ska utplaceras och försäljningsprogrammet (incitament, prissättningsplaner, samarbetsprogram för reklam etc.) som kommer att användas. Ett företag kan till exempel engagera sig i att göra en övergång från direktförsäljning med egna försäljningsfilialer som distributörer till att använda oberoende distributörer. Planeringsprocessen under det första året kan innebära att hitta och starta tre nya distributörer och stänga två företagsfilialer och flytta sina bästa säljare. I en annan operation kan målet helt enkelt kräva att fyra nya säljare läggs till och utbildas. I ännu ett fall kan företaget ha beslutat att distribuera en del av sin produktion genom en 'Big Box', vilket skapar illvilja bland sina servicetillverkare - och har följaktligen beslutat att erbjuda återförsäljarna ett mer attraktivt försäljningsprogram, högre samarbete -deltagande i reklam och höga rabatter vid fyra tillfällen om de har säsongsförsäljning. Slutligen, i ännu ett fall, är inga stora förändringar på gång, men budgetar måste formuleras ändå, pensionerade säljare ersätts och program som lanserades tidigare fortsatte.
För nystartade företag måste naturligtvis försäljningsorganisationen byggas från grunden efter att den allmänna strukturen har fastställts. I sådana situationer får planering, budgetering och organisering ganska enorma dimensioner. Det perfekta tillvägagångssättet är att koncentrera sig på att anställa bästa möjliga säljare, att ta dem ombord så snabbt som möjligt och sedan använda dem för att hjälpa till med processen.
GENOMFÖRANDE
Genomförandet av planen kommer att ha olika betoning beroende på om verksamheten är igång eller krävs för att byggas eller byggas om. Rekrytering, utbildning och kompensation är primära implementeringsaktiviteter för nystartade företag eller utvidgningar. Så är att designa försäljningsområden och tilldela försäljningsmål till varje.
Rekrytering
Att rekrytera säljare kräver helst förståelse för kunderna och marknaden, inte minst dess fysiska aspekter, restiden som krävs för att nå riktade punkter och vilken typ av försäljning som är inblandad. Erfarna säljchefer tar vanligtvis sådana färdigheter till jobbet eller, om de tas in från ett annat fält, kommer de att göra några preliminära utflykter för att få en känsla.
Chefen kan söka kandidater genom reklam, rekrytering av högskolor, företagskällor och arbetsförmedlingar. En annan utmärkt källa för säljare är — andra säljare. I detta fält är att vara en att känna till en. Försäljningsrekrytering har speciella egenskaper som är svåra att beskriva i analytiska termer - särskilt i småföretagsmiljöer där relationer tenderar att vara närmare. Men faktiskt, inom alla försäljningsområden, förlitar sig chefer mycket på sin erfarenhet av försäljning för att hitta människor som har den speciella färdigheten. Generaliseringar är farliga, men bra säljare har goda kommunikationsförmågor, åtnjuter mänsklig kontakt, är disciplinerade, kan tolerera avslag med god humor, svara på belöningar och har en hög energi - ofta behövs eftersom försäljning kan vara tröttsam, kan kräva många timmar av stående, och ibland fysisk ansträngning för att demonstrera produkter. Vid teknisk försäljning krävs ofta en teknisk bakgrund utöver gynnsamma personlighetsdrag. Generaliseringar är farliga eftersom erfarna människor i den här branschen vet att de utåt minst troliga människorna visar sig vara stora producenter medan de som verkar ideala misslyckas. Inte allt kan bestämmas genom att administrera personlighetstester. Bra säljare har något gemensamt med entreprenörer; båda kategorierna är notoriskt olika.
Träning
Efter att ha rekryterat en lämplig säljstyrka måste chefen bestämma hur mycket och vilken typ av utbildning som ska tillhandahållas. De flesta säljträningar betonar kunskap om produkt, företag och bransch. Endast cirka 25 procent av det genomsnittliga företagets utbildningsprogram behandlar faktiskt säljtekniker. På grund av den höga kostnaden försöker många småföretag att begränsa mängden utbildning de erbjuder. Den genomsnittliga kostnaden för att träna en person för att sälja industriprodukter, till exempel, överstiger vanligtvis $ 30.000. Försäljningschefer kan dock uppnå många fördelar med kompetenta utbildningsprogram. Forskning visar till exempel att utbildning minskar personalomsättningen och därmed sänker de effektiva kostnaderna för att anställa nya arbetstagare. Bra utbildning kan också förbättra kundrelationer, öka anställdas moral och öka försäljningen. Vanliga träningsmetoder inkluderar föreläsningar, fallstudier, rollspel, demonstrationer, utbildning på plats och självstudiekurser. Idealiskt sett bör utbildning vara en pågående process som ständigt förstärker företagets mål.
Ersättning
När säljkåren är på plats måste chefen ta fram ett sätt att kompensera individer. Det ideala systemet för ersättning når en balans mellan personens behov (inkomst, erkännande, prestige, etc.) och företagets mål (att kontrollera kostnader, öka marknadsandelen, öka kassaflödet, etc.), så att en säljare kan uppnå båda på samma sätt. De flesta tillvägagångssätten för kompensationsförsäljning använder en kombination av lön och provision eller lön och bonus. Lön ger en säljchef extra kontroll över säljarens aktiviteter, medan provision ger säljaren större motivation att sälja.
Även om ekonomiska belöningar är det främsta sättet att motivera arbetare, använder de flesta säljorganisationer också andra motiveringstekniker. Bra säljchefer inser att säljare har andra behov än de grundläggande som är nöjda med pengar. De vill till exempel känna att de är en del av ett vinnande team, att deras jobb är säkra och att deras ansträngningar och bidrag till organisationen erkänns. Metoder för att tillgodose dessa behov inkluderar tävlingar, semestrar och andra prestationsbaserade priser, förutom självförbättringsfördelar som undervisning för forskarskolan. Ett annat verktyg som chefer ofta använder för att stimulera sina säljare är kvoter. Kvoter, som kan ställas in för faktorer som antalet samtal per dag, konsumtionskostnader per månad eller antalet nya kunder som läggs till årligen, ger säljare en standard mot vilken de kan mäta framgång.
Designa territorier och fördela försäljningsinsatser
Förutom att rekrytera, utbilda och motivera en säljkår för att uppnå företagets mål, måste säljchefer vid de flesta småföretag bestämma hur de ska utse säljområden och fördela säljteamets ansträngningar. Territorier är geografiska områden som tilldelats enskilda säljare. Fördelarna med att etablera territorier är att de förbättrar täckningen av marknaden, minskar slöseri med överlappande försäljningsinsatser och tillåter varje säljare att definiera personligt ansvar och bedöma individuell framgång. Många typer av företag, såsom fastigheter och försäkringsbolag, använder dock inte territorier.
Att fördela människor till olika territorier är en viktig försäljningsuppgift. Vanligtvis producerar de bästa territorierna en oproportionerligt hög försäljningsvolym. Detta inträffar eftersom chefer vanligtvis skapar mindre områden för praktikanter, medelstora territorier för mer erfarna teammedlemmar och större områden för seniorsäljare. En nackdel med den strategin är dock att det blir svårt att jämföra prestanda över territorier. Ett alternativt tillvägagångssätt är att dela upp regioner efter befintlig och potentiell kundbas. Det finns ett antal datorprogram som hjälper säljchefer att effektivt skapa territorier enligt deras mål. Bra schemaläggning och dirigering av försäljningssamtal kan minska väntetiden och restiden. Andra vanliga metoder för att sänka kostnaderna i samband med försäljningssamtal inkluderar att kontakta många kunder samtidigt under mässor och använda telemarketing för att kvalificera kunder innan de skickar en säljare för att ringa ett personligt samtal.
KONTROLLERANDE OCH UTVÄRDERING
Efter att försäljningsplanen har implementerats blir försäljningschefens ansvar att kontrollera och utvärdera programmet. Under detta skede jämför försäljningschefen de ursprungliga målen och målen med säljstyrkan. Prestationen för varje individ jämförs med mål eller kvoter, när man tittar på faktorer som kostnader, försäljningsvolym, kundnöjdhet och kassaflöde.
Ett viktigt övervägande för försäljningschefen är lönsamhet. Faktum är att enkla säljsiffror kanske inte återspeglar en korrekt bild av säljkårens prestanda. Chefen måste gräva djupare genom att analysera kostnader, prissänkningsinitiativ och långsiktiga avtal med kunder som kommer att påverka framtida intäkter. En fördjupad analys av dessa och relaterade influenser hjälper chefen att bestämma verkliga resultat baserat på vinster. För användning i framtida målsättnings- och planeringsinsatser kan chefen också utvärdera försäljningstrender efter olika faktorer, såsom produktlinje, volym, territorium och marknad. Efter att chefen har analyserat och utvärderat säljkårens prestationer används den informationen för att korrigera den nuvarande strategin och säljprogrammet. Med andra ord återgår försäljningschefen till det ursprungliga målsättningsstadiet.
MILJÖER OCH STRATEGIER
De mål och planer som säljchefen antar kommer att påverkas i hög grad av företagets branschorientering, konkurrensposition och marknadsstrategi. De grundläggande branschinriktningarna som är tillgängliga för ett företag inkluderar industriella varor, konsumtionsvaror, konsumentvaror och tjänster. Företag som tillverkar industrivaror eller säljer högtekniska tjänster är ofta beroende av personlig försäljning som marknadsföringsverktyg. Försäljningschefer i dessa organisationer fokuserar karaktäristiskt på kundservice och utbildning och använder och utbildar en relativt hög säljstyrka. Däremot kommer säljchefer som säljer konsumtionsvaror sannolikt att integrera sina säljkårers ansträngningar i relaterade reklam- och reklaminitiativ. Försäljningshanteringsinsatser relaterade till icke-konsumtionsvaror och konsumenttjänster kommer i allmänhet att betona volymförsäljning, en relativt låg kaliberförsäljningsstyrka och betoning på högvolymkunder. I vissa typer av serviceaktiviteter, t.ex. konsulttjänster, marknadsundersökningar och reklam, utförs försäljning ofta av höga chefer eller huvudmännen som faktiskt övervakar det arbete som ska utföras - till exempel seniorforskare eller kontoansvariga.
REGLERING
Förutom marknader och industrier är ett annat främst miljöinflytande på säljhanteringsprocessen statlig reglering. Faktum är att försäljningsverksamhet hos företag regleras av en mängd statliga och federala lagar som syftar till att skydda konsumenter, främja konkurrenskraftiga marknader och avskräcka orättvis affärsmetoder.
Den främsta bland antitrustbestämmelser som påverkar säljchefer är Robinson-Patman Act, som förbjuder företag att bedriva pris- eller tjänstediskriminering. Med andra ord kan ett företag inte erbjuda stora incitament till stora kunder enbart baserat på volym, eftersom sådana metoder tenderar att skada mindre kunder. Företag kan ge rabatter till köpare, men bara om dessa incitament är baserade på verkliga besparingar från tillverknings- och distributionsprocesser.
På samma sätt gör Sherman Act det olagligt för en säljare att tvinga en köpare att köpa en produkt (eller tjänst) för att få möjlighet att köpa en annan produkt - en praxis som kallas ett '' kopplingsavtal ''. Ett långtelefonföretag kan till exempel inte kräva att sina kunder köper sin telefonutrustning som en förutsättning för att köpa sin fjärrtjänst. Sherman Act reglerar också ömsesidiga handelsarrangemang, varigenom företag går med på att köpa produkter från varandra. Ömsesidig handel anses vara konkurrensbegränsande eftersom stora köpare och säljare tenderar att ha en orättvis fördel jämfört med sina mindre konkurrenter.
Flera konsumentskyddsbestämmelser påverkar också försäljningschefer. Fair Packaging and Labelling Act från 1966, till exempel, begränsar vilseledande märkning, och Sanningen i utlåningslagen kräver att säljare fullständigt avslöjar alla finansiella avgifter som ingår i konsumentkreditavtal. Avkylningslagar, som vanligtvis finns på statlig nivå, tillåter köpare att säga upp avtal med dörr-till-dörr-säljare inom en viss tidsram. Dessutom kräver Federal Trade Commission (FTC) dörr-till-dörr-säljare som arbetar för företag som bedriver interstate-handel att tydligt meddela sitt syfte när de anropar potentiella kunder.
BIBLIOGRAFI
Calvin, Robert J. Försäljningsledning . McGraw-Hill, 2001.
fred hammond nettovärde 2016
Cichelli, David J. Kompensera säljkåren: En praktisk guide för att utforma vinnande försäljningskompensationsplaner . McGraw-Hill, 2004.
'Säljkårskontroll.' Journal of Personal Selling & Sales Management . Vinter 2005.
'Försäljningshanteringsfunktioner - analys - planering - strategi - implementering - beslutsfattande - kvoter.' Journal of Personal Selling & Sales Management . Vinter 2005.
Simpkins, Robert A. Hemligheterna med bra säljhantering . AMACOM, 2004.
