KVALITETSCIRKLAR

En kvalitetscirkel är en deltagande ledningsteknik som tar hjälp av anställda för att lösa problem relaterade till sina egna jobb. Cirklar bildas av anställda som arbetar tillsammans i en verksamhet som träffas med jämna mellanrum för att diskutera kvalitetsproblem och för att ta fram lösningar för förbättringar. Kvalitetscirklar har en autonom karaktär, är vanligtvis små och leds av en handledare eller en högre arbetare. Anställda som deltar i kvalitetscirklar får vanligtvis utbildning i formella problemlösningsmetoder - såsom hjärnstormning, pareto-analys och orsak-och-effekt-diagram - och uppmuntras sedan att tillämpa dessa metoder antingen på specifika eller allmänna företagsproblem. Efter att ha genomfört en analys presenterar de ofta sina resultat för ledningen och hanterar sedan implementeringen av godkända lösningar. Pareto-analysen är förresten uppkallad efter den italienska ekonomen Vilfredo Pareto, som observerade att 20 procent av italienarna fick 80 procent av inkomsten - alltså principen att de flesta resultaten bestäms av några få orsaker.

De amerikanska tillverkarnas intresse för kvalitetskretsar utlöstes av dramatiska förbättringar av kvaliteten och den ekonomiska konkurrenskraften för japanska varor under andra världskriget. Tyngdpunkten i japanska kvalitetscirklar låg på att förhindra att defekter uppstod i första hand snarare än genom avlivning under inspektion efter produktionen. Japanska kvalitetscirklar försökte också minimera skrot och stillestånd som berodde på del- och produktfel. I USA utvecklades kvalitetscirkelrörelsen för att omfatta de bredare målen för kostnadsreduktion, produktivitetsförbättring, medarbetarnas engagemang och problemlösning.

Kvalitetscirkelrörelsen, tillsammans med total kvalitetskontroll, trots att den omfattades på ett stort sätt på 1980-talet, har till stor del försvunnit eller genomgått betydande förändringar av skäl som diskuteras nedan.

hur lång är elena av kvinnor

BAKGRUND

Kvalitetskretsar var ursprungligen associerade med japanska management- och tillverkningstekniker. Introduktionen av kvalitetscirklar i Japan under efterkrigstiden inspirerades av föreläsningarna av W. Edwards Deming (1900—1993), en statistiker för den amerikanska regeringen. Deming baserade sina förslag på erfarenheterna från amerikanska företag som arbetar under industriella standarder under krigstid. Han noterade att den amerikanska ledningen vanligtvis hade gett linjechefer och ingenjörer cirka 85 procent av ansvaret för kvalitetskontroll och linjearbetare bara cirka 15 procent, och Deming hävdade att dessa aktier borde vändas. Han föreslog att man skulle omforma produktionsprocesser för att bättre ta hänsyn till kvalitetskontroll och kontinuerligt utbilda alla anställda i ett företag - uppifrån och ner - i kvalitetskontrollteknik och statistisk kontrollteknik. Kvalitetskretsar var det sätt på vilket denna fortlöpande utbildning skulle äga rum för produktionsarbetare.

Deming förutspådde att om japanska företag antog det system för kvalitetskontroll han förespråkade, skulle länder runt om i världen införa importkvoter på japanska produkter inom fem år. Hans förutsägelse bekräftades. Demings idéer blev mycket inflytelserika i Japan och han fick flera prestigefyllda utmärkelser för sina bidrag till den japanska ekonomin.

Principerna i Demings kvalitetscirklar flyttade helt enkelt kvalitetskontrollen till en tidigare position i produktionsprocessen. I stället för att förlita sig på inspektioner efter produktionen för att fånga fel och defekter, försökte kvalitetscirklar att förhindra att defekter uppstår i första hand. Som en extra bonus minimerades driftstopp och skrotmaterial som tidigare uppstod på grund av produktfel. Demings idé att förbättring av kvalitet skulle kunna öka produktiviteten ledde till utvecklingen i Japan av konceptet Total Quality Control (TQC), där kvalitet och produktivitet ses som två sidor av ett mynt. TQC krävde också att en tillverkares leverantörer använder sig av kvalitetscirklar.

Kvalitetscirklar i Japan var en del av ett system med relativt samarbetsvilliga arbetsförhållandeförhållanden, med företagsförbund och livstidsgarantier för många heltidsanställda. I överensstämmelse med detta decentraliserade, företagsinriktade system, tillhandahöll kvalitetscirklar ett medel genom vilket produktionsarbetare uppmuntrades att delta i företagsfrågor och genom vilka ledningen kunde dra nytta av produktionsarbetarnas intima kunskap om produktionsprocessen. Endast 1980 resulterade förändringar till följd av anställdsförslag i besparingar på 10 miljarder dollar för japanska företag och bonusar på 4 miljarder dollar för japanska anställda.

Aktivt amerikanskt intresse för japansk kvalitetskontroll började i början av 1970-talet, då den amerikanska rymdtillverkaren Lockheed anordnade en rundtur i japanska industrianläggningar. Denna resa markerade en vändpunkt i det tidigare etablerade mönstret, där japanska chefer hade gjort utbildningsresor i industrianläggningar i USA. Därefter sprids kvalitetscirklar snabbt här; 1980 hade mer än hälften av företagen i Fortune 500 implementerat eller planerat att genomföra kvalitetscirklar. För att vara säker installerades dessa inte enhetligt överallt utan introducerades för experimentella ändamål och utvidgades senare selektivt - och avslutades också.

I början av 1990-talet fattade U.S.National Labour Relations Board (NLRB) flera viktiga avgöranden angående lagenligheten av vissa former av kvalitetscirklar. Dessa beslut baserades på Wagner-lagen från 1935, som förbjöd företagsförbund och ledningsdominerade arbetsorganisationer. I ett beslut från NLRB konstaterades att kvalitetsprogram var olagliga som fastställdes av företaget, som innehöll dagordningar som dominerades av företaget och som tog upp anställningsvillkoren inom företaget. Ett annat beslut hävdade att ett företags arbetskraftskommittéer i praktiken var arbetsorganisationer som används för att kringgå förhandlingar med en fackförening. Som ett resultat av dessa avgöranden uttryckte ett antal arbetsgivarrepresentanter sin oro för att kvalitetskretsar, liksom andra typer av samarbetsprogram för arbetsförvaltning, skulle hindras. NLRB uppgav emellertid att dessa beslut inte var allmänna anklagelser mot kvalitetscirklar och samarbetsprogram för arbetsförvaltning, utan riktade sig specifikt till de berörda företagen.

SILVERKULLAR OCH MARKSMANSHIP

I mitten av 2000-talet överförs kvalitetscirklar nästan universellt till soptunnan för hanteringstekniker. James Zimmerman och Jamie Weiss, skriver in Kvalitet sammanfattade frågan på följande sätt: ”Kvalitets- och produktivitetsinitiativ har kommit och gått under de senaste decennierna. Listan över 'redan rans' inkluderar kvalitetscirklar, statistisk processkontroll, total kvalitetshantering, Baldrige-protokolldiagnostik, företagsomfattande resursplanering och mager tillverkning. De flesta har varit sunda i teorin men inkonsekventa i genomförandet och inte alltid uppfyllt sina löften på lång sikt. '

Nilewide Marketing Review sa samma sak med liknande ord: ”Ledningsmodeller borde vara en affärsvärldens förbannelse - så oundvikligen som natten följer dagen, den nästa modeflickan följer den sista. Ingenting mer kännetecknar den katastrofala karaktären av detta följande så kallade excellens än exemplet med kvalitetscirklar. De steg till faddishöjder i slutet av 80-talet och presenterade den så kallade hemligheten för japanska företag och hur amerikanska företag som Lockheed använde dem till deras fördel. Mitt i alla nya konsultföretag och ledningsartiklar ignorerade alla det faktum att Lockheed hade övergivit dem 1978 och mindre än 12% av de ursprungliga företagen använde dem fortfarande. '

Harvey Robbins och Michael Finley, skriver i sin bok, Varför de nya lagen inte fungerar , uttryckte det tydligast: 'Nu vet vi vad som hände med kvalitetskretsar rikstäckande - de misslyckades, för de hade ingen makt och ingen lyssnade på dem.' Robbins och Finley citerar fallet med Honeywell som bildade 625 kvalitetscirklar men sedan inom 18 månader hade övergivit alla utom 620 av dem.

Den japanska industrin omfamnade uppenbarligen och tillämpade kvalitetscirklar (idén om en amerikansk tänkare) och QC har bidragit till japansk nuvarande dominans i många sektorer, särskilt inom bilar. Om QC blev en modefluga i USA och misslyckades med att leverera var implementering verkligen en viktig anledning - som Zimmerman och Weiss påpekade. Amerikanska QC-adaptrar kan ha sett övningen som en silverkula och brydde sig inte om att skjuta rakt. Anledningen till att en följd av andra utan tvekan förnuftiga hanteringstekniker också till synes misslyckades med att få dragkraft kan bero på en tendens från modern ledning att omfamna mekaniska recept för framgång utan att bry sig om att förstå och att internalisera dem helt och att absorbera deras ande .

hur lång är luis suarez

KRAV FÖR FRAMGÅNG

Problemen med anpassning, som har lett till att kvalitetscirklar överges, framgår av en titt på de förhållanden som två experter anser är nödvändiga för att kvalitetscirklar ska lyckas. Ron Basu och J. Nevan Wright, i sin bok Quality Beyond Six Sigma (en annan teknik för kvalitetshantering) angav sju villkor för framgångsrik implementering av kvalitetscirklar. Dessa sammanfattas nedan:

Kvalitetskretsar måste bemannas helt av volontärer.
Varje deltagare bör vara representativ för en annan funktionell aktivitet.
Det problem som ska hanteras av QC bör väljas av cirkel , inte av ledningen, och valet respekteras även om det inte synligt leder till ett ledningsmål.
Ledningen måste stödja cirkeln och finansiera den på lämpligt sätt även när förfrågningar är triviala och utgifterna är svåra att föreställa sig som hjälper till riktiga lösningar.
Cirkelmedlemmar måste få lämplig utbildning i problemlösning.
Cirkeln måste välja sin egen ledare inom sina egna medlemmar.
Ledningen bör utse en chef som teamets mentor, som har till uppgift att hjälpa medlemmar i cirkeln att uppnå sina mål; men den här personen får inte hantera QC.

'Kvalitetskretsar har prövats i USA och Europa, ofta med dåliga resultat', säger Basu och Wright. 'Från vår kombinerade förstahandsupplevelse av kvalitetscirklar i Australasien, Storbritannien och Europa, Sydamerika, Afrika, Asien och Indien tror vi att kvalitetscirklar kommer att fungera om [dessa] regler tillämpas.'

Varje erfaren chef som överväger reglerna som visas ovan och de typiska ledningsmiljöer där han eller hon arbetar eller har arbetat tidigare kommer att kunna urskilja varför QC inte har tagit ett fast grepp i den amerikanska miljön. När det gäller småföretagare kan han eller hon faktiskt ha en mycket bra position för att prova detta tillvägagångssätt om det känns naturligt. En uppenbarligen viktig del av framgång, bekräftad av Basu och Wright, är att QC måste praktiseras i en miljö av förtroende och empowerment.

som är michael ealy bror

BIBLIOGRAFI

Basu, Ron och J. Nevan Wright. Quality Beyond Six Sigma . Elsevier, 2003.

Cole, Robert. Managing Quality Fads: How America Learned to Play the Quality Game . Oxford University Press, 1999.

'Imitera excellens?' Nilewide Marketing Review . 23 oktober 2005.

Robbins, Harvey och Michael Finley. Varför de nya lagen inte fungerar: vad som går fel och hur man gör det rätt . Berrett-Koehler Publishers, 2000.

Zimmerman, James P. och Jamie Weiss. 'Six Sigma's Seven Deadly Sins: Medan de sju synderna kan vara dödliga är förlossning möjlig.' Kvalitet . Januari 2005.