Livslängden för stora, framgångsrika företag har aldrig varit kortare.
Det är enligt en ny studie av omsättningen i S&P 500 , genomfört av tillväxtstrategikonsultföretaget Innosight.
Här är två av rapportens viktigaste insikter:
- 1965 var företagens genomsnittliga tjänstgöringstid på S&P 500 33 år. År 1990 var det 20 år. Det beräknas krympa till 14 år 2026.
- Cirka 50 procent av S&P 500 kommer att ersättas under de närmaste tio åren, om Innosights beräknade churnhastighet håller.
Bara under de senaste sju åren har många kända företag sprängts från S & P-listan: Eastman Kodak, National Semiconductor, Sprint, US Steel, Dell och New York Times. Nya företag på listan inkluderar Facebook, PayPal, kommunikation på nivå 3, Under Armour, Seagate Technology och Netflix.
När man spårar alla kommande och framträdande till S&P 500 under de senaste 50 åren visar studien att den tid som företagen spenderar på listan varierar i cykler som speglar det totala läget i ekonomin och störningar från ny teknik, inklusive biotekniska genombrott, sociala medier och cloud computing.
Men den övergripande trenden är att medeltiden på listan lutar nedåt.
Naturligtvis finns det flera anledningar till att företag tappar listan. Vissa ansöka om konkurs eller förlora marknadsandelar till konkurrens. Andra förvärvas. Den senare anledningen har varit särskilt betydelsefull på senare tid, med 2015 som rekord för dealmaking, med mer än $ 5 biljoner i sammanslagningar och förvärv.
var föddes jana kramer
Världen av entreprenörskap är också en faktor i S&P 500-turbulensen. Rapporten Innosight konstaterar att nystartade företag med värderingar av flera miljarder dollar sannolikt är kandidater för kommande börsintroduktioner och därför S&P 500 berättigande. Rapporten citerar specifikt enhörningar som Uber, Airbnb, Dropbox, Spotify och Snapchat. När de väl var offentliga skulle de kunna bli nästa våg av företag som sopade ut S&P 500: s gamla vakt. Sedan finns det nyare offentliga företag som Tesla Motors. Rapporten säger att företag som Tesla 'enkelt uppfyller värderingströskeln för inkludering och kommer att läggas till S&P 500 när de uppfyller vissa likviditetsindex.'
Vad betyder allt detta för ledare och organisatoriska beslutsfattare? För det första är det en påminnelse om en allmän princip: Ett företag kan inte uthärda på lång sikt utan att uppfinna sig själv. Vilket innebär att ledare måste vara vaksamma för vad rapporten kallar ”felgränser” - den försvagande grunden i din affärsmodell eller de skiftande behoven hos din kundbas.
Hur kan du lära dig mer om dina fellinjer? Rapporten rekommenderar att du läser en affärsrecension från Harvard artikel från december 2015, kallad 'Att veta när man ska uppfinna igen.' Medförfattare av två seniorpartners av Innosight och Aetna-koncernchef Mark Bertolini, ger artikeln en ram för att upptäcka fem potentiella felrader: Din affärsmodell, kundbehov, prestandamått, branschposition och intern talang / kapacitet. Den innehåller exempel från verkliga världen från Aetna, Nestle, Adobe, Xerox och Netflix.
Ett annat viktigt steg är att samvetsgrant undvika att fastna i dagens skyldigheter. I en undersökning av chefer från 91 företag med en omsättning på mer än 1 miljard dollar i mer än 20 branscher frågade Innosight: 'Vad är din organisations största hinder för att förändras som svar på förändringar och störningar på marknaden?' Fyrtio procent av de tillfrågade svarade på 'dagliga beslut' som i huvudsak betalar räkningen, men undergräver vår uttalade strategi för förändring. ' Det var överlägset det vanligaste svaret. Det näst mest populära svaret, med 24 procent, var 'brist på en sammanhängande vision för framtiden.'
Med andra ord visar undersökningsresultaten hur svårt det är för ledare att bryta sig loss från organisatorisk tröghet - de befintliga tankesätten och processerna i stora organisationer. Ändå är det vad som måste göras om du vill bygga ett bestående företag.
