Många organisationer idag som kämpar med förändring och inte uppfyller sin ultimata vision tillbringar otaliga dagar, veckor och månader - för att inte tala om resurser - för att försöka förstå varför de inte verkar kringgå de hinder som står i vägen. Och ofta kan de inte riktigt definiera vad dessa hinder är.
Jag skrev en artikel 2013 där jag pratade om silo mentalitet och några av de sätt som organisationer kan ta steg för att eliminera strukturen och beteendebarriärerna som förhindrar kommunikation, samarbete och i slutändan - framgång.
Silomentaliteten kan definieras som en tankesätt när vissa avdelningar eller sektorer inte vill dela information med andra i samma organisation. Denna typ av mentalitet kommer att minska effektiviteten i den totala verksamheten, minska förtroendet och moral och kan bidra till att en produktiv företagskultur upphör.
Silo är en affärsperiod som har gått och diskuterats vid många styrelserum under de senaste 30 åren. Till skillnad från många andra trendiga ledningsvillkor är detta en fråga som inte har försvunnit genom åren. Institutionella silor ses som en växande smärta för de flesta organisationer i alla storlekar. Det är de verkställande ledarnas och ledningens plikt att förbereda och förse sina team med rätt tankesätt och vision att bryta ner dessa destruktiva organisatoriska barriärer.
En lektion från militären
I många av mina skrifter likställer jag den ständigt omvandlande globala affärsmiljön med militärens verklighet efter 9-11. Några år in i kriget började amerikanska styrkor och koalitionsstyrkor inse att militärmekanismen på 1900-talet inte skulle fungera mot en farlig, dynamisk och väldigt decentraliserad fiende. Vi hade de bästa krigarna, intelligensspecialisterna och civila organisationerna till vårt förfog men var inte tillräckligt färdiga för att röra oss i den hastighet dessa krig krävde.
I Navy SEAL-team - och på peloton-, trupp- och lagnivå närmar vi oss ledarskap, samarbete och kommunikation på ett decentraliserat sätt. Men tänk dig att stapla på alla andra konventionella styrkor, underrättelsetjänster och allierade styrkor över hela världen som försöker arbeta mot ett enda uppdrag. Och förstods det enda uppdraget tydligt av alla? Betydde det olika saker för olika människor? Var 'vad' tydligt definierat men 'hur' mer löst definierat av olika enheter?
I de tidiga dagarna skulle många vara överens om att ja, koalitionsstyrkor som arbetade för att dämpa uppror och till exempel besegra Al Qaida i Irak, hade ojämna visioner för hur man kunde uppnå detta höga mål. Varför? Till stor del på grund av en vag vision, byråkratier och organisationssilor.
De traditionella hierarkiska strukturerna, undergrenarna över olika grenar och informationsdelningsmetoderna kämpade mot oss. Äldre ledare insåg äntligen att militären i allmänhet och olika arbetsstyrkor på spetsens spets var tvungna att förvandlas till moderna tjugoförsta århundradets organisationer som var inriktade bakom en enda berättelse för visionen.
Om du någonsin har arbetat i ett stort företag kanske det låter bekant för dig. Egentligen kan detta också finnas i småföretag.
Strukturerna som håller dig tillbaka
Jag kan inte tänka mig många organisationer där ute som inte vill vara mer samarbetsvilliga, har en anpassad vision, kommunicera bättre eller förbättra förtroende och ansvarighet. Du behöver inte vara VD eller ha en MBA för att förstå hur alla dessa saker, när de utförs väl och inbäddade i kulturen, skulle leda till fantastiska ekonomiska avkastningar. Men många organisationer kämpar med sina historiska system och strukturer som inte vill flytta ifrån dem. Rädda förlusten av kontroll.
Silos och därpåverkan på vertikal och horisontell inriktning
Att prata om 'mer' samarbete och skapa tvärfunktionella team är jättebra, men detta kan också misslyckas utan en tydlig delad förståelse för berättelsen bakom det ultimata uppdraget. Ofta, åtminstone ur ett yttre perspektiv, kan intern vertikal inriktning vad gäller uppdraget vara bra medan horisontell inriktning över silor saknas. Underkulturerna och idéerna om hur man uppnår målet kan variera vilket leder till att dessa avdelningar, divisioner eller 'tvärfunktionella' team faktiskt arbetar mot varandra på många sätt.
maureen e mcphilmy ny man
Och ibland finns silor både vertikalt och horisontellt samtidigt. Äldre ledare har inte tillräckligt med tillgång till viktig markinformation från sina frontlinjetrupper medan direktiv och information från toppen går vilse i översättning på väg ner.
Silo Destruction - Ett exempel
I mitt senaste företag utvecklade vi en förnyad vision för att ha en bättre position för att utforma och distribuera riktigt integrerade lösningar för våra kunder. Men för att faktiskt uppnå detta gick det långt utöver bättre dataanalys, kreativt tänkande och stapling av fler tjänster ovanpå varandra. Anpassade strategier krävde ett nytt tillvägagångssätt för talangförvärv, avdelningsstrukturer och de flesta av våra befintliga processer. Vi slog ihop team för bättre samarbete, implementerade nya belöningsmekanismer, omarbetade rapporteringsstrukturer, redesignade hela kontoret och bokstavligen slog ner väggar - bokstavligt och figurativt.
Detta är inte att säga att lösningen är att flytta helt bort från traditionella hierarkier och bara bygga öppna nätverk och team utan strukturer och resurser för att stödja dem - det kan också vara katastrofalt i många organisationer. Men lite av båda kan ge stabilitet och samarbete samtidigt. I den här miljön rör sig kommunikationen snabbare, lärandet ökar, lektioner kan tillämpas på olika avdelningar och strategier anpassas för att stödja en enda vision.
Beteenden och tankesätt som behöver förändras
Silotänkandet framträder inte av misstag och det är inte en tillfällighet att de flesta organisationer kämpar med tvärgående krig. Vi måste ta itu med det faktum att organisationssilor också kan vara resultatet av ett konfliktledarskap, och att konflikten sipprar ner och orsakar oroligheter och anställda blir rädda för att sticka ut halsen.
Många chefer kan titta på deras organisation och avfärda avdelningens ineffektivitet och brist på tvärfunktionella lösningar på grund av omogna anställda, brist på grundläggande utbildning eller helt enkelt oförmågan för vissa anställda att spela snyggt med varandra. Tyvärr, även om dessa beteenden kan vara ett resultat av silo-mentaliteten; det är vanligtvis inte grundorsaken. Dessa antaganden kommer faktiskt att leda till långsiktig skada för organisationen som helhet genom att skapa förbittring och cynism inom lagen. Det är ledningsgruppens ansvar att erkänna detta och höja sig över för att skapa effektiva, långsiktiga lösningar som är skalbara, körbara och realistiska.
Hur man lyckas i komplexa miljöer
Organisationer som kommer att lyckas i denna mer flyktiga och komplexa affärsmiljö måste inte bara utveckla och regelbundet kommunicera en anpassad vision - och den specifika berättelsen för att stödja den - utan också svara på frågorna:
'Vilket beteende och tankesätt behöver förändras för att uppnå detta mål?'
gina från martin nettovärde
'Vilka hinder behöver brytas ner för att åstadkomma detta förändringsarbete?'
En mer meningsfull uppbyggnad av förhållanden utanför de silor som människor finns i kommer gradvis att späda styrkan hos dessa barriärer. Detta förbättrar också förtroendet och villigheten att regelbundet dela viktig information. Alla arbetar mot ett gemensamt mål och alla förstår sina roller för att flytta fartyget i den riktningen.
Det hände inte över en natt, men när seniorledare i militärledet, särskilt i specialoperationer, kom bakom detta förändringsarbete, började demonstrera det nya beteendet själva och pratade om den nya visionen varje dag; först då började kulturen att flyttas för att anpassa sig till visionen och strategin.
Här är 5 steg för att uppmuntra en enhetlig front och öppna upp linjerna för att kommunicera en kraftfull vision för förändring.
1. Skapa en enhetlig vision.
Som skrivet av Patrick Lencioni i sin bok Silos, Politics and Turf Wars; ”Silor - och gräskrig som de möjliggör - förstör organisationer. De slösar bort resurser, dödar produktiviteten och äventyrar uppnåendet av mål. ' Han fortsätter med att råda ledare att riva ner silor genom att flytta tidigare beteendemässiga problem och ta itu med de kontextuella frågor som finns i hjärtat av organisationen. För många organisationer betyder detta att inte bara alla anställda i företaget behöver ro i samma riktning, utan att ledningsgrupperna måste vara engagerade och i framkant styra båten.
Det är absolut nödvändigt att ledningsgruppen godkänner en gemensam och enhetlig vision för organisationen. Det måste finnas en stor nivå av ledningsköp och grundläggande förståelse för företagets långsiktiga mål, avdelningsmål och viktiga initiativ inom ledarskapsteamet innan det överförs till teamet. Ett enhetligt ledarskapsteam kommer att uppmuntra förtroende, skapa empowerment och bryta chefer ur 'min avdelnings' mentalitet och in i 'vår organisations' mentalitet. Och ledarna måste överensstämma med allt deras beteende först innan andra kommer att följa.
2. Arbeta för att uppnå ett gemensamt mål.
När ledningsteamet har gått med på den övergripande enhetliga visionen för organisationen är det viktigt att detta team bestämmer underliggande rotproblem som kan orsaka ringeffekt av silor. Många gånger finns det flera taktiska mål och mål identifierade, men det är upp till ledarskapsteamet att vara kvar på uppgiften och definiera det enda, kvalitativa fokus som delas mellan dem som högsta prioritet. När 'elefanten i rummet' har identifierats är det viktigt att alla chefer och alla ledare arbetar tillsammans för att uppnå det gemensamma målet. Det är också viktigt att alla medarbetare är medvetna om detta mål och förstår hur de kan påverka individuellt.
I Virginia Anderson och Lauren Johnsons bok, System Thinking Basics, definierar de systemtänkande som en helhetsbild och helhetsbild av helheten. Det känner igen sammankopplingarna mellan delar av ett system och syntetiserar dem till en enhetlig vy. Detta tänkande, tillsammans med ett enhetligt fokus, bör tillämpas på olika team för att uppmuntra till samarbete, teamarbete och slutligen uppnå det gemensamma målet.
3. Motivera och stimulera.
Kudos till execs och ledningsgrupper som lyckas skapa ett enhetligt, gemensamt mål och förstå hur de olika delarna av en hel sammanflätas. Halva striden har vunnits. De sista stegen för att eliminera silor omfattar utförande och implementering. Motivation kan variera mellan olika lag och framför allt mellan individer. Vad som verkligen definierar en framgångsrik chef är en som kan identifiera vilka nyckelkomponenter som motiverar var och en av sina anställda och hur man kommunicerar detta effektivt till ett brett spektrum av målgrupper. När det gemensamma målet har identifierats måste varje medlem i ledningsgruppen uppmuntra sina anställda därefter.
Om ditt gemensamma mål är att förbättra ditt företags rykte kan ett av dina mål vara att förbättra kvaliteten på din produkt. Om målet är att förbättra produktens kvalitet bör dina anställdas incitament byggas för att maximera det önskade resultatet. Till exempel kan någon inom produktutveckling få ett incitament för att minska buggar inom tidsfristen; medan kundtjänstrepresentanten kan få ett incitament att öka kundnöjdheten. Incitament kommer att gå långt med att motivera anställda; det är dock inte allt som behövs. Chefer måste komma ihåg att motivation omfattar en mängd olika taktiker inklusive gemensamma intressen, individuell investering i tillväxt, delad röst och positiva uppmuntrande ord. Alla de taktiker som beskrivs i Motivation är utformade för att undvika attityden 'det är inte mitt jobb' och uppmuntra input, teamarbete och viktigast av allt - produktivitet.
4. Utför och mät .
Precis som alla etablerade mål är det viktigt att när detta mål har definierats, mäts det också exakt. Ledarskapet måste fastställa en tidsram för att slutföra det gemensamma målet, riktmärken för framgång och delegera specifika uppgifter och mål till andra medlemmar i ledningsgruppen och ner till frontlinjetrupper. Empowerment och ansvarighet är nyckeln.
Det är inte ovanligt att det behövs en stor mängd tröghet för att hålla fart. Låt oss inte glömma att lag trivs med rutin och ständig förstärkning. Teamarbete och ständigt samarbete måste finnas för att ovanstående 3 steg ska fungera ordentligt.
5. Samarbeta och skapa.
alan thicke nettovärde 2015
Francis Bacons berömda citat 'kunskap är makt' har en mycket central roll i moderna organisationer. Det finns några viktiga faktorer för att skapa ett blomstrande och produktivt team; kunskap, samarbete, kreativitet och självförtroende. Utan dessa fyra grundläggande faktorer är något lag avsett att misslyckas.
För att uppmuntra dina lag att visa alla dessa fyra egenskaper rekommenderas att ledningen tillåter och främjar interdepartementell interaktion. Kunskapsutbytet och det samarbete som oundvikligen kommer att äga rum mellan team är absolut ovärderligt. För att maximera samarbete, kunskap, kreativitet och självförtroende föreslås att ledningen arbetar för att minska onödiga långa och täta möten, bygger ut tillgängliga och små mötesrum, implementerar ett utbildningssystem som är tväravdelat och uppmuntrar konstruktiv återkoppling från externa avdelningar.
Att bryta ner silorna är inte en lätt uppgift för någon organisation, vare sig det är militärt, företag eller annat. undvikandet av dessa frågor kommer emellertid att vara mer skadligt för de anställda och i slutändan den övergripande förmågan att förena sig genom varje transformationsarbete. De fem stegen är utformade för att underlätta en enhetlig vision och etablera realistiska steg för att ge teammedlemmarna ett tydligt syfte och medel för att uppnå det slutgiltiga gemensamma målet. Det finns inget mer kraftfullt i någon organisation än att alla anställda ror hårt i samma riktning.
Och igen, dessa visioner behöver inte vara alltför komplexa eller vara vilda språng i storhet. De måste vara något som laget kan ansluta till, där alla förstår hur man inte bara ska prata sig till vinsten utan att uppträda sig dit. En tydligt kommunicerad vision, lite omstrukturering och tankeskift i kombination med konsistens och disciplin är hur de bästa organisationerna kommer att trivas under det tjugoförsta århundradet.
