Nick Woodman gråter.
Röd-tailed hökar rullar runt himlen utanför fönstrets vägg på GoPro-grundarens kulle i San Mateo, Kalifornien. Några mil öster och långt nedan blinkar San Francisco Bay i slutet av september. Minnen av ett liv som tillbringades för att surfa runt om i världen, köra racerbilar och umgås med sina hjältar, som surflegenden Kelly Slater, ställer ut credenza bakom Woodmans skrivbord.
För en dag sedan stod den 42-årige Woodman i centrum i planetariet vid California Academy of Sciences och introducerade sitt företags senaste kameror och tjänster, tillsammans med virtual reality-videor projicerade på rummets kupolformade tak för att visa upp alla de nya tricks som produkterna kan dra av sig. Idag, lite otrevlig från festligheterna som följde, öppnar Woodman sig om den långa, svåra resan som ledde till lanseringen - en som såg sitt börsnoterade företags aktie sjunka under 8 dollar per aktie, ner från det högsta på 98 dollar.
var bor jonas bridges
Efter ett decennium med tillfredsställande tillväxt höll GoPro en av de mest framgångsrika tekniska börsintroduktionen 2014, vilket gav Woodman jämförelser med Steve Jobs. Men de senaste två åren har varit en försiktighetshistoria: utbrutna produktutvecklingar, svepande uppsägningar, ett gigantiskt nytt initiativ slutit. Företaget var lönsamt varje år efter lanseringen av bootstrapped, men det har tappat pengar varje kvartal från slutet av 2015 till tredje kvartalet 2017.
Nadiren kom i slutet av 2016. I september, efter ett förödande år av bakslag, meddelade GoPro en efterlängtad ny produkt, en drönare som heter Karma. Inom några veckor efter släppningen förlorade drönare mitten av flygningen och föll från himlen. Produkten som var avsedd att inleda GoPros triumferande comeback kraschade bokstavligen till marken och förr eller senare skulle man slå någon. Kanske ett barn. Den tanken, mitt i en lång återberättelse av företagets elände, är det som gör att Woodman går sönder.
Företaget som han drömde om på en förlängd resa 2002 till Australien och Indonesien för att han ville filma sig själv, som skapade en helt ny produktkategori och världens bästsäljande kamera, som gjorde honom och hans bästa vänner som gick med i företaget tidigt på fabulously rika - det företaget var nu en punch line, och kanske ett hot mot säkerheten. Från och med hösten 2017 har GoPro levererat tre solida kvartal i rad - ökande intäkter, minskade kostnader, mötes- eller slående vägledning - och de hävdar att de kommer att återgå till stabil lönsamhet 2018. Fortfarande gör Woodman klart, det förflutna några år har lämnat ärr.
'Det svåraste är att det var en så lång bild,' säger Woodman. 'Om du gafflar det här eller där gör alla det, eller hur? Men när du glider nerför backen och undrar när du kommer att kunna stanna, och ibland är du inte ens säker på varför du glider i första hand, och sedan tänker du på att du har varit så framgångsrik i så många år, du är precis som, 'Vänta. Var började vi suga på det här? Vad händer?''
GoPro började verkligen ta fart under de första åren av detta decennium. Synpunkter från GoPro-kameror som fästs på surfbrädor, skidhjälmar, cykelramar och husdjur blev plötsligt allestädes närvarande på YouTube. Ingen hade någonsin sett bilder som detta; det var en ny, svimlande personlig och fascinerande konstform.
Då pratade Woodman om en god cykel som han trodde drivit upp företagets tillväxt. När folk såg fler GoPro-videor online, skulle de bli inspirerade att köpa GoPro-kameror. Ju mer som hände, desto fler videor skulle skapas och delas online. Produkten skapade sin egen reklam, med andra ord, och Woodman avsåg att hålla det så mycket som möjligt. Han gjorde också klart att GoPro så småningom måste bli ett medieföretag för att snurra den dygda cykeln allt snabbare, tänkte han. Det var ett bra marknadsföringskoncept. Det var också en fälla som nästan skulle döda hans företag.
Snabbspolning fram till 2014. Woodman och en av hans äldsta GoPro-kompisar, Bradford Schmidt, surfade på Greyhound Rock, en legendarisk paus nära Santa Cruz. Schmidt, som hade träffat Woodman i Indonesien på resan som såg företaget, var GoPros kreativa chef, med ansvar för att bygga ut sin YouTube-kanal och skapa inspirerande reklamfilmer. Nu övervägde företaget att investera kraftigt i media och bygga en onlineplattform för original, professionellt producerad video - i likhet med sin egen version av Hulu - för att ytterligare sticka kameraförsäljningen och bygga en helt ny intäktsström runt innehållet.
'Är du säker på att du vill göra det här?' Schmidt frågade Woodman när de satt på sina brädor och väntade på en våg.
'Om vi inte gör det,' sa Woodman, 'kommer vi alltid att sitta och undra varför vi inte gjorde det.'
Det fanns en annan viktig motivator. I början av börsnoteringen sammanföll debatten om GoPros värdering kring två argument. Ett läger hävdade att GoPros produkter lätt kunde replikeras. Det andra lägret hävdade att GoPros orealiserade potential som medieföretag var enorm. (Medieföretagens aktier handlas ofta med högre multiplar än hårdvaruföretagens.) När aktien tog fart och så småningom värderade företaget till nästan 15 miljarder dollar, blev det andra argumentet den rådande visdomen.
'Vi kunde inte ha en konversation om GoPro utan att alla ville prata om mediasidan i verksamheten', säger Woodman. Och - i en lämplig påminnelse om hur allmänheten kan snedvrida ett företags uppdrag - genom att piska upp all spänning om mediamöjligheten skapade GoPro ett imperativ att fullfölja det, eller annars inte leva upp till investerarnas förväntningar. 'Det var inte bara som,' Vi borde påskynda utbyggnaden av vår medieverksamhet så att vi kan behålla aktiekursen '', minns Woodman. 'När ditt företag är i brand och du har en hög värdering vill du dra fördel av det på ett ansvarsfullt sätt.'
Utöver det hade GoPros dygdiga cykel främst drivits av användarnas videor, även om det var i bästa fall besvärligt att ladda ner kamerans bilder, redigera det på en dator och sedan dela det på sociala medier. Företaget visste att det behövdes bygga bättre programvara för att hantera dessa problem, men att skapa det var ingen enkel uppgift. 'Vi var tvungna att bygga ett helt nytt programvaruteam', säger Woodman. 'Det var en stor återställning och det skulle ta kanske två år att få programvaran dit den kunde börja bidra till denna vision. Så om vi ville driva en mediestrategi skulle vi behöva gå över till mer professionellt innehåll. '
Under 2014 och 2015 anställde GoPro mer än 100 medarbetare för att samla den här växande underhållningsverksamheten, inklusive en tidigare CBS-chef för att driva den. Företaget började spendera miljontals dollar för att utveckla en skiva dokumentärer och TV-liknande serier.
Då började kärnverksamheten att sjunka.
Legenden om GoPro kretsar kring Woodman och hans surfkompisar som räknar ut det i farten. 'Vi var ungefär tre inom teknik', minns Meghan Laffey, företagets 33-åriga VP för produkt, som startade för nästan åtta år sedan. 'Vi använde kontraktstillverkarnas ingenjörer.' När hon diskuterade formell produkttestning med Woodman, säger hon att han dundrade och föredrog att fästa en kamera på någons surfbräda eller smutscykel - 'gör bara roliga saker med det.'
inlineimage'Vi kände inte vår röv från armbågen,' medger Woodman. 'Vi hade bara idéer. Jag minns att jag gick till möten med VD för tillverkaren av vår första digitalkamera, och jag skulle bara vara trubbig, som, 'Jag vet inte hur man gör det, men om jag förklarar för dig vad jag vill göra, kan hjälper du mig att räkna ut det? ''
När företaget växte anställde det fler ingenjörer och blev i allmänhet mer sofistikerade. Men före börsintroduktionen, och även efteråt, visste den fortfarande inte alltid vad den inte visste. Kvartalet före börsintroduktionen rapporterade GoPro en försäljningsnedgång jämfört med året innan: det hade sålda kameror till återförsäljare under föregående kvartal, vilket ledde till färre ombeställningar i följande. 'Dålig lagerhantering', medger Woodman nu. 'Vi byggde fortfarande på infrastrukturen i vår verksamhet.'
Ändå var 2014 ett stort år för GoPro, med bara fjärde kvartalet som tog in 634 miljoner dollar, ett hopp på 75 procent från året innan. Ännu bättre, kände Woodman, att han snart skulle wow världen med GoPros minsta och enklaste kamera hittills.
Den 6 juli 2015 presenterade GoPro Hero4 Session, en liten vattentät kub utan skärm och en enda knapp. Priset: $ 399, samma som det mycket kraftfullare Hero4 Silver. Sessionen var ursprungligen tänkt som en $ 199 nybörjarprodukt. 'Men att använda det var så spännande och så enkelt', påminner Woodman, 'jag kände att det här är den ultimata GoPro' - så han prissatte det som en premiumprodukt. Woodman var så säker på att han inte gjorde en stor marknadsföring för sessionen och tänkte att den bara skulle bli viral.
Han hade fel. Kameran var så enkel att det var svårt för nya användare att räkna ut. Bristen på marknadsföring innebar lite surr. Och priset var alldeles för högt. GoPro tappade det med $ 100 i september och sedan med ytterligare $ 100 i början av december.
'Alla älskade allt vi gjorde', säger Jeff Brown, GoPros kommunikationschef och erkänner ett klassiskt fall av hubris. 'Vi trodde att vi bara kunde kasta saken ut genom dörren och ta ut 399 dollar - de kommer att köpa den för att det är en GoPro.'
När GoPros värdering tog fart, så gjorde Woodmans också. Publicerade rapporter säger att han äger cirka 30 procent av GoPros aktier (och 77 procent av de röstande aktierna); i september 2014 var han värt över 3 miljarder dollar. Det året var han den högst betalade VD i Amerika, enligt Bloomberg. Under årens lopp har han köpt en 180-fots yacht, en Gulfstream G5-jet, hem på Hawaii och Montana, en flotta veteranbilar. Han har alltid unapologetically älskat leksaker och äventyr, så medan alla dessa rika saker kan se grova ut för någon annan så såg det på Woodman ut som han alltid hade varit & blyg; bara en större och dåligare version. 'Jag är jag själv', säger Woodman, 'lever ett stort liv och tar med vänner och familj. Om jag kör en skitbil till jobbet, vem skojar jag? '
Företaget etablerade också några överdådiga utgiftsvanor. 'Vi gick från cirka 700 anställda vid börsintroduktionen till 1 600 på 18 månader', säger C.J. Prober, en före detta chef för Electronic Arts som tog över som COO tidigare i år efter flera år med att bygga GoPros mjukvarustrategi.
'Det fick oss att se ut som om vi var helt inkompetenta.'I mediedivisionen, minns Brad Schmidt, ökade budgetarna tio gånger: 'Plötsligt går vi från att försöka få 10 000 dollar för att skjuta till någon som säger' Tja, vad sägs om 100 000 dollar? ' Företaget investerade ett enormt belopp. ' (Woodman kommer inte att avslöja hur mycket, förutom att säga 'för mycket.') Variety rapporterade att företaget utvecklade mer än 30 serier - inklusive en reseshow som heter Utöver platser , en familjeshow som heter Barn räddar världen , och en realityshow om New York City motorcykel poliser. Planen var att släppa dem på streamingplattformen som företaget utvecklade och ta betalt för premiumprogrammering, till exempel liveevenemang.
Plattformen lanserades aldrig. Inte heller de flesta föreställningarna. Under fjärde kvartalet 2015 tillkännagav GoPro sitt första olönsamma kvartal sedan börsintroduktionen. Aktiekursen sjönk till cirka 10 dollar - ungefär en tiondel av dess engångsvärde - där den svävar sedan dess. Woodman började äntligen oroa sig för alla pengar han dumpade i media. 'Det blev tydligt att detta blev allt dyrare, och gud, det skulle vara trevligt att investera dessa pengar i kärnverksamheten.'
Det viktigaste var att föreställningarna inte ansåg den dygdiga cykeln som Woodman alltid hade litat på för att sälja fler kameror. 'Från början', säger Schmidt, 'det var som att vi gav människor möjlighet att gå upp från soffan för att använda kamerorna:' Vi visar dina videoklipp på YouTube. Vi ska förse dig med en kamera som gör att du kan göra det själv. ' När det gick till underhållningsplattformen skapade vi innehåll som du passivt kunde titta på. '
hur lång är höstkalabre
Eftersom GoPro fortsatte att vara olönsamt 2016 insåg Woodman något. ”Vi gick från att vara sparsamma och skrämmande och effektiva och väldigt innovativa till att vara uppblåsta och - vad är motsatsen till sparsam? Det undergrävde styrkan i vårt varumärke och dekonstruerade allt vi byggde. ' Men när det gäller underhållningsavdelningens misslyckanden, skyller han bara på sig själv. I slutändan ligger ansvaret för mig att samordna fokus och våra investeringar, att rationalisera det tillbaka till kärnverksamheten. Jag gjorde inte ett bra jobb med det. Det är jag som lägger vagnen framför hästen. '
Fortfarande fortsatte GoPro för att avslöja sitt underhållningsinitiativ i slutet av 2016. Woodman kände att han hade en lista över nya produkter som skulle återuppta kameraföretaget. GoPro hade förvärvat flera små programvarukläder som skulle göra det lättare att redigera videor och byggt en tjänst som gjorde det enklare att ladda ner bilder från en kamera. Den hade en ny flaggskeppskamera på gång som skulle vara vattentät utan ett separat fodral, och den byggde sin Karma-drone, som skulle starta företaget till en het ny marknad som många förutspådde skulle styra semestern det året.
När släppdatumet äntligen kom i september sprang Woodman in på en scen på Squaw Valley Ski Resort nära Lake Tahoe, med högt liv en skrikande folkmassa fylld med GoPro-sponsrade idrottare och inflytelserika livsstilsvloggers som får gratis GoPro-kameror. De senaste två åren hade slagit det tidigare charmade varumärket, men nu skulle han visa världen att företaget fortfarande hade den gamla GoPro-magin.
Förutom att det inte gjorde det. Några veckor senare erkände GoPro 'produktionsfrågor' med sitt nya flaggskepp Hero5 Black (det läckte när det var under vatten, säger Woodman nu) och var tvungen att klättra för att åtgärda felet. I slutändan fanns det färre Hero5-svarta i hyllorna under den avgörande högsäsongen. Några dagar senare publicerade en kund en YouTube-video som visar en ny Karma-drönare som sjunker till jordens mittflyg. 'Det svävade och kraschade bara', skrev kunden under videon. 'Batteriet var fulladdat allt [sic] allt.' Vid GoPro-huvudkontoret rusade en verkställande in i Woodmans kontor för att berätta för honom att de hade fått flera liknande rapporter, och företaget klättrade i ett akut styrelserumsmöte.
inlineimageBara några få tusen drönare hade skickats, så de visste att situationen var begränsbar. Men eftersom ingen hade en aning om vad som var fel med dem, fanns det ingen snabb lösning. Det enda alternativet var en total återkallelse, som de utfärdade inom några timmar. 'Det här var inte som att någon kameras fryser och de får inte skottet', säger Woodman. 'Det var en [fyra pund] drönare som kunde falla ut ur himlen och slå ett barn. Och så fort du säger det är du precis som ... ”Han kväver och pausar för att komponera sig själv. 'Du drar det. Det var som 'fan'.
'Den lanseringen och uppfattningen att GoPro gungade igen', fortsätter han, 'det var så bra för moral. Och sedan att få vårt rykte att falla ur himlen, i kombination med Hero5 Black-problemet - det var helt krossande. Det fick oss att se ut som om vi var helt inkompetenta. '
Team av anställda flög hundratals återkallade drönare ovanför företagets parkeringsplats i flera veckor och så småningom fick veta att en enkel plastspärr lossnade och orsakade att batteriförbindelsen gled ur sin plats. Det innebar att problemet var lätt att fixa. Men Hero5 Black-frågan härrörde också från en kvalitetskontroll. Kameraväggen var bara 0,2 millimeter tjock på ett ställe, säger Woodman, och vattentrycket blåste ut det. Den verkliga orsaken till båda problemen, fortsätter han, var att 'lagen dödade sig själva för att lansera produkterna i tid. Vi gjorde för många saker, och det tog för lång tid att fatta beslut eftersom ledningen jonglerade för många projekt samtidigt. ' Brown uttrycker det mer tydligt: 'Vi visste att om vi inte räknade ut något sätt att omorganisera, skulle företaget bara inte överleva.'
Veckor efter Karma minns, GoPro tillkännagav uppsägningar. Sedan, i mars 2017, en månad efter att Karma äntligen återinfördes, kom en andra uppsägning. Sammantaget avskedades cirka 500 personer - mer än en fjärdedel av företaget. Underhållningsavdelningen stängdes, även om några dussin företagsmän stannade kvar. Ledningen tog också en stor hit: Mer än 40 procent av personerna på VP-nivå eller högre avgick, säger Prober.
Före börsintroduktionen hade GoPro varit en ganska enkel operation med försäljnings-, marknadsförings-, ingenjörs- och designteam som arbetade med alla företagets produkter. Efter börsintroduktionen, när GoPro försökte bygga nya affärer, flyttade företaget till en mer avstängd struktur, där flera divisioner - programvara, hårdvara, media - till stor del fungerade som separata affärsenheter. Detta odlade mer byråkrati och gjorde kommunikation och samarbete svårt - vilket Prober hävdar möjliggjorde vissa misstag. Med uppsägningarna gick GoPro tillbaka till sin tidigare, plattare struktur. 'Vi bestämde oss för att förenkla allt och komma tillbaka till den verksamhet som vi kände och älskade som ett privat företag', säger Woodman.
'Det är jag som lägger vagnen framför hästen.''Vi pratar hela tiden om hur ett företag verkligen är som en person', fortsätter han, 'och att om du försöker leva upp till andras förväntningar, kommer du att leva ett eländigt liv. Om du försöker vara något som du inte är, kommer alla att veta det, och ingen kommer att tänka högt på dig för det. Och ju sannare du kan vara för dig själv, desto större chans har du att fullt ut förverkliga din potential. Så snart jag kunde tänka på [omstrukturering] i dessa termer var det precis som, 'OK. Här är vad vi måste göra. ''
Woodman började dela sin motsägelse med hela företaget. Tidigare hade GoPro hållit kvartalsvisa pep-möten med alla händer, kallade hänger, men nu lade företaget till mer dämpade månatliga affärer, med Woodman som stod framför några hundra anställda (resten tittade online) höll ett tal och tog sedan svåra frågor för så länge som två timmar. 'Nick är så karismatisk, han har en så positiv atmosfär', säger hans gamla kompis Schmidt, 'att det var svårt att se honom sitta i 30 sekunder och försöka sätta sig själv för att hitta orden för att uppmuntra människor.'
Det finns indikationer på att den nya strategin fungerar. Hero6-kameran skickades tidigt till återförsäljare och var redo att säljas dagen den tillkännagavs. Företaget producerar mycket färre videor än för ett år sedan, men de fungerar bättre. 'Medelvideovisningarna har ökat med 65 procent', säger Prober.
Woodman krediterar mer realistiska mål. 'Vi brukade försöka slå hemlöp varje år', säger han. 'Vi skulle hellre slå singlar, dubbel och tripplar konsekvent.' Det är inte så sexigt som att bryta sig mot underhållning, men det är hur du leder ett mer vuxet företag mot uppmätt, långsiktig tillväxt.
vem är tracey edmonds dating
Woodman vet att det kommer att ta tid för GoPro att reparera sitt rykte. 'Säg att du har en vän som går ur rälsen och inte är mycket tillförlitlig', säger han, 'och sedan kommer han eller hon att berätta för dig,' jag inser att jag inte har varit en bra vän och jag ändrar det där.' Du skulle vara mycket uppskattande, men du skulle vara mycket misstänkt för den personen under lång tid. '
Att göra ett övertygande fall börjar med produkterna. Vid lanseringsevenemanget i september förra året tillkännagav företaget många uppgraderingar av sin hjältekamera, inklusive ett specialdesignat chip som möjliggör mer stabila och högre upplösningsåtgärder. Det gjorde det lättare än någonsin att ladda ner, redigera och dela videor tack vare en smart automatisk redigerare som syr ihop klipp åt dig. Och det tillkännagav en ny sfärisk kamera som heter Fusion, som kan dra ut alla stillbilder eller rörliga bilder från de sfäriska filmerna - en funktion som heter OverCapture som i huvudsak gör det möjligt att skjuta i flera riktningar samtidigt och rama in ditt foto eller video efter att du har tagit Det. Vilket är en allvarlig innovation.
Och ändå står företaget inför många utmaningar. Oron för GoPro brukade vara att andra elektronikföretag skulle skapa billigare actionkameror som kan äta bort GoPros ledning. Det har hänt. Idag kan det större hotet vara GoPros kärnuppdrag. Woodman har länge pratat om hur hans företag hjälper människor att 'fånga och dela sina livs mest meningsfulla upplevelser', men nu finns den idén överallt. Smarttelefonkameror är bättre än någonsin, Snap presenterade Spectacles i slutet av 2016, och Google tillkännagav en bärbar kamera som heter Clips som syftar till att hjälpa människor att passivt filma sina liv - och det här är bara några av de senaste utvecklingen.
Woodman hävdar att GoPro inte tävlar med smarttelefonkameror, utan snarare gör 'ojämna linser' för telefoner. Det vill säga GoPros är tillbehör som låser upp möjligheter för tekniskt aktiverade amatörförfattare. Han förutser nya former av kameror och berättarverktyg som förändrar vad som är möjligt - som den ursprungliga GoPro gjorde, och den nya Fusions OverCapture gör.
Det är en framtida Woodman kommer att behöva uppfinna utan alla hans kompisar runt omkring honom. Sedan börsintroduktionen har de flesta gått i pension och återvänt till surflivet, bara med mycket mer pengar. 'Det finns poäng när jag tittar på vad de gör och säger' Wow, det ser ganska bra ut ', medger Woodman. 'Men jag kan säga att jag gör vad jag ska göra just nu. Det känns bra att vara en del av det här teamet som vänder GoPro. Det här är min bebis. ' Han surfar också. Vågorna är förrädiska. Men han står fortfarande.
Nick Woodman: Vad jag har lärt mig
Företagsmissbruk och oförlåtliga offentliga marknader har lärt Woodman bittra lärdomar. Vilka är hans takeaways från hans vilda åktur?
inlineimage Var försiktig när du pratar om framtiden
'Var mycket försiktig med att dela idéer om vart du vill ta ditt företag imorgon, för det är morgonen som alla kommer att bli fixerade på. De kommer inte att uppskatta tillräckligt vem du är idag, och du kommer att ha ett enormt tryck för att förverkliga morgondagen snabbare än vad du annars skulle ha gjort. Du kan oavsiktligt flytta fokus från det som gör dig så framgångsrik idag. Varna dig om att om du inte fortsätter att köra i dag kanske du inte finns i morgon. Det är vad som hände med oss. '
Att vara bra på en sak betyder inte att du är bra på alla saker
'En av de stora lärdomarna är att när det går riktigt bra kan man lockas till att tro att allt är lättare än det är. Eftersom du gör ett riktigt bra jobb tror du att du måste vara smart och bra på det här. Så varför kan vi inte göra den här andra saken? Verkligheten är att du inte kan förvänta dig att din erfarenhet av din kärnverksamhet ska översättas. Bara för att du är en World Series-vinnande kanna betyder inte att du kan spela quarterback. '
Håll dig till det du känner starkast för
'Det kommer ner till hur mycket autentisk passion du har för något. När jag ser tillbaka tror jag inte att vi hade den autentiska passionen för att vara i underhållningsbranschen. Vi gjorde för att vara i inspirationsbranschen. Jag lärde mig att aldrig driva en affärsmöjlighet om den går utanför det du, som individ och som företag, har passion för. För om det inte är äkta för dig, börjar dina instinkter vackla. '
Enklare är bättre
'Som individ påverkar din produktivitet hur du organiserar din dag. Som företag påverkar hur du organiserar dina team och din kommunikation din effektivitet. Vad vi gjorde var att vi strukturerade oss som en mycket större verksamhet. Men komplexitet föder komplexitet, och vi lärde oss att när organisationen är strukturerad på det sättet är du inte lika smidig. Du är inte lika atletisk. När du har färre kommunikationslinjer är det mindre troligt att saker går sönder eller går vilse i översättning. '
