En av verkligheterna i dagens organisationsvärld är att auktoritet som ett verktyg för att införa beslut har vikit för det mer subtila inflytandet av förhandlingar som det principiella sättet att få saker gjorda. Den enkla verkligheten är att på grund av karaktären hos komplexa eller klumpiga organisationer kan beslut inte fattas av fiat. Mandaten är ineffektiva i gräsmattade miljöer med konkurrerande intressen och prioriteringar. Och detsamma gäller mindre, mer företagande företag. Ledare som uppskattar flexibiliteten i innovationsprocessen förstår också att förhandlingar är nödvändiga för att de ska kunna nå sina mål och nå sin potential. I både klumpiga organisationer och deras smidiga motsvarigheter måste ledarna överväga när - och när man inte ska - förhandla.
Agendaförare bör överväga följande riktlinjer när de fattar beslut om att förhandla. Det finns situationer då beslutet att delta i förhandlingar är oklart:
1. När frågorna är av avgörande betydelse. Ibland finns det en fråga som är så viktig för ledaren att han eller hon skulle 'göra vad som helst' för att uppnå det. Att 'allt' uppfylls genom förhandlingar - där vissa kompromisser kan göras för att få det önskade resultatet.
två. När 'ha det på ditt sätt' kan det få negativa konsekvenser. Ledare har fördelen eftersom de kan fatta ett verkställande beslut utan att behöva driva beslutet genom en betungande konsensusdriven process. Som sagt beklagas ofta ett beslut som fattas i bråttom. Det verkställande beslutet kan få oavsiktliga konsekvenser som kommer att skapa fler problem än det ursprungliga beslutet var tänkt att lösa.
3. När det finns ett långvarigt förhållande. I ett långsiktigt förhållande är de flesta beslut resultatet av förhandlingar. Om beslut inte fattas genom direkta förhandlingar ska de fattas medvetet och med den andra partens intressen i åtanke. I ett förhållande som upprätthålls av förtroende och engagemang, skulle det vara dumt att undergräva den andra parten för en liten upplevd vinst. Förhandling ger den kritiska smörjningen som håller förhållandet framåt.
Fyra. När det finns en chans kan ledaren ha fel. Även om ledaren kan gå ensam, ger förhandlingar ledaren en möjlighet att testa styrkan i idéerna eller positionen och möjligheten att göra modifieringar (långt ifrån potentiella kritikers ögon).
Så underbart som förhandlingar ibland inte att förhandla kan vara lika strategiskt och fördelaktigt som att förhandla. Det finns vissa situationer där en agendaförare kan välja att inte förhandla:
5. När det är tidspress . Förhandling tar tid. Om ett beslut måste fattas och det inte finns tid att dra ihop de parter som kommer att beröras av beslutet, måste ledaren ibland ta djupt andetag och fatta det beslutet. Om beslutet inte är allmänt välsmakande kan någon form av förhandling äga rum efter det faktum för att förbättra situationen. Ändå måste ledarens skyldighet att fatta beslut - även en opopulär - erkännas.
6. När det inte finns någon gemensam grund. Om de inblandade parterna inte har konvergerande intressen kan en ledare med rätta fråga vad syftet med förhandlingarna är. Det kanske inte ens är nödvändigt. Förhandling kanske inte heller är nödvändig om den andra parten är allmäktig. Även om att delta i det kan gynna dig och dina motsvarigheter, kan förhandlingar inte vara möjliga om de har absolut makt. I det här fallet behöver de inte förhandla med dig - de kan hantera problemet själva och uppnå alla fördelarna med att göra det.
7. När insatserna är låga. Ibland kan ledare välja att 'ge efter' för den andra partens krav när de inte nödvändigtvis bryr sig om resultatet på ett eller annat sätt. Genom att låta den andra parten ha vad den vill signalerar ledaren att han eller hon inte bara är intresserad av hälsan i det nuvarande förhållandet utan också för välfärden i det förhållandet. På ytan kan det tyckas att ledaren kapitulerar, men i verkligheten banar han eller hon vägen mot framtiden. Ett varningsord: vad ledaren ser som en engångsgest av goodwill, kan den andra parten se som ett prejudikat.
nathan kane samara nettovärde
8. När ledaren vill marginalisera det andra partiet. När en ledare förhandlar indikerar han eller hon att den andra parten har något som de vill ha eller behöver. Som sagt, ibland kan det att erkänna och föra den andra parten till bordet ge dem storleken och därmed förmågan att sabotera ledarens ansträngningar på vägen. Som nämnts ovan är att inte förhandla ett strategiskt beslut, och att ignorera någon kan vara mer effektivt än att skrika ner dem.
Det finns specifika situationer där en ledare kan välja att inte förhandla. Som sagt, om ledaren är orolig för den aktuella frågan, är intresserad av att främja ett positivt långsiktigt förhållande, och alternativen till att inte förhandla är för dyra, så är ledaren bättre att förhandla. Kom ihåg att förhandlingar fungerar bäst om båda parter inser att den andra har något att erbjuda som kollektivt hjälper dem att uppnå sina mål.
