Inuti blåvalen är Pedus International Harold Shapiro. Han är Dick Dotts man på scenen.
Pacific Design Center, 'Blue Whale' till sina grannar i Hollywood, är Mecka till västkustens dekoratörer, en bländande innergård omgiven av dyra butiker, 750.000 kvadratmeter showrooms som säljer orientaliska mattor, utsmyckade möbler och dyra inventarier 'till handeln. '' Men när Harold Shapiro kommer på sitt veckovisa besök, ser han inte centrumets sex glänsande berättelser om azurblått glas som höjer sig upp i Los Angeles-smog. Han ser fönster att tvätta. Han ser inte damen i läderbyxorna eller det androgyna paret i kashmir som går hand i hand utan han ser deras förlust. Cigarettstumpar på betongen. Ludd på mattan. En dammfilm ovanpå en bildram som han omedvetet borstar bort.
Med 50 000 dollar i månaden bygger Shapiros 15-maniga Pedus vaktmästarbesättning David Shivives största kostnad efter verktyg. Finns det en elektrisk eld på sen kväll som lämnar mattorna blöta och väggarna är strimmiga av sot? Ring Harold. Har de 100 000 besökare som lurar på den årliga Hollywoodmässan lämnat parkeringen i rörelse? Ring Harold. 'Jag kunde hitta billigare företag som inte är sammanslutningar', säger Shively. 'Men Harold har sålt oss Pedus för hur bra han presterar. Han är på jobbet när jag behöver honom. Om jag ringer kommer han att få något att hända. '
När Dick Dotts, den 41-åriga verkställande direktören för Pedus International, försöker förklara tillväxten som gjorde hans företag # 1 på 1984 INC. 500, pekar han på människor som Harold Shapiro. En 31-årig veteran från städverksamheten tillbringade Shapiro större delen av sin karriär som väg- och avdelningsövervakare för Los Angeles-verksamheten i New York City-baserade National Cleaning Contractors Inc. Men hos National var han en frustrerad tjänsteman, hans verksamhet 'ett styvbarn' till en avlägsen byråkrati som överföll honom med regler och förfaranden. 1980, när Pedus förvärvade Nationals verksamhet i Los Angeles, förändrades allt detta.
jessica biel födelsedatum
Nu går Shapiro på Blue Whale och Pedus andra installationer en gång i veckan, en ljudsignal på bältet om en annan kund skulle ringa. 'Jag arbetar som jag alltid har arbetat', säger Shapiro. 'Det går ständigt och tittar och gör.' Men på Pedus är han biträdande vice ordförande med ett enda mandat - att ta hand om kunderna. Hans ersättning, som alla Pedus-chefer, är knuten till en personlig incitamentsplan baserad på hans divisions tillväxt.
Att hitta chefer som Shapiro var kärnan i Dick Dotts plan för Pedus från början. Sedan lanseringen 1979 har Pedus tillväxt kommit från förvärv och ledarskap har varit den viktigaste tillgången den har köpt.
'Du kan inte bygga ett stort serviceföretag', insisterar Dotts. 'Vad du måste göra är att anställa människor som har samma stolthet över ägandet som du.
'Vi bygger inte ett företag. Vi samlar entreprenörer. '
För att höra Dotts prata måste han bara göra en stor förändring i affärsplanen som han skrev för Pedus för fem år sedan. Från och med 200 000 dollar i kapital och ett säkerhetsföretag med 68 anställda har den Los Angeles-baserade arbetskraftsleverantören vuxit till en servicegigant med mer än 7 000 anställda och 70 miljoner dollar i den offentliga finansförsäljningen 1984 och expanderat från vakttjänster till vaktmästare, matarbetare, och sjukhus, spridning till tio olika städer i hela väst och sydväst. Men det var inte riktigt vad Dotts planerade. Han hade beräknat att Pedus skulle vinna 100 miljoner dollar 1983. Nu förväntar han sig att det kommer att ta honom fram till 1986.
Dotts kom till Pedus ungefär som de chefer som han senare skulle rekrytera - ivriga, ambitiösa och frustrerade. Två gånger hade han stött på huvudet på företagsstegen och lämnat ett snabbspår på Pacific Telephone & Telegraph Co. efter fem år när han fick veta att han var för ung för fler kampanjer, och lämnade Bekins Moving & Storage 10 år senare när han överlämnades till ordförandeskapet. Så när en ledningsrekryterare föreslog att han skulle flyga till New York för att träffa Peter Dussmann tidigt 1979 var han redo för en förändring.
Dussmann, en entreprenör i München som hade lagt ut 500 dollar och jobb för att städa bechelor-lägenheter i sin hemstad till ett stort europeiskt vaktmästarföretag, hade letat efter en amerikansk investering. Men snarare än att köpa aktier eller obligationer ville Dussmann använda sina pengar för att bygga ett nytt företag. Inom en timme hade paret träffat en affär. Dussmann skulle tillhandahålla startkapitalet; Dotts skulle ge den amerikanska erfarenheten och praktisk hantering; tillsammans skulle de skapa en nationell serviceorganisation. Dussmann erbjöd sig att ge sin nya VD ett livstidskontrakt, tills advokaterna påpekade att allt i åtta år i Kalifornien skulle utgöra 'ofrivillig servitut'. Istället avgjorde de sju år - med livslängdsförnyelsealternativ.
'Jag planterar det första trädet', sa Dussmann till honom. 'Du växer skogen.'
De kallade företaget Pedus efter Peter Dussmann, men det skulle inte vara en kopia av den tyska entreprenörens europeiska framgång. Även om Dussmann hade gjort sin förmögenhet med att bygga en vaktmästartjänst, ville Dotts omfatta alla typer av kompatibla halvfärdiga arbetare - säkerhetsvakter, parkeringsvakter och cafeteriarbetare. Och till skillnad från Dussmanns europeiska verksamhet, som hade vuxit internt, betonade Dotts plan förvärv och köpte upp det bästa av mamma-och-pop-företag som dominerar arbetsmarknaden i Sunbelt.
'Med de flesta av dem har deras storlek överträffat både deras ledarskap och deras resurser', förklarar Dotts. '' Jag antar att några av dessa bördor är tillbaka på jakt. De kan koncentrera sig på att göra det de tycker om att göra - bygga ett företag. '
Dotts gjorde sitt första förvärv det året och köpte ett säkerhetsföretag i Los Angeles, Security International, för 85 000 dollar. Han uppmanade sin fru att vara hans tillfälliga bokförare och han inrättade helt nya kontor på Wilshire Boulevard. I andra avseenden, medger han, var det knappast en typisk start. 'Vi hade fördelen att vi inte behövde oroa oss för pengar.'
Dotts tillbringade sina tidiga dagar med att koncentrera sig på att möta sitt första förvärvs handfull kunder; deras tillfredsställelse var nyckeln till hans marknadsföringsplaner. Om de gillade hans vakttjänst kunde de öppna dörrar för andra potentiella säkerhetstjänstekunder. Och de skulle själva vara potentiella nya kunder när han förvärvade nya tjänster att erbjuda.
När det hände var hans förvärvare inte alla mammor och poppar han förväntade sig. Även om han köpte upp fyra små företag under de närmaste fem åren, kom det mesta av hans tillväxt från att svälja upp divisioner som skjutits av mycket större företag. 1980 förvärvade han Los Angeles-verksamheten i National och därmed cirka 12 miljoner dollar i försäljning. 1982 köpte han säkerhets- och städföretag till The Bekins Co., moderbolaget till företaget där han hade överlämnats till ordförandeskapet. Det gav ytterligare 36 miljoner dollar i affärer och expansion till San Diego, San Francisco, Phoenix, Tucson och Dallas. Men med varje förvärv, stort eller litet, köpte han chefer, människor som han trodde kunde dela sin känsla för kundservice och hans stolthet över att leverera tillfredsställelse.
'Då skulle jag ge dem huvudet', förklarar Dotts. Det fanns inga kommittéer, ingen hierarki och inga anteckningar. Alla var på förnamn; beslut fattades ansikte mot ansikte, där Dotts spelade djävulens förespråkare mer än den ultimata beslutsfattaren. Chefen hade sina egna tillväxtincitament. Den här gången skulle Dotts plantera trädet; det skulle vara deras jobb att odla skogen.
Tim Gilmore, VD och koncernchef för Pedus Security Services Inc., förundras över resultatet. 'Min autonomi är nästan total', säger han. 'Faktum är att Dick ibland frustrerar mig - han kommer inte att sätta sig ner och säga' Det här är ditt marknadsföringsprogram. Men den friheten är det som får mig att kryssa. ' Och kryssa för hans företag: Sedan Gilmore gick med i Pedus med förvärvet av Bekins Protection Services har han sett sin verksamhet växa från 12 miljoner dollar till 30 miljoner dollar.
Eddie Neel har sett lika spektakulära resultat. I 19 år hade Neel drivit sitt eget företag i Dallas, kallat Metroplex Maintenance Services Inc., underkapitaliserat och bara marginellt lönsamt och växte till knappt 1 miljon dollar i försäljning innan han sålde det till Bekins 1979. När Pedus köpte Bekins gjorde Dotts Neel var vice president och Texas regionchef - och Neel drev försäljningen upp till mer än 10 miljoner dollar per år.
'Skillnaden är ledning,' säger Neel. 'De sa till mig,' Detta område är ditt; du är ansvarig för tillväxten; du är ansvarig för P&L. ' Sedan lämnade de allt annat åt mig. Det är nästan som att ha mitt eget företag. '
Pedus huvudkontor sitter på en lugn gata i den spansktalande delen av Los Angeles, fyra lågslungade vita betongbyggnader prickade med tvåspråkiga skyltar som leder den stadiga strömmen av arbetssökande till lämplig byggnad. Liksom de flesta av företagets tillgångar kom huvudkontorets byggnader som en del av ett förvärv, sedan transformerades, skrubbar och polerades, brunnarna ommålades Pedus rött och vitt, korridorerna kantade med grafisk och abstrakt konst.
Dick Dotts sitter på sitt hörnkontor, kedjerökar cigaretter och dricker kaffe från kaffekoppen 'No More Mr. Nice Guy' som hans personal gav honom till jul. Han ler: Allt har gått till stor del som planerat. Med 6300 anställda inom byggservice och 2500 anställda vid säkerhetstjänster (både heltid och deltid) - den snabbast växande arbetskraften på INC. 500 - Pedus har blivit en stor närvaro i branschen. Med kontor spridda över hela sydväst är det på god väg att bli en nationell organisation. Även om 100 miljoner dollar fortfarande kan vara några år borta, har Dotts ingen tvekan om att han kommer att nå det - så länge han kan hitta nya företag och nya chefer att förvärva.
Dotts har sett sin roll förändras under åren sedan han undertecknade sitt kontrakt med Peter Dussmann redan 1979. Även om han fortfarande hittar tid för kunderna, tillbringar han huvuddelen av sin tid nu med sina chefer, omarbetar incitamentsplaner när omständigheterna förändras och förfinar hans kontrollsystem för att säkerställa att de har friheten att fortsätta växa.
'Jag har en boll', säger Dotts. 'Det är en investering i människor. Nöjet är att se dem växa.
'Vi är en grupp människor som kommer tillsammans som får sina sparkar från samma sak. Det finns ingen filosofi annat än att ha kul att göra vad du gör. Men för länge sedan slutade det vara Dick Dotts. Företaget växer inte för att jag drar upp människor. Det växer för att de driver upp mig. '
