Hur mycket formas företag av företagens och sociala kulturer kring dem? Mycket, att döma av de skilda ödena för landets två stora högteknologiska centra
Under 1970-talet lockade norra Kaliforniens Silicon Valley och Bostons Route 128 internationell hyllning som världens ledande centrum för elektronikinnovation. Båda regionerna firades allmänt för sin tekniska vitalitet, deras entreprenörskap och deras extraordinära ekonomiska tillväxt.
Förtrollningen avtog i början av 1980-talet, då de ledande producenterna i båda regionerna upplevde kriser. Silicon Valley-chiptillverkare lämnade halvledarmarknaden till Japan, medan Route 128-minidatorföretag såg sina kunder växla till arbetsstationer och persondatorer.
Prestationen för dessa två regionala ekonomier skilde sig dock senare under decenniet. I Silicon Valley har en ny generation halvledar- och datorföretag, såsom Sun Microsystems, Conner Peripherals och Cypress Semiconductor, liksom regionens etablerade företag, som Intel och Hewlett-Packard, upplevt dynamisk tillväxt. Route 128-regionen, däremot, visade få tecken på att vända nedgången. 'Miraklet i Massachusetts' upphörde plötsligt och nystartade företag kunde inte kompensera för fortsatta uppsägningar hos regionens etablerade minidatorföretag.
Varför har Silicon Valley anpassat sig framgångsrikt till förändrade mönster för internationell konkurrens, medan Route 128 tappar sin konkurrensfördel? Eftersom de två regionerna, trots liknande ursprung och tekniker, har utvecklat olika industrisystem sedan andra världskriget. Deras svar på kriserna på 80-talet avslöjade variationer i lokal ekonomisk struktur och organisationsfilosofi vars betydelse inte kändes igen under den snabba tillväxten under tidigare decennier. Dessa variationer illustrerar långt ifrån ytliga att lokala faktorer spelar en viktig roll för att bestämma hur väl ett företag kommer att anpassa sig till förändringar i en bransch. Och det är möjligt att hitta de faktorer som gör det möjligt för en region att fånga och vårda entreprenörsandan - och låta en annan låta den glida.
Silicon Valley har ett regionalt nätverksbaserat industriellt system - det vill säga det främjar kollektivt lärande och flexibel anpassning bland företag som tillverkar specialprodukter inom ett brett spektrum av relaterad teknik. Regionens täta sociala nätverk och öppen arbetsmarknad uppmuntrar entreprenörskap och experiment. Företag konkurrerar intensivt medan de lär sig av varandra om förändrade marknader och tekniker genom informell kommunikation och samarbete. I ett nätverksbaserat system är organisationsgränserna inom företag porösa, liksom gränserna mellan företagen själva och mellan företag och lokala institutioner som branschföreningar och universitet.
Route 128-regionen domineras av ett litet antal relativt vertikalt integrerade företag. Dess industriella system bygger på oberoende företag som till stor del håller sig själva. Hemlighet och företagslojalitet styr relationerna mellan företag och deras kunder, leverantörer och konkurrenter, vilket förstärker en regional kultur som uppmuntrar stabilitet och självförtroende. Företagshierarkier säkerställer att auktoritet förblir centraliserad och information tenderar att strömma vertikalt. Gränserna mellan och inom företag och mellan företag och lokala institutioner förblir således tydliga i det oberoende företagsbaserade systemet.
travis bacon födelsedatum
Prestanda för Silicon Valley och Route 128 under de senaste decennierna ger insikter om regionala källor till konkurrenskraft. Långt ifrån att de är isolerade från det som ligger utanför dem är företagen inbäddade i en social och institutionell miljö - ett industriellt system - som formar och formas av deras strategier och strukturer.
Att förstå regionala ekonomier som industriella system snarare än som kluster av producenter och tänka på Silicon Valley och Route 128 som exempel på de två modellerna av industriella system - det regionala nätverksbaserade systemet och det oberoende företagsbaserade systemet - lyser upp de olika ödena för de två ekonomierna.
Tänk på två par jämförbara företag, ett par ligger i Silicon Valley, det andra på väg 128. Jämförelsen av Apollo Computer och Sun Microsystems - nystartade företag på samma marknad, den första på väg 128 och den senare i Silicon Valley - - visar hur små företag drar nytta av externa källor till information, teknik och kunskap i ett decentraliserat nätverksbaserat industriellt system. Och fallet med Route 128's Digital Equipment Corp. (DEC) och Silicon Valley's Hewlett-Packard - de ledande datorsystemstillverkarna i de två regionerna - visar hur regionala nätverk underlättar omorganisationen av stora företag.
hur gammal är tammie souza
Erfarenheterna från Apollo och Sun visar hur de isolerande strukturerna och rutinerna för Route 128: s oberoende företagsbaserade system sätter nystartade företag i en nackdel i en snabb industri. Apollo var pionjär inom ingenjörsarbetsstationen 1980 och var enormt framgångsrik. För det mesta hade företaget en produkt som var överlägsen Sun (som startades två år efter Apollo 1982). De två företagen tävlade nacke och nacke under mitten av 80-talet, men 1987 hamnade Apollo bakom den snabbare, mer lyhörda solen och fick aldrig tillbaka sin ledning. När den köptes av Hewlett-Packard, 1989, hade Apollo sjunkit till fjärde plats i branschen, medan Sun var nummer ett.
Apollos ursprungliga strategi och struktur återspeglade modellen för företagens självförsörjning som hade följts av regionens stora minidatorföretag. Trots sin banbrytande arbetsstationsdesign antog företaget till exempel egna standarder som gjorde sina produkter oförenliga med andra maskiner och valde att designa och tillverka sin egen centralprocessor och specialiserade integrerade kretsar.
Sun var däremot banbrytande för öppna system. Företagets grundare, då alla i tjugoårsåldern, antog operativsystemet UNIX eftersom de ansåg att marknaden aldrig skulle acceptera en arbetsstation som var specialdesignad av fyra doktorander. Genom att göra specifikationerna för sina system allmänt tillgängliga för leverantörer och konkurrenter, utmanade Sun det proprietära och mycket lönsamma tillvägagångssättet för branschledare IBM, DEC och Hewlett-Packard, som var och en låste kunderna in till en enda leverantör av hårdvara och programvara.
Denna strategi gjorde det möjligt för Sun att fokusera på att designa hårdvara och mjukvara för arbetsstationer och att begränsa tillverkningen och istället valde att köpa praktiskt taget alla komponenter från hyllan från externa leverantörer. När Sun växte till ett företag för flera miljarder dollar gjorde det fokus det möjligt att snabbt introducera komplexa nya produkter och ständigt ändra sin produktmix.
Som ett resultat var Sun-arbetsstationerna, även om de var känsliga för imitation av konkurrenter, betydligt billigare att producera och prissatta lägre än Apollo-systemen. Apollo var, precis som producenterna av Route 128-minicomputern, långsam att överge sina egna system och vägrade så sent som 1985 fortfarande erkänna den växande efterfrågan på öppna standarder.
Suns strategi lyckades eftersom den drog nytta av Silicon Valley's sofistikerade och diversifierade tekniska infrastruktur. Apollo misslyckades inte bara med att svara tillräckligt snabbt på förändringar i branschen utan led också av en mer begränsad regional infrastruktur. Dess engagemang för formalitet, hierarki och långsiktig stabilitet - typiskt för de flesta Route 128-företag - kunde inte ha erbjudit en större kontrast till det 'kontrollerade kaoset' som kännetecknade Sun.
Framgångarna med 80-talets nystartade företag var det mest synliga tecknet på att Silicon Valley anpassade sig framgångsrikt, men förändringar inom regionens stora företag var lika viktiga. Etablerade producenter som Hewlett-Packard decentraliserade sin verksamhet och skapade interna produktionsnätverk som formaliserade regionens sociala och tekniska ömsesidiga beroende och stärkte dess industriella system.
Anpassningen i Route 128-ekonomin begränsades av de isolerande organisationsstrukturerna och praxis från dess ledande producenter. Regionens stora minidatorföretag anpassade sig mycket långsamt till de nya marknadsförhållandena, och i slutet av decenniet kämpade de för att överleva i en bransch som de en gång hade dominerat.
rebecca king-crews föräldrar
År 1990 var både DEC och Hewlett-Packard $ 13 miljarder företag och de är nu bland de största civila arbetsgivarna i sina regioner. Båda stod inför jämförbara utmaningar, men var och en svarade helt annorlunda: Hewlett-Packard öppnade sig gradvis genom att bygga ett nätverk av lokala allianser och underleverantörsrelationer, samtidigt som det stärkte sin globala räckvidd. Trots sitt formella engagemang för decentralisering behöll DEC en betydligt mer självförsörjande organisationsstruktur och företagens tankesätt.
Lärdomarna från Sun och Apollo, DEC och Hewlett-Packard är tydliga: lokala ekonomier med industriella system byggda på regionala nätverk är mer flexibla och tekniskt dynamiska än de där lärande är begränsat till enskilda företag. Sun och Hewlett-Packard är inte unika i Silicon Valley - regionen är hem för hundratals specialteknologiska högteknologiproducenter som anpassar sig efter varandras behov genom skiftande konkurrensmönster och samarbete.
Sedan 1980 har Route 128 fortsatt att generera nya företag och tekniker, men dess företag har misslyckats med att kommersialisera sin teknik snabbt eller konsekvent nog för att upprätthålla regionalt välstånd. Den regionala ekonomin fortsätter att skrubba idag eftersom nedskärningarna i försvarsutgifterna förvärrar de svårigheter som orsakas av pågående uppsägningar hos DEC och andra minidatorföretag.
Vad kan man göra för att främja lokal hälsa? Vår jämförelse antyder att nätverk blomstrar i stödjande regionala sammanhang. För att överleva behöver nätverk regionens institutioner och kultur för att säkerställa den upprepade interaktionen som skapar ömsesidigt förtroende och samtidigt intensifierar rivaliteter. När industriella nätverk är inbäddade i en sådan stödjande lokal miljö främjar de en decentraliserad process för kollektivt lärande och främjar den kontinuerliga innovation som är nödvändig i den nuvarande konkurrensmiljön.
Ändå skapar kluster av företag inom ett visst område inte i sig sådana ömsesidigt beroende fördelar. Företag i ett industriellt system kan vara geografiskt grupperade och ändå ha begränsad kapacitet för anpassning om områdets ledande producenter är oberoende. Som i fallet med rutt 128 - och många av de äldre industriområdena i USA och Europa - betyder arven från en historia av ekonomisk självförsörjning som överförs till institutionerna och infrastrukturen i en regional ekonomi att utsikterna till förnyelse är varken enkla eller snabba. Att anta ett industriellt system som bryter ner de institutionella och sociala gränserna som delar företag är en stor utmaning för väg 128; det är en utmaning som kommer att bli ännu mer skrämmande för regioner med mindre sofistikerad industriell infrastruktur och kompetensbaser.
AnnaLee Saxenian är författare till Regional fördel: Kultur och tävling i Silicon Valley och väg 128 (Harvard University Press, 1994).
