Det verkar som om kriget för talang aldrig tar slut. Ända sedan modern affärsgryning har organisationer försökt attrahera och behålla de bästa möjliga människorna de kunde. Det här är inte nytt. Frasen t han kriger för talang myntades 1997 och hänvisar till det förändrade landskapet kring attrahera och behålla talang - i grund och botten att det blir mer utmanande. Det här var för 30 år sedan. Idag är det inte bara utmanande, det är rent hårda och komplexa.
Facebook förstår detta bättre än de flesta. Det börjar med en enkel fråga: 'Om du hade den bästa talangen i världen, vad skulle du behöva göra för att locka och behålla dem?' Organisationer som Facebook letar inte bara efter människor; de letar efter bäst människor. Detta är kanske en av de största förändringarna vi har sett; teknik ersätter organ, vilket innebär att organisationer letar efter något mer. Vi måste också komma ihåg att kriget för talang inte bara handlar om att locka potentiella anställda utan också att behålla befintliga.
Låt oss bryta ner det lite mer; kriget för talang drivs av några saker.
Färdighetsgap och talangbrist
TILL McKinsey Quarterly artikeln hävdade att 2020 skulle världen kunna ha 40 miljoner för få högskoleutbildade arbetare, och utvecklingsekonomier skulle kunna ha en brist på 45 miljoner arbetare med gymnasieutbildning och yrkesutbildning. I mer avancerade länder kan så många som 95 miljoner arbetstagare sakna den kompetens som behövs för anställning. Den senaste ManpowerGroup Talent Shortage Survey fann att 38% av arbetsgivarna har svårt att fylla jobb.
Det finns liten överenskommelse om vad som orsakar denna kompetensklyfta, vilka potentiella lösningar är och om kompetensklyftan till och med är en riktig sak. De flesta av de chefer jag pratar med erkänner att kompetensklyftan är verklig. Men vad som gör detta ännu mer utmanande är att vi inte är säkra på vilka framtidens jobb som kommer att bli. Tänk på att de flesta färdigheter som de har lärt sig blir mest föråldrade när de flesta examen går från college. Det betyder att organisationer vill anställa anställda för jobb som ännu inte finns. Det bästa som nuvarande anställda kan göra för att lyckas i denna typ av miljö är att lära sig att lära sig. Med andra ord, ha förmågan att lära sig nya saker regelbundet och tillämpa de saker som du lär dig i nya och nuvarande situationer och scenarier.
Det som är fascinerande är att organisationer som fokuserar på att skapa medarbetarupplevelser inte känner till denna kompetensklyft lika mycket som de som inte gör det. Det verkar som om de närmaste åren kommer organisationer att vilja anställa människor, och det kommer bara inte att finnas tillräckligt högutbildad arbetskraft för att gå runt.
Ändrar demografi
Enligt en färsk rapport kommer arbetskraftens ansikte att förändras dramatiskt under det kommande decenniet när det gäller antal och ålder för anställda. Idag är årtusenden redan de största demografiska, som överträffar babyboomers 2016. År 2020 förväntas de utgöra 50% av arbetskraften och 75% fram till 2025. Vi ser också Gen Z (generationen efter årtusenden) krypa in i arbetsplats, och de består för närvarande över 25 miljoner människor bara i USA. Inte bara det, men arbetskraftsdeltagandegraden i USA verkar gradvis ändå krympa. Denna föränderliga blandning av demografi ger nya värderingar, attityder, förväntningar och arbetssätt. Ändå är det inte nytt. Våra organisationer har alltid varit tvungna att anpassa sig till nya generationer som kommer in i arbetskraften, men den övergripande känslan är att tidigare anpassningar var mycket långsamma och gradvisa och nu har blivit mer aggressiva.
Förändring av talangkonkurrens
Tidigare tävlade organisationer om färdigheter och anciennitet, plats och direkta konkurrenter. Detta innebar att om du bodde i San Francisco skulle du tävla mot andra människor i området, eller att om du var Coca-Cola, skulle du tävla mot Pepsi, Ford kontra Toyota och Boeing kontra Airbus. Idag tävlar alla med alla. Coca-Cola tävlar med Toyota och McDonalds tävlar mot Airbus. Tävlingen sträcker sig också till spelekonomin, där smarta och begåvade individer kan välja att köra för Uber eller gå med på en online-frilansmarknad istället för att arbeta för dig.
Psykologi (och sociologi)
Anställdas erfarenhet är i hög grad en psykologisk och sociologisk strävan. Organisationer tar nu dessa sysslor mer på allvar eftersom de försöker skapa miljöer där människor vill dyka upp för att arbeta. Detta är inte längre bara en utmaning som en organisation kan övervinna med förmåner, högre lön eller gimmicks. Istället vänder sig näringslivet till samhällsvetenskapsmän för att verkligen hjälpa dem att förstå varför och hur människor kryssar. Det borde inte bli någon överraskning att industriell psykologi är en av de snabbast växande yrkena. Dessa forskare påverkar hur vi anställer och rekryterar människor, utformar våra kontor, leder och hanterar och till och med bygger och driver våra HR-avdelningar. Detta talar för trenden mot att fokusera på långsiktig organisationsdesign istället för kortare engagemangsprogram.
Affärsturbulens
Nästan 90% av Fortune 500 har försvunnit sedan den ursprungliga listan skapades 1955. För att verkligen störa ett stort globalt företag måste du vara ett stort globalt företag. Idag kan tävlingen komma från en dörr-till-dörr-faxförsäljare (Spanx), ett college-bortfall (Facebook), en tidigare kund (Netflix) eller någon som bara samlar in massor av pengar (Uber). Poängen är att i en värld som verkar bli mindre, vid en tidpunkt då förändring blir snabbare, kan din konkurrens komma var som helst, och du kommer aldrig att se den förrän den är i ditt ansikte. I denna miljö kämpar organisationer för att anställa de bästa talangerna som hjälper dem att se potentiella hot och avslöja nya möjligheter. Genom att fokusera på medarbetarnas erfarenhet , många företag hoppas kunna vända den trenden.
amerikanska plockare familjen mike wolfe
