Steve Jobs kan ha haft ett enormt ego som Apple-chef, men han förstod sin plats i informationsåldern när han berömde sig,
Det är inte meningsfullt att anställa smarta människor och berätta för dem vad de ska göra; vi anställer smarta människor så att de kan berätta vad vi ska göra.
Geni och djupgående. Ditt bästa drag är att avsiktligt inte vara den smartaste personen i rummet. Och andra ikoniska figurer skulle hålla med. Som Lee Iacocca en gång sa, 'jag anställer människor ljusare än jag och går ur vägen.'
Medan smarta människor kan hittas upp och ner i ditt organisationsschema finns det en mer specifik term för den typ av personer som Job och Iacocca hänvisade till: kunskapsarbetare .
Kunskapsarbetarens ålder
Myntad av managementexpert Peter Drucker 1959, termen kunskapsarbetare hänvisar till människor vars huvudstad är att tänka för att leva. De arbetar med sina huvuden, inte med händerna, för att planera, analysera, organisera, testa, programmera, distribuera, söka, marknadsföra eller på annat sätt bidra till omvandlingen av information i kunskapsekonomi .
Drucker hävdade ganska profetiskt före sin död 2005 att öka produktiviteten hos kunskapsarbetare var det viktigaste bidraget som chefer behövde göra under 2000-talet.
Det leder till miljonfrågan: Hur hanterar du dem? Hur hanterar du högt betalda, oberoende tänkare som gillar att kontrollera processen för sitt eget arbete och inte gillar att hanteras, och som äger organisationens sätt att förnya, utveckla och producera?
På samma sätt som alla andra. Du behandlar dem som värderade människor.
hur lång är skylar stecker
Detta kräver självklart starkt ledarskap. Den goda nyheten är att för att leda de smartaste människorna i byggnaden behöver du inte vara smartare än dem.
3 nycklar till att leda kunskapsarbetaren
Som alla högpresterande är kunskapsarbetare stolta över sitt arbete och vill tjäna sina kunder väl. Och de vill växa och nå nya möjligheter längs sin karriärväg.
Tre sätt som ledare kan engagera och inspirera sina kunskapsarbetare är:
1. Omfördela beslutsfattande.
I en kunskapsekonomi kollapsar hierarkiska ledningsstilar uppifrån och ner som leder trafik enkelriktad utan input, eftersom anställda vanligtvis vet mer än chefer gör om sina egna specialiseringsområden.
Och när de är närmare marken kan de också veta mer om kundens behov, önskningar och förväntningar på problemlösning, glädje och erbjuda en rikare kundupplevelse. Därför rekommenderade Drucker chefer: ”Kunskapsarbetare måste hantera sig själva. De måste ha autonomi. '
Omvänt är högpresterande organisationer som ger sina kunskapsarbetare vanligtvis plattare. Information delas öppet över färre rapporteringsnivåer och människor kan använda den för att fatta rätt beslut snabbare.
chris cuomo lön på cnn
Ta en kö från lyxkedjan Nordstrom med huvudkontor i Seattle. Den har en stark kultur för att ge sina anställda möjlighet att fatta beslut i frontlinjen. I Nimble, Focused, Feisty , författaren Sara Roberts, konsult för Fortune 500-företag, beskriver Nordstrom-sättet:
Nordstrom strukturerar sig så att anställda får bemyndigande att behandla kunder som de själva vill bli behandlade. Anställda uppmuntras att utöva gott omdöme för att göra vad som är nödvändigt för att tillfredsställa kunden. Under tiden är organisationens hierarki strukturerad för att stödja de anställda i frontlinjen i den uppgiften. Varför? Eftersom Nordstrom anser att relationerna mellan kund och anställd är avgörande för att fånga den kunden på lång sikt.
Andra organisationer som distribuerar beslutsfattande förenar sin auktoritet närmast användaren, forskningen, produkten eller marknaden eftersom det är här de bästa lösningarna kommer att erkännas och kan reageras snabbast.
2. Stöd och led teamarbete.
I kunskapsekonomin bygger ledare samhället genom att utveckla starka relationer. Det innebär att investera i tid med dina mest uppskattade arbetare för att lära sig vem de verkligen är.
Låt mig ställa dig en fråga: Hur väl känner du människor som arbetar närmast dig som ledare? Känner du till händelserna i deras liv som har format vem de är idag? Känner du deras drömmar och planer för framtiden? Ledare använder relationer och starka band för att främja ett bra samarbete.
För att stödja en teamatmosfär utnyttjar ledare relationer för att se till att det finns anpassning mellan deras arbetares personliga mål och företagets affärsmål. När det är klart att det inte finns någon justering måste ledarna hitta en lycklig kompromiss (så länge det inte skadar verksamheten).
Stöd och ledande lagarbete sträcker sig till att värdera arbetstagarnas insatser om saker som anställnings- och marknadsföringsbeslut. Ledare kan till och med debitera teamet för nya teammedlemmar för att visa förtroende för deras bedömning.
I slutändan är det viktigt att ledarna kontrollerar deras egon vid dörren och förlitar sig på gruppens kollektiva visdom.
hur gammal är david beador
Karen Dillon, tidigare redaktör för affärsrecension från Harvard och medförfattare till Tävla mot tur: historien om innovation och kundval , skriver in HBR :
När jag äntligen fokuserade på att vara en riktig ledare, i stället för en nervös ny chef, började jag fråga mina kollegor hur vi bäst kunde få jobbet gjort snarare än att bara räkna ut det själv. Jag tror att det signalerade dem att jag brydde mig om deras åsikter och expertis, och att jag inte antog att jag var ett enmansband.
Dillon säger att hennes lag slutade vinna ett toppbranschpris året efter - en prestation som hon tillskriver ett starkt lag, men först efter att hon lät dem ta tag i tyglarna.
3. Lyssna mer än prata för att visa dig värdesätta deras expertis.
Detta är verkligen en förlängning av den sista punkten eftersom det är så viktigt för framgång. Att bygga personliga relationer är det bästa sättet att se till att dina anställda känner sig hörda. Det betyder att de mest mottagliga ledarna lyssnar på deras behov, frågar vad som betyder mest för dem och verkligen funderar på ett sätt att utveckla dem i den riktning de vill gå.
Pensionerad överste i USA: s flygvapen, ledarkonsult och författare Lee Ellis intervjuade nyligen Tom Crawford från Crawford Corporate Coaching, som inramade kunskapsarbetare på ett så kortfattat sätt:
- Kunskap är kraftfull.
- Kunskapsdelning är kraftfullare.
- Kunskap från människorna i företaget som rör den varje dag är den mest kraftfulla av alla.
Utöka på dessa punkter i hans LinkedIn-inlägg , Säger Ellis att 'ledare måste lyssna på idéer och insikter från människor på lägre nivåer.' Även om det verkar vara oklart, säger Ellis att motsatsen ofta är sant: 'Ju högre du går i organisationen, desto svårare är det att' luta dig ner 'och lyssna.'
”Strategisk lyssnande är inte en naturlig, vanlig praxis bland hektiska ledare, eftersom det kräver tid och tålamod och en positiv tro på andras makt och kapacitet”, säger Ellis.
Han tillägger: 'Och som alla andra stora ledarskapsattribut kräver strategisk lyssnande den sällsynta ledarskapskombinationen av självförtroende och ödmjukhet som få av oss naturligt har.'
Avslutande tankar
Om du befinner dig att hantera de smartaste människorna i rummet, kom ihåg detta: Det kunskapsarbetares universella mänskliga behov är inte olikt resten av oss. Det är att utföra meningsfullt arbete, respekteras, samarbeta i ett tätt sammansatt samhälle av spetskompetens och delade värderingar och i slutändan göra en inverkan på det goda i världen. Och den största strävan efter deras ledare är en hjärtsak: att göra sitt folk till bättre arbetare och bättre människor.
