För att höja talangnivån i ditt företag måste du glömma kompetenser, beteendeintervjuer, traditionella kompetensbelagda arbetsbeskrivningar och bedömningstester. Istället måste du tänka resultat: hur man mäter dem och hur man anställer människor som kan leverera starkare resultat än vad du nu uppnår. Om du fortsätter att använda verktygen som du använder för att hitta och välja personer får du samma resultat som du nu får. Låt mig förklara.
Förra veckan var jag i London på LinkedIn Talent Connect-konferens för talangledare i Europa. Strax innan jag åkte besökte jag med VD för ett snabbt växande marknadsföringsföretag som håller på att explodera. Han berättade för mig att han hade etablerat en ovanlig resultatinriktad kultur delvis baserad på Prestationsbaserad anställning metod som jag har förespråkat i flera år. Han fortsatte med att säga att ingen i företaget har några formella timmar. Istället är allt de behöver göra att uppfylla sina kvartalsvisa resultatmål; om de gör det spelar ingen roll var och när de gör sitt arbete. Oavsett vilket team personen arbetar med och stöder bestämmer du tidsåtagandet och behovet av att vara på kontoret.
VD förklarade sedan att prestationsmålen och förväntade resultat utvecklas direkt från affärsplanen. De utvärderas formellt i kvartalsvisa operationella granskningssessioner. Chefer förväntas organisera sina avdelningar på samma sätt och tilldela varje teammedlem de nödvändiga deluppgifter som krävs för att uppnå de övergripande avdelningsmålen. Ännu mer imponerande är att alla tilldelas arbete som inte bara sträcker dem utan låter dem utmärka sig på något de vill göra. Detta är en direkt tillämpning av Mihaly Czikszentmihalyis flödesbegrepp: göra arbete som är mycket tillfredsställande och inneboende motiverande. Dessutom förväntas chefer att coacha sina teammedlemmar för att uppnå sina prestationsmål på ett konstruktivt, inte autokratiskt sätt. Att göra detta framgångsrikt är ett av de viktigaste prestationsmålen för alla chefer.
hajtank lori greiner make
Efter ett år fungerar denna ovanliga ledningsmetod. Arbetstillfredsställelse och resultat ökar, tillsammans med en enorm nedgång i omsättningen. Denna start blir snabbt känd som en av de bästa platserna att arbeta i Storbritannien. Mer överraskande, VD är bara 24 år gammal!
James debarge, jr.
Jag hade en liknande upplevelse för några år sedan efter att ha blivit kontaktad av en annan ung VD för ett snabbt växande högteknologiskt företag i Östeuropa. Hans företag närmade sig 300 anställda och VD sa att han inte längre personligen kunde intervjua varje anställd. Han bad mig kommentera sin plan att delegera ansvaret för att anställa toppfolk till anställningschefen. För honom var tanken att varje chefs främsta prestationsmål skulle vara att anställa, utbilda och utveckla exceptionella människor. Deras framgång eller brist på att uppnå detta mål skulle vara det främsta ämnet i deras årliga resultatgranskning. De som inte kunde locka och anställa topptalenter skulle inte marknadsföras. För den här gruppen skulle deras efterföljande anställningsbeslut vara föremål för kollegial granskning och skulle kunna åsidosättas.
Denna VD trodde att om att anställa topptalenter var det viktigaste något företag måste göra, måste varje chef hållas personligen ansvarig för att göra det. Att göra anställningschefer ansvariga för att anställa människor och betygsätta deras prestationer är ett framväxande trend . På Talent Connect i oktober i San Francisco gjorde Salesforce.com, Google och Amazon liknande kommentarer.
Att hålla chefer ansvariga för sina anställningsbeslut är uppenbarligen nödvändigt och lämpligt, men det som är förvånande är att det är en överraskning när någon faktiskt gör det. Problemet är enkelt att förstå: medan företag behöver anställa människor på både kort och lång sikt anställer de flesta chefer människor främst för att tillgodose deras kortsiktiga behov. Det är därför chefer föredrar människor som är fullt skickliga och som har mycket direkt erfarenhet. Tyvärr är detta tillvägagångssätt inte förenligt med hur de bästa människorna utvärderar potentiella karriärmöjligheter. De vill ha stretchmöjligheter, inte laterala överföringar. För att ta itu med denna konflikt och övervinna den konservativa karaktären hos de flesta anställningschefer är företagsintervention nödvändig.
Ett sätt att överbrygga klyftan är att definiera det arbete som den anställde måste göra för att lyckas , snarare än att utarbeta en lista över 'måste ha' färdigheter och upplevelser. Det är uppenbart att om personen är det kapabel och motiverad att göra jobbet de kommer logiskt att ha alla färdigheter och erfarenheter som krävs. Detta enkla tänkeskift breddar poolen till kandidater med hög potential som får mer gjort med mindre, mångfald och icke-traditionella kandidater som ger en annan blandning av erfarenhetskunskaper till bordet, och återvändande veteraner som har uppnått jämförbara nivåer av prestanda i en helt annan miljö. Det är just de människor som varje företag bör söka, men om inte anställningschefer hålls personligen ansvariga för att både anställa dem och säkerställa deras efterföljande framgång kommer saker och ting inte att förändras.
Alla företag vill anställa människor som är resultatorienterade. Tyvärr lägger de sedan lock på de typer av resultatinriktade personer de kommer att anställa. Det skulle vara bättre att först definiera de resultat som krävs och sedan hitta personer som kommer att utmärka sig på att uppnå dem. Så skapar du en resultatorienterad kultur. Inte genom att önska det utan genom att bygga det en hyra i taget och hålla dem som fattar anställningsbesluten fullt ansvariga för dem.
hur lång är Bob Whitfield
