För några år sedan, serieentreprenör Scott Painter's företag, TrueCar , kom med en intressant förslag.
Om företaget kunde locka bilköpare som kunder genom att lova att hjälpa dem att betala mindre pengar för nya bilar, kunde det sedan locka återförsäljare genom att ge dem ledningar på de tusentals seriösa kunderna. Då, när återförsäljarna tävlade mot varandra för kundernas verksamhet, skulle priserna sjunka, erbjudandena skulle bli sötare och ännu fler bilköpare skulle flockas till tjänsten.
TrueCar var välfinansierat och det bildade partnerskap med giganter som American Express och USAA, men en rolig sak hände på vägen mot störningar. De 676 miljarder dollar bilhandlare slog tillbaka. Som Painter berättade för mig i en ny intervju, '' [TrueCar] kom helt klart till randen av definitivt misslyckande, '' och förlorade 50 miljoner dollar 2012.
sandra smith fox news bio
Lite över ett år senare kom TrueCar dock tillbaka. Stort. En tredjedel av amerikanska återförsäljare använder nu sitt system och gjorde 400 000 affärer med TrueCar-kunder under 2013, upp från 223 000 året innan.
Hur gjorde företaget det? Berättelsen visar tydliga lärdomar för alla grundare som hoppas kunna uppnå skala och bli en bestående affärsledare.
Mer pengar? Fler problem.
Painter hade tidigare grundat andra internetföretag, inklusive CarsDirect , så han hade så att säga lite svårt att samla in pengar. Men TrueCar behövde data om bilavtal och för bilhandlare att spela med.
I slutet av 2011 föll modellen sönder. Vissa återförsäljare sänkte priserna i hopp om att tjäna pengar på serviceavtal och tillverkarincitament. Andra ifrågasatte varför de skulle bidra till ett system som sänkte priserna och avslutade nätverket i massor .
Enligt Reuters , TrueCar hade 5700 återförsäljare ombord i slutet av 2011, men 2600 lämnade bara två månader senare. De Federal Trade Commission utreder huruvida utvandringen var resultatet av ”rättvist marknadspress eller olagligt samarbete”.
Under tiden stod Painter inför en personlig utmaning. Medan han ville leda TrueCar när det växte, var han medveten om att de flesta grundarna lämnar sina företag när de når skala.'TrueCar är mitt livs arbete, min karriär', sa han. 'Vem är mina mentorer? Vem ser jag till? Det är Jeff Bezos, Sergey [Brin] och Larry [Page], Michael Dell - människor som gjorde språnget. '
Fixa rätt saker för rätt personer.
hur lång är ashton rowland
När återförsäljarna avgick avslöjade TrueCars forskning en överraskning om vad dess bilköpare verkligen ville ha. De var inte intresserade av att betala det lägsta priset. De ville se till att de inte rippades av.
Den insikten hjälpte TrueCar att börja lösa återförsäljarnas och kundernas problem. Idag uppmuntrar dess modell inte längre återförsäljare att bjuda in mot varandra i realtid; istället erbjuder det kunderna parametrar för hur en rättvis affär kan se ut för olika bilar.
Som Painter beskriver det, handlar det mer om att försöka ta bort ineffektivitet och misstro från processen, istället för att försöka pressa ut den sista biten av marginal ur detaljhandeln.'Vår kund är både bilköpskonsumenten och återförsäljaren som säljer bilar', sa Painter. 'Hur vi tjänar dem är annorlunda, men det är genom att hitta den gemensamma grunden.'
Tjäna pengar eller förändra världen?
Förändringen känns igen i TrueCars marknadsföring. Jag lärde mig först om företaget sommaren 2011, när jag handlade efter min första nya bil på länge. Då lovade företagets webbplats konsumenter det skulle hjälpa dem att 'undersöka priserna på nya bilar och hitta de största besparingarna.'
Besök TrueCar's konsumentfokuserad webbplats nu, dock, och löftet är att 'bilköp har aldrig varit enklare.På dess återförsäljarfokuserad webbplats hittar du ett helt annat löfte: 'TrueCar hjälper återförsäljare att sälja fler bilar lönsamt.'
Efter att ha kalibrerat sin position och skapat en process som verkar fungera behövde TrueCar en ny typ av ledarskap. På den mest grundläggande nivån måste en etablerad organisations ledare fokusera på att en process ska fungera långsiktigt, medan en entreprenör fokuserar på att störa de etablerade processerna som andra organisationer använder.
Som min medförfattare Jon Burgstone och jag Ställ det i vår bok, Genombrott för entreprenörskap , ett nytt företag behöver ett självsäker ledare, någon som kan driva ett team för att följa sin vision, använda hans eller hennes metoder och uppfylla sina mål. En mer etablerad organisation behöver en bemyndigande ledare , som bygger samförstånd och pressar kunskap, visdom och driver ut från teamet medan han lägger grunden för långsiktig framgång.
”För oss handlade så mycket av de tidiga stadierna av verksamheten om att jag stod framför mitt team och mina investerare och sa:” Vi ska göra det här ”och bli motiverade, säger Painter. 'Vid någon tidpunkt spelar det ingen roll längre när du redan har en produkt på marknaden.'
Det är ett nytt år och jag är i en ny stad. Nu behöver den här kolumnen ett nytt namn. Vill du hjälpa mig att välja? Rösta här !
