ÖVERLEVANDE I NIKE / REEBOK-DJUNGELN

Vad ska en liten nischaktör göra när den långvariga branschen, som domineras av starkt konkurrenskraftiga jättar, plötsligt börjar samlas? New Balance tänker - hoppas - det har svaret

I juni 1992 gick Jim Davis i krig. Ordföranden och VD för New Balance Athletic Shoe Inc. samlade sin toppmässing vid ett strandläger för att tillkännage starten av Operation Quick Strike. Utpekad för tillfället i stridströtthet, levererade 'general' Davis sin 'krigsförklaring' i den revolutionära underdogens lingo. 'Det är inte det stora som kommer att besegra det lilla', sade han till sitt höga kommando. 'Det är det snabba som kommer att besegra det långsamma.' Davis val av militärmotiv för hans nya kampanj var lämpligt. Krig hade verkligen brutit ut i branschen för atletisk skor.

Det är inte förvånande. Fram till mitten av 1991 hade industrin varit på en häpnadsväckande roll. Det hade ökat med början av fitnessdillan, på 1970-talet, och sköt sedan igenom 1980-talet och ökade årliga tillväxttakter så höga som 20%. Förra året stod 40% av alla skor som såldes i USA skor för löpning, tennis, basket och andra sporter. Och genom hela den bommen fanns det gott om plats för de 25 bästa varumärketillverkarna inom området.

Tills musiken slutade är det. Under andra halvan av 1991 och första halvan av 1992 minskade plötsligt den amerikanska marknaden för atletisk sko plötsligt. Den årliga enhetsförsäljningen sjönk från 393 miljoner par till 381 miljoner. Detaljförsäljningen sjönk med 2,6%. Analytiker citerade flera orsaker: lågkonjunkturen, marknadens mättnad och en förändring av konsumenternas smak.

För alla utom de största namnen har en barsk knott för marknadsandelar pågått. Nike Inc. och Reebok International Ltd. är sneaker-superkrafterna. Förra året i USA hade de en sammanlagd försäljning av sportskor på 3,3 miljarder dollar, mer än hälften av den totala marknaden. Men för de mindre aktörerna, och särskilt för dem med mindre än 3% marknadsandel, är risken stor. 'Jag tror att du kommer se ett antal av dem blekna', säger analytiker Gary Jacobson, som följer branschen för Kidder, Peabody & Co.

Om någon av nischspelarna verkar ha en lojal följd är det New Balance. I mer än två decennier har det gjort atletiska skor av kvalitet jämförbara med de bästa i branschen. New Balances speciella nisch är dock breddstorlek. Alla skorna finns i riktiga bredder; vissa sträcker sig från AA till EEEE. Få andra tillverkare gör något utöver smala eller breda versioner av utvalda produkter. Storlek på bredd är svår och dyr att göra, men det ger det mest skräddarsydda atletiska skor som finns.

'Bland de som känner till varumärket är namnet New Balance synonymt med kvalitet', säger Gregg Hartley, verkställande direktör för Athletic Footwear Association (AFA). Olyckligtvis för New Balance är de som känner till varumärket relativt knappa. I en konsumentundersökningsstudie från New Balance som gjordes 1991 kunde endast 4% av amerikanerna identifiera företaget som tillverkare av sportskor.

Det som också är ovanligt med New Balance är att det är ett av få företag som fortfarande tillverkar sportskor i USA. Liksom nästan alla andra inom fältet flyttade tvillingjättarna Nike och Reebok för länge sedan produktionen till länder som Korea, Taiwan, Kina och Indonesien. Men kan ett företag som betalar sina fabrikshänder 12 eller 13 dollar i timmen, räknar fördelar, slåss med dem vars kinesiska arbetare tjänar 80 dollar i månaden? Med lägre arbetskraftskostnader som genererar högre marginaler har industriledarna råd att matta bomba landet med reklam och förstärka sin dominans.

Bara i år kommer Nike att spendera cirka 120 miljoner dollar på reklam och miljoner mer i betalningar till sådana idrottare som Michael Jordan och Bo Jackson. Reebok motverkar en annonsbudget på cirka 100 miljoner dollar, inklusive 20 miljoner dollar för att marknadsföra Orlando Magic rookie-stjärnan Shaquille O'Neal. Tältnamn som dessa kan ge stora försäljningar, särskilt bland under 25-uppsättningen.

New Balance har varit hårt pressat att tävla. För ett par år sedan publicerades annonser som hävdade, något övergiven, att det '' godkändes av ingen ''. Företaget har alltid förväntat sig att folk skulle köpa sina skor eftersom de helt enkelt passar bättre. Men i en bransch som alltmer drivs av snygga annonskampanjer har det inte varit och kanske inte räcker.

Företaget
För tjugoen år sedan, dagen för Boston-maraton 1972, köpte en 28-årig Davis New Balance. Det var inte mycket för tillfället - sex personer i ett Watertown, Massachusetts, som tillverkade 30 par skor om dagen. För ett företag som grundades 1906 som en ortopedisk skontillverkare hade det inte gått så långt. Som ett komplement till den ortopediska linjen började New Balance tillverka atletiska skor 1962. Davis förvärvade den för 100 000 dollar.

Hans timing var utmärkt. Löpbommen tänds 1974 och två år senare Runner's World betygsatt en New Balance-modell som den bästa på marknaden. I själva verket hade företaget 4 av tidningens 10 topprankade löparskor. Plötsligt hade Davis en het produkt på sina händer.

”Vårt största problem var att få ut tillräckligt med produkter genom dörren”, säger han. ”Vi gick från att göra 100 000 dollar 1972 till att göra 60 miljoner dollar 1982. Om du växer dramatiskt är du bakom åtta bollen hela vägen. Det var utom kontroll. Vi nådde förmodligen vår topp i mitten av 80-talet, med en försäljning på cirka 85 miljoner dollar och god lönsamhet. '

Sedan, mellan 1986 och 1989, trots att industrin fortsatte sin expansion, försvann New Balances tillväxt nästan. Davis skyller på sig själv. - Vi tappade fokus, säger han. ”Vi körde inte bra. Och vi försökte jaga Nike och Reebok när det gäller design, vilket vi aldrig borde ha gjort. Resultatet blev många stängningar, mycket försäljning under rekommenderat grossistpris.

'Det som alltid såldes', tillägger han, 'var våra kärnlöpningsprodukter och våra tennisskor. Men vi hade aldrig nog av dem eftersom vi hade spridit oss för tunna i alla dessa perifera områden. Vi visste att vår varumärkesmedvetenhet var låg, men även om vi hade haft pengar att annonsera, skulle vi inte ha spenderat det på grund av vårt misslyckande med att utföra effektivt. '

Lågpunkten kom 1989. Davis toppchefer uppmanade honom att stänga av den inhemska tillverkningen och ansluta sig till stormen till Orienten. För en framgångsmodell, sa de, måste du bara titta på Nike. Grundades 1972 - samma år som Davis köpte New Balance - Nike var redan bultat över 1 miljard dollar i amerikanska skodräkter. Med låga arbetskraftskostnader och skalfördelar kunde den mata sin stora reklam- och marknadsföringsmaskin. New Balance kämpade för att nå en jämn försäljning på 95 miljoner dollar.

Även om New Balance nu tillverkar några skor och skokomponenter utomlands, har Davis alltid känt starkt för tillverkning hemma. Enligt hans uppfattning höll dygderna med att göra det över billig utländsk arbetskraft. 'Ursprungligen tillverkade vi här för när jag köpte företaget tillverkade det skor här', säger han. - Då insåg vi att du kan kontrollera kvaliteten bättre härifrån. Du kan skapa egna tekniker för att förbättra produktkvaliteten. Vi skulle vara ett större och mer lönsamt företag om vi gjorde allt utomlands. Att tjäna pengar är viktigt, men det är inte det viktigaste. För mig är det viktigaste att skapa en produkt du tror på. '

Som Davis såg det var nyckeln till att återupprätta företagets nisch dess arbetsstyrka. Hans folk var skickliga hantverkare, inte som tonåringar som massproducerade skor i de gigantiska asiatiska växterna. Dessutom står direkt arbetskraft för 16% av New Balances kostnader. De stora pengarna - 53% - är i material, och det skulle vara ungefär detsamma utomlands.

kenny wallace nettovärde 2015

Idag har New Balance fyra fabriker - två i Massachusetts, i Boston och Lawrence; och två i Maine, i Skowhegan och Norridgewock. Tillsammans visar deras 800 arbetare cirka 10 000 par skor per dag (ett antal New Balance vill fördubblas 1994). Davis har eliminerat gammaldags ackordtillverkning till förmån för ett lagförfarande som han kallar modulär tillverkning.

På företagets tegelfabrik i den gamla kvarnstaden Lawrence, där 90% av arbetarna är minoriteter, har teamkonceptet revolutionerat produktionen. ”Den här fabriken är på god väg att uppnå en två dagars genomströmning i motsats till vad som hade varit en sex veckors genomströmning”, säger anläggningschef Keith Stilling. 'Det är från början av att klippa materialet till att lägga skorna i lådor. Saker går igenom snabbare eftersom alla arbetar på färre bitar och flyttar igenom dem snabbare, istället för att arbeta på många skor som går långsammare. Och naturligtvis är lagerkostnaderna lägre. Det är allt på grund av lag. '

Davis mål är att sänka den utvecklingstid som krävs för att lansera en ny modell. 'Det tar oss ett år nu, från koncept till leverans', förklarar Davis. 'Vi vill minska det till fyra månader. Det är väldigt aggressivt, men det är viktigt för när du får återförsäljare glada över en produkt, vill de ha det nu, inte ett år från nu. Och ett sätt vi gör det på är att involvera lagen på embryonstadiet. '

1991, när försäljningen ökade till 100 miljoner dollar och lönsamheten återupptogs, började Davis spendera mycket på anläggningarna och utrustningen: totalt 2 miljoner dollar för 1991 och 1992. För detta år kräver budgeten att investera 3 miljoner dollar i sådana högteknologiska redskap som automatiserade maskor för skärning och synning.

I januari 1993 var vändningen i New Balance i full takt, liksom Operation Quick Strike. Men Davis attackerade rakt in i en snabbt utplattande industri. Eftersom konkurrensen om varje smula marknadsandel blir hänsynslös, är frågan, är New Balances speciella franchise - breddstorlek - ogenomtränglig för attack eller till och med försvarbar? Kan de prissättnings-, marknadsförings- och tillverkningsstrategier som företaget använde på en expanderande marknad för någonting för alla tjänar det bra i ett krig?

Strategin
Davis Operation Quick Strike bygger på New Balances traditionella styrkor och innehåller taktik som han ser som konkurrensfördelar. De viktigaste plankorna i hans 'krigstid' -strategi är dessa:

Storlek på bredd. Tillverkning av skor i äkta bredder har alltid varit New Balance-hörnstenen. För män är den normala bredden D; för kvinnor är det B. Alla gör det, men få andra företag erbjuder mycket mer än smala eller breda versioner av utvalda produkter. Även när de gör det, skär de ofta bara läder eller syntetiska övre material stramare eller lösare och limma dem sedan på sålar med medelbredd.

Men alla New Balances modeller - för löpning, banan, basket, fitness, promenader, service och 'terräng' -kläder - kommer i verkliga bredder. Breddstorlek komplicerar produktionen eftersom den kräver kortare, mer flexibla körningar och eftersom arbetarna måste använda flera håll, formarna som skorna är byggda på. Vissa New Balance-skor har bredden: AA, B, D, EE och EEEE. Med längder från storlek 6 till 16 kan det finnas mer än 80 storlekar för en enda modell. Storleken på bredden är dyr, men det säkerställer en mer anpassad passform, och Davis tror att välpassade skor kommer att växa i betydelse när befolkningen åldras.

Produktionskontroll. Genom att kontrollera produktionen i New Balances fabriker eliminerar Davis ett problem som hans konkurrenter ibland har utomlands: att hyra tillräckligt med fabrikstid för att göra skor när de behöver dem.

Ett företag som står inför den frågan är till exempel det japanskägda ASICS Tiger Corp., som klarar sig bra. 'Om du inte har ledigt utrymme för att komma in i fabrikerna kommer du inte att få dina skor', säger Nancy Larsen, PR-chef för ASICS amerikanska division, i Fountain Valley, Kalifornien.

Återförsäljare märker det. 'Vi gör en hel del affärer med ASICS, men det har varit tider när de är slut i lager och vi kan inte få skor på tre eller fyra månader', säger Phillip Schmidt, en köpare för Road Runner Sports Inc., en katalogföretag baserat i San Diego. 'De kan inte kontrollera fabrikerna på det sätt som New Balance gör, för de äger dem inte.'

Just-i-tid detaljhandel. Genom att tillverka hemma, säger Davis, kan han bättre betjäna sina kunder. New Balances omvandling till teambaserad produktion har gjort det möjligt för honom att svara snabbare på återförsäljarnas behov. Som alla andra i branschen föredrar han att återförsäljare beställer sex månader framåt; det hjälper i planeringen. Fortfarande, med ökad produktionshastighet, kan han ta och fylla i order om 30 dagar eller färre. Och i alla fall finns hans 14 mest populära modeller alltid i lager.

Det är en stor försäljningsfördel. Lyssna på Joe Chichelo, en äldre köpare för Sports Authority, en kedja med 58 butiker baserade i Fort Lauderdale, Fla: 'När du köper från en Nike eller en Reebok måste du beställa sex månader i förväg. Utan kristallkula är det svårt att projicera ditt företag så långt ut. Med New Balance kan vi beställa 30 dagar ut och vi får en fyllningsgrad på 90% eller bättre.

'Det är fantastiskt', säger han. 'När du har 58 butiker kan en utfyllningsorder vara 200 000 dollar. Genom att låta New Balance leverera så snabbt som på veckobasis kan vi köpa för att matcha våra nuvarande behov. Så vi tappar ingen försäljning och vi behöver inte ha en stor inventering. '

Davis kallar att 'dela risken' med återförsäljaren, ett slags partnerskap som är nyckeln till hans tillväxtplaner. '' Vi känner att vi med bättre återförsäljare runt om i landet kan ta mer affärer bara genom att arbeta närmare med dem, skapa en bättre produkt, med bättre service '', säger han. 'Det betyder högre marginaler för dem.'

Kapitalförbättringar. I slutet av 1994 kommer Davis att ha spenderat cirka 6 miljoner dollar på tre år på högteknologisk utrustning för att öka driftsflexibiliteten och hastigheten. Ett nytt system för datorstödd design hjälper till exempel sitt forsknings- och utvecklingsteam att minska den tid som krävs för att introducera en ny modell från ett år till fyra månader.

I fabrikerna har de nya datoriserade automatiserade söm- och skärmaskinerna ökat produktiviteten, maximerat materialanvändningen och minskat arbetsvolymen i processen. Vid anläggningen i Boston ”injicerar” robotenheter polyuretansulor på vissa stilar.

Dessa investeringar har bidragit till att öka bruttomarginalerna - efter arbete, material och allmänna kostnader - från mitten av 20% -området i slutet av 80-talet till mitten av 30% -området idag. Davis skjuter för 40% under de närmaste åren, en marginal som skulle kunna jämföras med vad hans konkurrenter får utomlands. Förra året rapporterade Nike bruttomarginaler på 38,7%.

Ökad inhemsk produktion. För närvarande kan företaget inte lönsamt producera ett par skor som säljs under $ 50 i USA. Fabriker i Asien levererar modeller till lägre priser. Cirka 36% av färdiga varor - 1,3 miljoner par - importeras. Och även för de inhemskt producerade produkterna importeras 68% av sulorna och 29% av överdelarna. Men företagets nya driftseffektivitet gör det möjligt för New Balance att tillverka fler skor hemma när inhemska fabriksmarginaler växer.

'Made in the USA' försäljning. Davis hoppas kunna utnyttja den 'köp amerikanska' glöd och spelar upp New Balances preferens för inhemsk produktion inom reklam och utställningsställen. Enligt återförsäljare, fler kunder är begärande amerikansk tillverkade skor. 'Det är en stor faktor nuförtiden, särskilt i områden med blå krage', säger idrottsmyndighetens Chichelo.

'Trenden växer sig starkare, inte bara av patriotism utan också för att människor har lärt sig att passformen är mer konsekvent på amerikanskgjorda skor', säger Bernard Short, innehavare av Career Footwear, i Hingham, Massachusetts. 'När skor kommer från tre eller fyra främmande länder, de passar alla lite annorlunda, och det kan vara en riktig mardröm för återförsäljaren. '

Produktkvalité. För att stärka New Balances engagemang för kvalitet, designade Davis om kompensationssystemet för sina fabriksarbetare så att 70% av deras lön är beroende av kvalitet och 30% av volymen. 'Eftersom deras inkomster beror så mycket på kvalitet, lönar det sig inte för dem att följa siffrorna förrän de har fått kvaliteten rätt', säger Keith Stilling, chef för Lawrence-anläggningen. Och faktiskt, 99,9% av skorna anländer nu till förpackningsstället i fraktvillkor. Tidigare hade bristgraden gått så högt som 8%. Det har kommit dit företagets tre fabriksförsäljningar inte kan klara sig av oegentligheter längre.

Kvaliteten beror också på förstklassiga komponenter. Ingenjörer designar avancerade material till New Balance-skor för dämpning och support. En broschyr om New Balance 'upphängningssystem' innehåller ingredienser som en 'rullstång' som motstår fram och tillbaka fotrörelser; Encap mellansula dämpning pad, som 'sprider chock'; och 'kontrabalans' häl design, som 'som en inverterad studsmatta. . . lägger våren till ditt steg. '

För att se till att skorna fungerar bra på fältet, förlitar sig företaget på Team New Balance, en samling idrottsmän i världsklass, inklusive några olympier, som hjälper till med produktutveckling.

Nya produkter. Trettio av New Balances 78 modeller är nya i år. Den ena är en djuptrampad löparsko utanför banan. Andra inkluderar en ljust nyanserad racing spike, fyra basket modeller och två vandring stövlar. En volleybollsko är på väg.

Men Davis verkar mest entusiastisk över sin nya American Classics-serie med klädskor för män, sex stycken dollar, vingspetsar och casuals. 'De är lika bekväma som alla atletiska skor vi har', säger han. 'Samma teknik går in i dem.' Skorna kommer att tävla i skobutiker mot Reebok-ägda Rockport, titan i klädkomfortklassen. Fortfarande räknar Davis med att sälja 200 000 par - 10 miljoner dollar i värde - i år.

American Classics anses vara en del av New Balances växande sortiment av vandringsskor. Den har 28 gångmodeller nu, jämfört med 24 för löpning, vilket återspeglar Davis tro på att hans gångskor kommer att sälja ut sina löparskor om fem år. Många babyboomers ger upp att springa när knäna börjar gå. Motion är ett bra alternativ för dem, och de behöver lämpliga skor.

Ökad reklam. I den här branschen räcker det inte längre med en bra produkt. Davis måste öka varumärkesmedvetenheten. 'Vi känner att ingen ens vet om oss', säger Paul Heffernan, vice vd för marknadsföring. 'Vi har ingenstans att gå men upp med vårt budskap: En sko som passar bättre fungerar bättre.'

För att skicka det meddelandet kommer Davis att spendera 6 miljoner dollar för reklam i år, upp från 1 miljon dollar 1990. En del av det är öronmärkta för samarbets- och radioannonser med detaljhandelskonton, i enlighet med hans åtagande att bygga partnerskap med dem. Och för första gången går företaget in på nationell TV och spenderar 700 000 dollar för reklam på ESPN, TNT, Sports Channel och Discovery Channel.

alyvia alyn lind inte värt

I tidskrifter, förutom reklam i liknande Runner's World och Tennis , Davis går in i böcker av allmänt intresse. Esquire , Resor & fritid , Smithsonian och Herrjournal finns i medieplanen, tillsammans med fick syn på och Utanför . Och efter den viktiga kvinnomarknaden köper han in sidor Själv , Glamour och Jobbande kvinna .

Ytterligare en halv miljon dollar går till skärmar och andra enheter för att förbättra varumärkesidentiteten.

Kommer det att fungera?
Är strategin i Quick Strike tillräckligt stark för att garantera New Balances överlevnad, än mindre uppnå Davis uttalade mål att fördubbla USA: s försäljning under de kommande tre åren från 100 miljoner dollar till 200 miljoner dollar? Branschexperter är inte så säkra.

Storlek på bredd. Inga konkurrenter verkar angelägna om att ta på sig kostnaderna och komplikationerna för att göra sina skor i verkliga bredder, men det beror inte på att det finns tydliga inträdeshinder. De flesta branschaktörer ser bara inte behovet.

'Om kunderna fortsatte att säga till återförsäljare att anledningen till att de köper en viss sko är att den kommer i bredder, skulle tillverkarna alla göra skor i bredden', säger Gregg Hartley på AFA. 'Men tydligen är människor nöjda med vad som finns där ute.'

Mer till sak kan storleksproblemet förvirra köpare. 'Som en genomsnittlig konsument bryr du dig inte - AA, EEEE, de flesta människor förstår det ändå inte', säger Tom Brunick, chef för Athlete's Foot's WearTest Center vid North Central College, nära Chicago. 'De vill bara veta om du har en sko som går smalare eller bredare. Det är bland annat Nike och Reebok som försöker göra. ' Säger Dusty Kidd, Nikes PR-chef, 'När du har 25 eller 30 olika stilar i en viss kategori är bredden inte ett stort problem.' Det tillvägagångssättet har inte skadat Nike. Dess basketverksamhet växte med 100 miljoner dollar förra året.

Nackdelen med att bära New Balance, enligt vissa återförsäljare, är att med breddstorlek måste du köpa många fler skor. 'Vi brukade bära varumärket', säger en butiksansvarig, 'men det kommer i bredd och det tog för mycket utrymme i vårt lager. Så vi tappade det. '

En annan hinder för Davis när det gäller breddstorlek är detaljhandeln. De flesta köpare av sportskor fattar sitt beslut när de är i butikerna; bara 29% går in och vill ha ett specifikt varumärke. 'För att bredden ska vara en verklig faktor behöver du en kontorist för att sitta ner och spendera lite tid med dig', säger Mark Tedeschi, redaktör för New England på Skodon Nyheter , en handelsdagbok. 'Och många gånger händer det bara inte.'

Kvalitet. Brunick, för en, tycker inte att kvalitet är en jämförande fördel för New Balance. Och han borde veta. På hans testcenter satte hans 1200 slitstestare praktiskt taget alla skor genom steg.

'New Balance gillar att säga att de får en kvalitetsfördel genom tillverkning i USA, men jag tror inte det', förklarar Brunick. 'Om du har bra kvalitetskontroll var du än gör skor kommer du att få bra skor, oavsett om du har amerikaner eller människor i andra länder som gör dem.'

Expanderar linjen. Om Davis förväntar sig att hans vandringsskor börjar lägga ut sina löparskor kan han bli besviken. Hans marknadsinstinkt är sunda - vandringsskor är ett av de hetaste segmenten inom idrottsskorindustrin. Men eftersom de är det är konkurrensen brutal.

'De går upp mot några stora människor', säger analytiker Gary Jacobson. 'Nike, Reebok och L.A. Gear har alla vandringsskor. Även Keds positionerar sig som en vandringssko. '

Bernard Short, ägare av Career Footwear, överväger att lägga Davis's American Classics-serie till sitt lager. Han har sett dem på mässor och gillar dem. Men han medger att det är svårt att sälja något mot Rockport. 'De har namngenkänningen, som Coke eller Kleenex', säger han. 'De var de första på den marknaden och dominerar den. Kvinnor kommer att utvärdera något nytt, men män är inte så öppensinnade. När en kille kommer in måste han ha Rockports eller vad han hade tidigare. '

Ökad reklam. En reklambudget på 6 miljoner dollar är ett stort steg upp för New Balance, men det är fortfarande liten öl i en bransch som drivs mer av marknadsföring än av produkt. 'Du kan ta ränderna av hälften av skorna på marknaden och ingen kunde se skillnaden', säger Tedeschi. 'Nike och Reebok har lyckats ganska mycket med marknadsföring ensam. De spenderar båda mer på reklam än vad New Balance har i intäkter. '

Inhemsk produktion kontra pris. Även om 100% inhemsk produktion är Davis mål, hävdar han att den största hindren för all inhemsk inköp är att när den atletiska skorindustrins tungviktare flyttade till Orienten, föll den amerikanska infrastrukturen isär. Davis har fått bestämma hur mycket inhemsk produktion som är värd för honom. Han vet att det ökar hans kostnader och priset på hans produkt, men han har inte för avsikt att ändra sin tillverkningsstrategi. 'Vi behöver inte skor med lägre pris', säger Davis. 'Vi kommer inte att gå till 40 $ detaljhandel. Vi vill göra högre marginaler på $ 70 skor som vi kan göra här. '

I det aktuella detaljhandelsklimatet är kostnadsfaktorer ändå viktigare än någonsin, och priset är lika stort för sneakers som för alla andra produkter. Tänk på Saucony, en division av Hyde Athletic Industries. I en Konsumentrapporter analys av löparskor som publicerades i maj 1992 bedömdes Saucony Jazz 3000-modellen bäst i både herr- och kvinnokategorin. Tidningen kallade skorna 'bästa köp' till 68 $ per par. New Balances högsta uppvisning för herrskor var den åttonde rankade M997-modellen, på $ 120. Det slogs ut av skor från Nike (till $ 125, detaljhandel), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 och $ 55), Adidas ($ 85) och till och med en annan Saucony-modell, Azura II ($ 82). New Balance gick bättre i damernas betyg; domare rankade företagets W997-modell på andra plats. Delvis på grund av den rapporten ökade Sauconys andel av den amerikanska löparskormarknaden 1992 från 3,8% till 7,6%. Och enligt Hartley var 64% av de sålda atletiska skorna förra året på rabatt, en ökning från 62% 1991.

Så Davis insisterar på att maximera den inhemska produktionen kan kosta honom en del försäljning. Överallt där han vänder finns nischspelare som tar tag i strimlor av marknadsandelar, och det finns alltid spöken från de till synes ostoppbara Nike och Reebok. (Även förra året, eftersom den totala efterfrågan sjönk, fortsatte båda företagen att vinna marknadsandelar.)

Just nu håller New Balance mer än att hålla sig - i januari körde ordern 24% över nivåerna för ett år sedan - men Davis säljmål på 200 miljoner dollar kan visa sig vara svårt. 'New Balance har en mycket specifik nisch, löparskor i breddstorlek, som de är väldigt bra på', säger Gary Jacobson, Kidder, Peabody-analytiker. 'Men när det gäller tillväxt när de går framåt, skulle jag säga att den är begränsad.'

Och medan New Balance-modeller är konkurrenskraftiga i dag, ökar kostnadstrycket. 'Alla letar efter den mest effektiva platsen att tillverka sina skor', säger Peter Goehrig, chef för ASICS amerikanska enhet. ”Med en marknad som den är plötsligt är kostnadsfaktorer viktigare än någonsin. Så jag tror att för någon att hålla sig till en strategi på grund av en känsla - att vilja göra skor i USA - kommer att bli allt svårare. '

New Balance har fortfarande några fördelar, främst att de flesta återförsäljare gillar sina produkter. Det är kritiskt i ett fält där de allra flesta köpbeslut fattas i butiken. 'New Balances skor är utmärkta', säger återförsäljaren Chichelo. ”Dess kvalitetskontroll har alltid varit bra. Ingen har varit lika konsekvent som eller kan jämföra med det genom åren. ''

Jim Davis kan bara hoppas att den typen av återförsäljarstöd är tillräckligt utbredd för att fortsätta att skilja New Balance från ett trångt och smalare fält.

FAXPOLL: ÄR NY BALANS FÖR FALL?

Vad tror du? Gör elementen i New Balances strategi, som beskrivs i föregående artikel, meningsfulla? Kommer de att räcka för att skydda företagets nisch eller till och med främja tillväxt? Vilka misstag görs? Vad skulle du göra annorlunda?

1. Tror du generellt att elementen i New Balances strategi, som beskrivs i denna artikel, kommer att lyckas med att försvara företagets marknadsandel?

(Ja / Nej / Inte säker / Annat)

2. Vilka av följande strategiska inslag tror du kommer att vara mest (eller minst) effektiva?

(Effektiv / Ineffektiv / Inte säker)

Storlek på bredd

Inhemsk tillverkning

Just-i-tid detaljhandel

'Made in the USA' marknadsföringsplats

Kvalitetshöjden