På den 147: e sidan av Komma till ja: förhandla avtal utan att ge in , i början av avsnittet 'Sammanfattningsvis' visas följande mening: 'Det finns förmodligen ingenting i den här boken som du inte redan visste på någon nivå av din upplevelse.' Denna upphetsning kan slå läsaren som avväpnande eller irriterande, men hur som helst, enligt måtten på de otaliga böcker som erbjuder affärs- eller självhjälpsråd, är det häpnadsväckande: Hela förutsättningen för sådana titlar är att du vet väldigt lite, och vad du än tror att du vet är död fel. Annars, varför skulle du köpa boken (eller dess oundvikliga uppföljare)?
Volymer som specifikt ägnas åt förhandlingar bildar en växande delmängd av den spridande rådgivningskategorin, med bokstavligen dussintals exempel, allt från memoarer av berömda förhandlare till akademiska undersökningar tjocka med diagram och grafer. Självutformade guruer som Roger Dawson säljer också ljud- och videoprimers, och det kommer nästan säkert att hållas ett $ 900 Karrass-förhandlingsseminarium i din stad varje dag nu. Mjukvaruprogram erbjuder datoriserad utbildning och förhandelskurser i handelshögskola finns i överflöd. Högt specialiserade nyhetsbrev publicerar förhandlingsråd, och det gör också affärsrecension från Harvard . Ingen har en bruttoförhandlingssiffra som summerar de sammanlagda kostnaderna för all denna instruktion och tips, men som John Baker, redaktör för Förhandlingsmagasinet , konstaterar, 'Det finns många människor som försörjer sig på det sättet.'
Att komma till Ja är inte precis grundtexten för förhandlingsstudier, men den var till stor del ansvarig för att konvertera fältet från sällsynt specialitet till foder för en poppublik. 1981, när det först publicerades, var böcker om förhandlingar sällsynta. Du kan förhandla vad som helst , en chattig och underhållande bok av konsulten och 'världens bästa förhandlare' Herb Cohen, hade publicerats bara några månader tidigare och blivit en bästsäljare. Förhandlingens konstvetenskap , ett vetenskapligt arbete av professor Howard Raiffa vid Harvard Business School som tillämpade spel- och beslutsteori-idéer för företag, kom ut året efter. Att komma till Ja har sålt cirka 3,5 miljoner exemplar och säljer till i dag cirka 3 500 exemplar per vecka. Den nuvarande upplagan är i stort sett samma bok som publicerades för 22 år sedan, och explosionen av titlar är inte ett bevis på en lavin av ny utveckling inom förhandlingsteorin. Det är bevis, som Att komma till Ja medförfattare Bruce Patton uttrycker det att 'människor luktade en marknad.'
Det stora antalet erbjudanden antyder en anmärkningsvärd mängd olika tillvägagångssätt för ämnet: Kan det verkligen vara så mycket att säga om att förhandla? Tja, nej. Även de mest grymma och mest avslappnade författarna delar faktiskt en hel del mer gemensam grund än någon av dem skulle bry sig om att erkänna. Men var och en är användbar på sitt sätt, och du hittar många av de smidigaste insikterna nedan.
Som alla andra källor till förhandlingsråd, Att komma till Ja börjar med att säga att hur mycket du tycker att förhandlingar är en del av ditt liv, du underskattar. 'Alla förhandlar om något varje dag', enligt inledningen. 'Vi alla förhandlar många gånger om dagen', G. Richard Shell ökar ante i inledningen till Förhandlingar för fördelar . Många av författarna föreslår att du hela tiden förhandlar med dina barn eller din make. 'Din verkliga värld är ett gigantiskt förhandlingsbord', skriver Cohen i sin bok. Patton och Att komma till Ja Huvudförfattarna, Roger Fisher och William Ury, hade tidigare samarbetat om en bok för internationella medlare, som naturligtvis är en ganska liten publik. Idéen av Att komma till Ja var att översätta deras tänkande om multilaterala fredsavtal till lektioner som kan tillämpas på mer kvotiska förhandlingsformer. Den nya publiken skulle vara alla de som någonsin har tänkt på att de skulle bli klara när de försökte argumentera för en höjning, dicker med kantiga leverantörer, säljer en begagnad bil eller köper ett nytt hus.
Att komma till Ja erbjuder en slags arketyp av vad vi föreställer oss att 'förhandling' betyder: En kund och en butiksägare pruter om en mässingsskål, den senare ber $ 75, den förra erbjuder $ 15. Båda sidor verkar ha plockat ut ett nummer ur luften med hopp om att nå det mest fördelaktiga priset i slutet av en serie eftergifter. Kraften i Nice , av idrottsagenten Ronald Shapiro och Mark Jankowski, sammanfattar denna gemensamma vision som 'Två SOB: er låsta i ett rum som försöker slå ut dagsljusen från varandra.' Det enda valet är att spela hårdboll eller rulla över.
På ett eller annat sätt rekommenderar alla experter att du lämnar bakom enkla dickering baserat på spelmansman och känslor och uppnår en ny inställning, ett nästan zenliknande tillstånd av rationalitet. I Att komma till Ja , det stora språnget är att inte fokusera på din motståndare och hans eller hennes ställning, utan snarare att förhandla 'om meriterna'. Tanken är att 'attackera' inte den andra förhandlaren utan den underliggande frågan. Tyngdpunkten ligger på att se förhandlingar inte som ett nollsummesspel utan som något som kan lösas genom att upptäcka en 'kreativ lösning' som enkelt prutar fördunklar. Detta belyses av Apelsinens liknelse: Två partier vill var och en en apelsin och enas slutligen om att dela den i hälften. Men det visar sig att den ena sidan helt enkelt ville ha saften och den andra sidan ville ha skalet. Om de bara hade arbetat tillsammans för att lösa problemet, kunde varje sida ha fått vad de ville. Liknelsen om apelsinen dyker upp mycket.
Nästan alla experter stöder att använda ut-och-ut-tystnad som en förhandlingsstrategi.
Vad experterna gör av det varierar lite, men en punkt som nästan alla gör är att resultatet av de flesta förhandlingar har mindre att göra med hur häftigt du argumenterar för tillfället än det gör med hur väl du förberett dig i förväg. Du rekommenderas, överallt, att undersöka frågan noggrant. Hur mycket säljer andra leverantörer den mässingsrätten för? Vad tar dina konkurrenter för den tjänst du erbjuder? Hur mycket får en person med din erfarenhet vanligtvis betalt? Vad du letar efter är en standard, och ditt verkliga mål är naturligtvis att hitta den standard som föreslår det bästa för dig.
Förhandlingar för fördelar , boken av Wharton-professor G. Richard Shell, stöder ofta sina argument med godbitar från psykologisk forskning. Till exempel hänvisar ”konsistensprincipen” till människors behov av att verka rimliga. Du kan dra nytta av detta genom 'skicklig användning av standarder' för att få andra att känna att de behöver använda dina standarder för att känna sig rimliga. Och ju mer auktoritativa dina standarder verkar, desto bättre. Du kan förhandla vad som helst , troligen den mest underhållande av böckerna, hoppar över all anspelning på stipendium om den mänskliga tendensen att skjuta upp till auktoritet, i stället med hänvisning till ett gammalt Candid Camera-avsnitt där ett överraskande antal motorvägsförare som konfronterats med skylten 'Delaware Closed' faktiskt vände sig om. Och naturligtvis vill du ägna särskild uppmärksamhet åt att prata om vad din motståndare verkligen vill ha.
Den andra viktiga sak som förberedelserna bör ge dig är alternativ. Att komma till Ja pratar om att komma fram till din BATNA, eller det bästa alternativet till ett förhandlat avtal. Andra befaller dig att aldrig någonsin förhandla utan bra alternativ.
Naturligtvis, när du börjar försöka tillämpa råd om forskning i din egen situation, kan du stöta på problemet med begränsad information. En av de saker som får oss att känna oss svaga som förhandlare - och det är de av oss som känner oss svaga som sannolikt kommer att söka råd - är känslan av att den andra sidan har mer information än vi. Den killen i basaren säljer mässingsrätter hela dagen, varje dag; Jag går bara förbi och har inte tänkt på köksredskap i mässing. Hur ska jag veta att han desperat behöver kontanter för att klara korta hyresbetalningar på sin bås? Eller var kan jag hitta alternativa köksredskap?
De rådgivare som blir mest specifika om informationsinsamling är memoaristerna - de kända förhandlarna som erbjuder sitt eget härliga förflutna som den modell du bör efterlikna. Men deras verkliga anekdoter hjälper inte alltid. När sportagenten Leigh Steinberg säger in Vinner med integritet att du ska 'omge dig' med ett supportteam för att samla in information, han har nog rätt, men inte på ett sätt som hjälper dig att få en höjning nästa månad. Det skulle vara fantastiskt att ha en personal på 20, som han gör, för att hjälpa dig med varje förhandling, men det gör du förmodligen inte. Vid ett tillfälle berättar han om en förhandling med Minnesota Vikings. När laget gjorde sitt ärende till Steinberg, tog en av hans tjänstemän den skriftliga presentationen in i ett annat rum, 'arbetade fram en detaljerad uppsättning svar och överlämnade dem till mig precis som [teamet] slog in.' Låter trevligt. Jag ska försöka komma ihåg det på begagnade bilpartiet.
När det gäller brass-tacks-ögonblicket för att faktiskt möta din förhandlingsmotståndare tenderar rådet att komma överens om ett litet antal praktiska, grundläggande punkter. I allmänhet säger experterna till exempel att det är bättre att låta din motståndare göra öppningserbjudandet. Kraften i Nice beskriver en övning från författarnas seminarier, där deltagarna kopplas ihop, var och en spelar antingen 'agenten' eller 'utgivaren' för att utarbeta en bokaffär. Varje parning av agent och utgivare får samma konserverade fakta - men de erbjudanden som paren slutar med varierar från $ 550.000 till $ 2.95 miljoner. Författarna säger ofta att de har hittat den sida som gör att det första erbjudandet tenderar att inte klara sig lika bra i förhandlingarna. Varför? Eftersom människor ofta underskattar sina egna styrkor och överdriver sina rivalers. Förmodligen är det bästa sättet att hantera detta i en verklig förhandling med bättre förberedelser.
Inte överraskande säger de flesta också att du borde be om mer än du tror att du får. De mer lärda klingande böckerna positionerar denna punkt som att be om det mesta du rimligen kan försvara. Mer intressant, även om vi kan föreställa oss att den troliga vinnaren är den som gör en kraftfull och anmärkningsvärd presentation, tenderar experterna att vara överens om att detta är fel: Du är bättre att lyssna och ifrågasätta mer än att bloviera.
hur gammal är linda cohn
Faktum är att praktiskt taget alla stöder ut-och-ut-tystnad. Låt oss säga att du står inför en motståndare som beter sig irrationellt; motstå frestelsen att svara i natura, råder Att komma till Ja . Du kan motverka med en fråga ('Hur kom du fram till den siffran?') Eller så kanske du inte motverka alls. 'Tystnad är ett av dina bästa vapen ... Det bästa du kan göra kan vara att bara sitta där och inte säga ett ord.' Cohen håller med: 'Du tvingar ofta den andra personen att prata, om bara av obehag' - och den personen kommer sannolikt att ändra sin position och avslöja användbar information i processen.
Frågor, föreslår experterna, är användbara för att avvärja någon annans fråga som du inte är beredd att svara på. (Det är frestande att föreställa sig att två förhandlare håller fast vid frågorna som är avgörande och sjunker ner i en oändlig slinga av uttalandeundvikande.) Och de är användbara för att ta reda på vad den andra sidans logik är - vilket innebär att du bör ställa frågor även när du tror att du vet svaret. Shell citerar studier som visar att de mest framgångsrika förhandlarna också råkar vara de mest ihållande frågorna - och lyssnarna. 'Du får ofta mer genom att ta reda på vad den andra personen vill än du gör genom smarta argument som stöder det du behöver.' Som han senare tillägger: 'Det gör nästan aldrig ont att prata mindre.'
En psyk-out-teknik är att överdriva betydelsen av frågor som du egentligen inte bryr dig om.
Förhandlingsguruerna Roger Dawson och Chester Karrass stöder inte bara denna idé utan noterar att frågor som börjar med vem, var, vad, varför och hur är bättre än ja-nej-frågor. Jim Camp, en förhandlingscoach vars bok Börja med nr publicerades förra året, går detaljerat in på 'frågestyrda' frågor. Till exempel 'Vad är det största problemet vi står inför?' är bättre än 'Är detta det största problemet vi står inför?' av den enkla anledningen att det bjuder din motståndare att ge mer information. Camps tänkande är att det i alla samtal är lyssnaren som har makten. 'Människor har en svaghet att prata', skriver han, och frågor bör 'bjuda motståndaren att skämma bort den här svagheten.' Att komma till Ja uppmanar läsaren att uttrycka konfronterande frågor så neutralt som möjligt för att undvika att sjunka in i känslomässiga tävlingar: 'Betala vi för mycket?' är bättre än 'Skakade du oss?'
Många experter erbjuder exempel på inkvisitorial jujitsu. Tänk dig din motståndare, innan du är redo, frågar: 'Vad är det mesta du skulle betala om du skulle behöva?' Detta är inte en ovanlig taktik, och bara den typen av saker som spolar den oroliga förhandlaren till att säga något dumt (som att namnge en figur) eller imponerande (som en dumt 'Um, jag vet inte.') Här är Att komma till Ja svar: 'Låt oss inte sätta oss under en så stark frestelse att vilseleda. Om du tror att inget avtal är möjligt och att vi kan slösa bort vår tid, kanske vi kan avslöja vårt tänkande för någon pålitlig tredje part, som sedan kan berätta om det finns en zon med potentiell överenskommelse. '
Kraften i Nice erbjuder ett annat exempel. 'Om ditt företag går med på att slås ihop med vårt', frågar din motståndare, 'hur många av dina anställda kan sägas upp för att uppnå skalfördelar?' Ditt svar: 'Vilka av våra filialer skulle du ha och vilka skulle du stänga?' Författarna skriver att detta listiga svar leder till 'en verklig informationsvinst.'
Och det är verkligen mycket imponerande svar. Men kan du verkligen föreställa dig att du säger något så på distans i förhandlingsvärmen? När du precis har blivit tillfrågad om något som verkligen känner av dig? Mitt i en affär som du verkligen vill avsluta? Och om du verkligen inte kan se dig själv visa den typen av balans, är det möjligt att förändra dig själv så grundligt?
Överklagandet av 'win-win' -stilen är uppenbar: Du kan få vad du vill utan att vara en jerk. Men ett antal rivaliserande experter tycker om att ta skott på denna inställning. Roger Dawson fnysar att liknelsen om apelsinen är trevlig, men i den verkliga världen är sådana snygga lösningar ovanliga. Även Kraften i Nice varnar för att win-win-tänkande ofta är 'en förlorares ursäkt för kapitulation'. Du kan få en ganska bra känsla av vad Jim Camp tycker om Att komma till Ja från titeln på hans bok, Börja med nr . Inuti är han mer trubbig. Han citerar Att komma till Ja definition av ett klokt avtal - 'En som i möjligaste mån uppfyller varje sidas legitima intressen, löser motstridiga intressen rättvist, är hållbar och tar hänsyn till gemenskapsstandarder' - som något som kan fungera i en perfekt värld. Men i den här världen, säger han, är det 'hopplöst missriktat', 'mysk' och 'lamt', en stil som används av 'naiva amatörer' som 'får dig att dödas', eftersom din motståndare kanske väntar på att utnyttja din sökning efter kompromiss. Som om det inte var tillräckligt fortsätter han med att säga att vinn-vinn-metoden är 'delvis ansvarig' för den 'rättvisa medelmåttigheten i amerikanska affärer' idag (se 'Kan en förhandlingscoach hjälpa mig?', Sidan 78) . Camp hånar sina rivaler av elfenbenstorn och hävdar att han är där ute i skyttegraven och coachar riktiga chefer genom verkliga förhandlingar.
När en av dessa experter går på vinn-vinn börjar läsaren förvänta sig den överhängande ankomsten av en kortfattad lista över hemliga knep för handeln - fem små saker vi kan komma ihåg för att bli bättre förhandlare utan några enorma, livsförändrande ansträngningar . Den listan realiseras aldrig. Dawson kan komma närmast och förespråkar olika bitar av att agera bland hans taktik. Hans mest underhållande gambits är att se till att du synligt snurrar mot den andra sidans förslag, och att du vid slutet av en förhandling som du känner att du har vunnit ska säga något som: 'Wow, du gjorde ett fantastiskt jobb att förhandla om det. Du var lysande. ' En av Cohens psyk-out-tekniker är att överdriva saker som du egentligen inte bryr dig om: När kylskåpsförsäljaren har avslutat reciteringen av alla 32 tillgängliga färgerna, bör du bli besviken och bluffa, 'Det är det? Vi har ett psykedeliskt kök. Dessa färger är alldeles för fyrkantiga. '
Men i slutändan är många intra-guru-potshots själva lite teatraliska. Camp skriver att vikten av frågor 'förbises i varje annan bok om förhandlingar jag någonsin sett', när det naturligtvis är vintergrönt råd. Dawson slår sig om Hemligheten med maktförhandlingar genom att förespråka win-win-erbjudanden av allt: 'I stället för att försöka dominera den andra personen och lura honom att göra saker som han normalt inte skulle göra, tror jag att du borde arbeta med den andra personen för att räkna ut dina problem och utveckla en lösning med vilken ni båda kan vinna. '
Det visar sig att även de som betonar särskilda förhandlingsbeteenden och attityder ser dessa saker inte som ihåliga gambits utan som de naturliga prestandaegenskaperna hos den smartare förhandlaren du måste bli - genom bättre förberedelse, rationellt tänkande och så vidare. Tänk till exempel 'Columbo-effekten' som beskrivs av Camp. Detta handlar om att lugna din motståndare att underskatta dig och bli övermodig. Du kan till exempel släppa pennan. Columbo, påpekar Camp, 'löste varje brott' på detta sätt. Dawsons bok citerar också Columbo som en förebild. Ingen av författarna dröjer egentligen vid det faktum att den lysande detektivet är en fiktiv karaktär.
När du läser förslaget från din penna är det frestande att karakterisera Camp som Stanislavsky för förhandlingstänk. Men han vill inte att du ska handla annorlunda än du gör, han vill att du ska bli annorlunda. Han erbjuder en snöstorm av tekniker - 'reversering', 'blank-slating', 'måla smärtan' hos din rival, etc. - varav några går lättare än andra. En enkel: Att adressera motståndare med en hedersbeteckning lyfter dem i onödan, så håll dig till förnamn. En svårare: Behöver aldrig någonting; övervinna all rädsla för avslag. Allt är bra råd som sannolikt kommer att göra dig inte bara till en mer effektiv förhandlare utan till en mer effektiv människa. Men det gör det inte lättare.
Naturligtvis beror mycket av detta råd på vilken typ av förhandlare du är i första hand. I Förhandlingar för fördelar , Uppmanar Shell läsaren att räkna ut sin egen hårddiska metod för förhandlingar, kanske genom ett psykologiskt test som det Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, som kommer att berätta om du är en 'konkurrent' eller en 'kollaborator . ' Hans poäng är att du behöver detta ramverk både så att du kan arbeta med det du har och så att du vet vilka aspekter av din stil som kan orsaka dig problem. Om du är för konkurrenskraftig, borde du troligen rulle in det; om du hellre bara vill undvika att förhandla helt, måste du övertyga dig själv om att denna attityd kostar dig. Din inställning, säger han, är viktigare än taktik: 'Effektiv förhandling är 10% teknik och 90% attityd.'
Och på olika sätt säger alla förhandlingsråd samma sak. Det verkar som om de bästa förhandlarna inte förlitar sig på överväldigande personligheter eller den hemliga listan över fem knep som någon kan memorera utan snarare på något närmare ett specifikt tillstånd. Shell föreslår att för att uppnå rätt attityd behöver du 'realism, intelligens och självrespekt.' Power of Nice befaller dig att 'bli en bättre lyssnare.' Camp säger att 'hög självkänsla' är 'absolut nödvändigt.' Chester Karrass säger ungefär samma sak och noterar att 'denna känsla av självkänsla borde komma från en historia om att få saker gjort tillfredsställande.' Han noterar någon annanstans att de bästa förhandlarna har 'förmågan att tänka klart under stress.' Att komma till Ja rekommenderar en stoicism inför motsatta attacker som är nästan helgligt. 'Ta reda på vad du fruktar mest,' rekommenderar Dawson de hotade, 'och gör det.' Steinberg beskriver sig själv som (och läsaren som behöver förvärva) '' fullständig klarhet '', en grundlig förståelse av jaget '', förmågan att vara i ett absolut förnekande om den ultimata katastrofen i en misslyckad förhandling, 'fullständig själv- försäkran, 'så omfattande kunskapsbas som möjligt om alla tänkbara ämnen', 'extraordinär uthållighet', och förmågan att 'snabbt faktorera siffror' i huvudet under förhandlingarna. Hur lång tid skulle det ta att förvärva allt detta? Camp är kanske den mest ärliga om hur svårt det är att anta de beteendeförändringar som han rekommenderar när han citerar 'teorier om lärande' som uppskattar att 'vi människor behöver cirka 800 timmar för att verkligen bemästra ett komplext ämne och de vanor som är nödvändiga för dess tillämpning. ''
Åtta hundra timmar! Det låter hemskt. Men det pekar på något som nästan säkert är sant, det vill säga att du kan lyssna på eller läsa alla förhandlingsråd du vill ha, men det enda sättet att förvärva en balans under tryck att använda de råd i realtid är genom omfattande praxis i den verkliga världen. Och säkert, kanske du redan förhandlar flera gånger om dagen, men att kämpa med din make om vem som diskar kommer inte att hjälpa dig att styra din start genom ett komplext fusionsavtal. Råd är trevligt, och alla dessa böcker ger användbara poäng, men de förvandlar dig inte till en annan person. I den verkliga världen tar det ett åtagande i tid och ansträngning som många av oss skulle göra ett avtal med djävulen för att undvika. Men kanske, på någon nivå av din erfarenhet, visste du redan det.
Sidofält: Hur man ...
Stäng affären
Lindsey McAlpine
VD, McAlpine Group LLC
Charlotte, N.C.
För ungefär 14 år sedan var jag en ung man som var angelägen om att arbeta med mitt första fastighetsprojekt. Jag träffade en mycket äldre branschledare som sålde en mark i Charlotte. Uppfattning om förmåga var nyckelfrågan i förhandlingarna, och hans uppfattning var att min förmåga inte var där. Jag kände det och sa: 'Se, jag har en erfaren partner. Jag kan inte berätta vem han är, men han går inte med på dessa villkor. '
Jag lutade mig tillbaka och väntade på vad hans svar skulle bli. Sedan sa han, 'Låt mig tänka på det.' Men jag hade en känsla av att han inte skulle ge mig det svar jag ville ha. Jag var rädd för att erkänna att jag hade tagit en taktik mot honom. Så jag höll min väg och vi gick med på att träffas igen nästa dag. Inom 24 timmar var jag tvungen att gå och skaffa en partner. Hela mitt mål var att hitta en man som var äldre än 50 år med grått hår - det jag kallar, till i dag, mitt gråhåriga kapital. Jag bad en äldre vän i branschen att samarbeta med mig. Hans enda roll i det mötet 24 timmar senare var att sitta där och se mogen ut. Det var allt han var tvungen att göra. Och vet du vad som hände? Den gamle mannen undertecknade affären. Vi hade redan kommit överens om de grundläggande punkterna, men mitt gråhåriga kapital drev det överst.
Behandla din motståndare med respekt - och vinn
Bernie Tenenbaum
Tidigare VD för RBT, dotterbolag till Russ Berrie & Co.
Oakland, N.J.
Efter att vi förvärvat företaget som tillverkade Koosh Ball var det mitt jobb att se till att försäljningen och vinsten skulle öka. Vi flög till Hong Kong för att träffa viktiga leverantörer för att se om det fanns en möjlighet att förbättra prissättningen, och vi testade integriteten hos den nuvarande leverantörens pris med en andra tillverkare och fann att vi kunde få bollarna för 3 ¢ mindre per boll. Sedan hade vi en mycket detaljerad middag med den nuvarande tillverkaren och hela hans familj för att ta reda på om det var möjligt att sänka hans pris. Du måste föreställa dig att vi sitter i det här rummet, 16 personer vid bordet, och vi försöker åstadkomma tre saker. Först vill vi ha ett bra förhållande. Speciellt i Kina betyder ditt ord verkligen och den ära du ger din partner betyder allt. Om vi hade gått in och sagt, 'Jag har köpt din produkt i andra hand och kan göra det för 3 ¢ mindre', kanske han hade gått bort för att vi skulle ha generat honom. För det andra ville vi meddela honom att vi växte upp verksamheten och det fanns en möjlighet för honom att göra fler produkter åt oss. För det tredje var vi tvungna att be om hans hjälp. Vi sa aldrig till honom att han behövde sänka sitt pris. frågade vi, var det något han kunde göra för att hjälpa oss? Han förstod vad det betydde och han kom tillbaka med ett pris som låg ett öre under den andra källan.
Hyra en stjärna
Barbara Corcoran
Ordförande Corcoran-gruppen
New York City
För tolv år tillbaka hade jag inte den typ av avancerade fastighetsförsäljare som lockade till sig miljontals dollar eller kunder. En kvinna hade arbetat för ett litet fastighetsbolag som gick i konkurs. Hon var en fenomenal producent - kattens meow, som min mamma skulle säga - och alla stora spelare i stan var efter henne. Jag såg henne som en bro till avancerade affärer, så jag siklade i munnen. Jag bad om ett möte. Hon gick slutligen med på att komma in och sa att jag lät som en 'trevlig dam.'
Jag visste att mina arkiveringar på större företag förmodligen erbjöd henne världen, och att det enda sättet jag sköt var att helt enkelt gå på henne. Kvällen innan hon skulle in frågade jag 15 av mina bästa, mest lojala, mest kärlek med Barbara-säljare att bära sina allra bästa kostymer och klänningar till kontoret nästa dag. Hon kom den eftermiddagen och agerade förtjänat självviktig. Jag grumlade. När jag ledde henne till vårt konferensrum och öppnade dörren satt alla mina bästa säljare där. Jag satte henne ner och sa, 'Här är några av de människor som arbetar här. De kommer att berätta vad som är bra med företaget. ' Och jag gick. Hon var så skrämd att hon inte kom ut på nästan två timmar.
Den kvällen ringde hon till mig och sa att hon inte kunde jobba någon annanstans. Jag började få mycket avancerade säljare att arbeta för mig efter det och omvandlade mitt företag till ett multimillion-dollar-märke inom ungefär ett år. Det skulle inte ha hänt om jag inte hade avslutat affären med min första avancerade säljare. Idag är hon fortfarande min toppsäljare.
Hantera en mobbare
Mark Comiso
President, Mouse House
San Francisco
Detta var tillbaka '96 eller '97. Maus Haus var fortfarande en mycket liten enhet vid den tiden, och vi hade just 'vunnit' en konkurrensutsatt anbudsprocess för att utveckla en webbplats för ett mycket stort företag. Företaget valde oss som den vinnande leverantören, men sedan var vi tvungna att 'förhandla' med inköpsavdelningen för 'privilegiet' att arbeta med dem. De ville att vi skulle göra en övergripande minskning på 20% bara för att de var ett större företag och därför skulle få 'önskad' klientstatus. Vi höll fast vid våra vapen eftersom vi redan hade infört 20% rabatt i vårt ursprungliga bud. Men förhandlingarna var spända och de drog definitivt 'alla vill arbeta med oss' och 'du måste göra bättre om du vill göra arbete för oss.'
Till slut gav vi lite om omfattningen (dvs vi slutade inkludera några fler saker), men vi höll linjen om priset. När de sa, 'Det här är bara början, så ge oss en hel del om den här och då betalar vi fullt pris på framtida grejer,' svarade jag med, 'Pojke, flera möjligheter låter underbart, och vi skulle var väldigt upphetsad över det - så upphetsat att om du betalar fullt pris för det första, ger jag dig ökande rabatter på följande projekt. ' Detta fungerade faktiskt genom att det tvingade dem att säga, 'Tja, vad sägs om vi bara räknar ut vad som är rättvist för varje projekt.'
Få blod från en leverantör
Mark Vadon
VD Blue Nile
Seattle
Vi fattade nyligen ett beslut att sänka priset på våra diamantörhängen för att ge ett bättre värde till våra kunder. En av de saker jag älskar att höra från leverantörer, när vi ber dem att sänka priset, är: 'Vi tjänar redan inga pengar på att sälja till dig.' Jag säger, 'Tja, titta, kanske vi borde sluta göra affärer med dig. Det är inte meningsfullt för oss att driva dig så långt att du går ur drift. '' Vår verksamhet, som säljer smycken över Internet, har mycket lägre marginaler än de flesta smycken. Deras svar var: 'Vi skärper pennan och ser vad vi kan göra, men det finns inte mycket utrymme här.'
hur mycket är dean mcdermott värd
De kom tillbaka till oss med priskoncessioner som var ganska blygsamma. Vi gick tillbaka och sa, 'Titta, alla eftergifter du ger oss, vi ger tillbaka till våra kunder.' Det var en ny situation för dem eftersom de flesta företag skulle göra det till bruttomarginaler. Vi gav dem parametrarna för hur elastiska vi trodde att kategorierna var och priset vi betalade sjönk med nästan 11% från det vi började. Vi gav allt vidare till konsumenterna och verksamheten växte 70%. Vi är stolta över att våra intäkter bara ökade och på toppen av det är leverantören glad över resultaten. De har så många enheter som säljer att de tjänar mer pengar i slutet av dagen.
Sidofält: Det ultimata testet: Kan en förhandlingscoach coacha mig?
Även om Jim Camp har skrivit om förhandlingar verkar han som den typ av person som inte tror att du kan bli en bättre förhandlare bara genom att läsa några hundra sidor. Faktum är att hela hans tillvägagångssätt är baserat på att genomföra en massiv beteendeförändring hos individen som försöker förhandla bättre. Vad jag ville veta är hur mycket skillnad Camp kan påverka i en enda, dålig förhandlare: jag. När jag ringde för att boka en tid lovade en medarbetare i lägrets läger att ett möte ansikte mot ansikte med befälhavaren skulle 'rocka' min värld.
Jag var ivrig efter att lära mig och träffade Camp, 56, i hans hem i Vero Beach, Florida. Med en handfull anställda utspridda runt om i landet och inget huvudkontor, rådgivar och coachar hans 'virtuella' företag, Coach 2100, kunder i ungefär cirka 130 pågående förhandlingar. Den tidigare flygvapenspiloten är en livlig och vänlig kille som ser ut som om han får mycket sol. Så trevligt som han kommer över, har han också några provocerande saker att säga om förhandlingsspelet, eftersom det vanligtvis spelas i amerikansk verksamhet. Han hävdar att de flesta förhandlare är alltför villiga att kompromissa, och han skyller detta på det sätt som vissa vinn-vinn-anhängare prisar 'relationer' för att få bästa möjliga affär - en typ av förhandlingar om att andra, särskilt icke-amerikanska förhandlare, går ur deras sätt att utnyttja. 'Det dödar verkligen företagsamerika', säger han.
För vår coaching-session satt vi på bron av hans båt, en sedanbrygga som Sea Ray heter Tung tiger (hans skvadrons anropssignal i Vietnam). Camp hade förberett mig lite genom ett smart webbaserat feedback-system som är utformat för att hjälpa en att tänka igenom en förhandling. Jag slog mitt första test i lägrsystemet när jag formulerade mitt 'Mission and Purpose' som att 'höja min avgift' från en av mina vanliga kunder. Trots att jag hade läst Camps bok, som betonar att mål bör sättas i min motståndares värld, återvände jag omedelbart till självcentrerad vana. Camp uppmanade mig mot 'Ge mina klienter den högsta skrivkompetensen för att säkerställa deras långsiktiga framgång. Detta kommer att göras genom att lägga stor vikt vid mina bidrag. '
En överdriven kompromiss, argumenterar Jim Camp, är att 'döda företagsamerika.'
När vi satte oss ner för att prata om det började jag göra det jag alltid gör när en förhandling närmar sig: gissa alla orsakerna till att den andra sidan kommer att avslå mig. Det finns antagligen inga pengar i budgeten, mitt arbete är förmodligen utbytbart, etc. ”Titta på antagandena du gör”, avbröt Camp. Antaganden är en annan kardinal synd, och de kan lätt förväxlas med förberedelser. Han hade rätt i det - jag trodde att jag förberedde mig och skickligt kom in i min motståndares huvud. Men jag hade inte samlat några fakta; Jag gjorde bara mig själv till en kompromiss.
Därefter hjälpte han mig att tänka igenom ett ganska neutralt e-postmeddelande som jag kunde skicka till min klient som kunde ge information som jag kunde använda för det stora ögonblicket, vilket faktiskt skulle göra mitt fall personligt. När Camp föreslog några verbala tillvägagångssätt, lät han bra. Jag visste att jag aldrig kunde bära den med en sådan aplomb och sa till honom det. 'Du kan göra den delen av det du säger', föreslog han. 'Börja med att säga,' Titta, jag vet att det här kommer att bli fel. ' Detta är ytterligare en av hans strategier, en vilja att komma över som sårbar eller 'inte okej'. Du skulle bli förvånad, säger han, hur ofta din motståndare kommer att rädda dig, kliva in i det obekväma tomrummet för att säga något som 'Nej, du kommer att klara dig' och faktiskt hjälpa dig att få ut ditt meddelande.
Och vad händer om jag blir avvisad platt? Enligt Camps uppfattning är det ingen anledning till panik, för 'nej' är ett mycket bättre svar än 'kanske'. En kanske, argumenterar han, är en undanflykt, men ett nej ger dig något konkret att prata om. 'Det betyder att förhandlingarna kan börja', säger han. Vad jag vill göra, fortsätter han, är inte bara att rulla över och acceptera det, utan få en så tydlig bild som möjligt av varför jag har avvisats, och säg sedan att jag vill tänka igenom det och få ett åtagande för en annan diskussionsomgång. (Senare testade jag ett online-övningsverktyg som Camp gör tillgängligt för klienter: Jag tog rollen som en datorprogrammerare som strategiserade för att få en höjning och valde bland flera val det bästa sättet att uttrycka, rama och ta mina interaktioner med en distraherad chef. Jag tog fortfarande några önskvärda beslut i denna virtuella process men visade totalt sett några tecken på förbättring.)
Det finns många variabler här, beroende på vad som sägs på vägen, och naturligtvis kommer det att vara upp till mig att hitta styrkan att gå igenom något av detta utan att Camp där för att ge mig en boost och påpeka min felsteg. Och uppenbarligen är det mycket svårare att hitta rätt ord i realtid än att välja dem från en datoriserad lista i mitt eget hem.
Jag vet inte att min värld var skakad, men sessionen hjälpte mig mer än jag trodde det skulle, bara genom att fokusera mig på exakt vad Camp säger är fel med för många förhandlare idag: en svaghet för kompromiss från början.
Sidofält: Förhandlingstips från experterna
Om det blir mer av ett åtagande än att bli en bra förhandlare än att läsa en bok, så kommer definitivt ingen snabb hitlista med tips att göra jobbet heller. Ändå är många av oss så dåliga förberedda för förhandlingar att även en handfull höjdpunkter som återkommer i många av de mest populära rådgivarna kan verka ögonöppnande:
- Håll dig rationellt fokuserad på den fråga som förhandlas fram.
- En uttömmande förberedelse är viktigare än aggressivt argument.
- Tänk igenom dina alternativ. Ju fler alternativ du känner att du har, desto bättre blir en förhandlingsposition.
- Tillbringa mindre tid på att prata och mer tid på att lyssna och ställa bra frågor. Ibland är tystnad ditt bästa svar.
- Låt den andra sidan göra det första erbjudandet. Om du underskattar dig själv kan du göra ett onödigt svagt öppningsrörelse.
- Vissa guruer förespråkar lite skådespel. Det verkar alltid vara avskräckt på din rival. Spela upp vikten av faktorer som du inte bryr dig om så det verkar vara en större affär när du ger med dig dem. Verkar mer förvirrad än du är så din motståndare kommer att underskatta dig.
Framför allt, om du menar allvar med att bli en bättre förhandlare, tro inte att det finns en snabbfixlösning (som den här listan). Att ändra tankesätt och beteende bör vara det verkliga målet, och det är ett stort åtagande.
Rob Walker har skrivit för Skiffer , Detaljer och New York Times Magazine .
