När var den förra gången du planerade ett möte och bjöd in åtta personer istället för de tre personerna som verkligen behövde vara där bara för att du inte ville att någon skulle känna sig utelämnad?
När sista gången du skickade ett företagsomfattande e-postmeddelande som sa något som, 'Hej, uppmärksamma kaffedryckare: Om du är klar med potten, gör en ny!' även om det faktiskt bara finns en person som bryter mot denna regel (och hon är din grundare)?
När började du senast i en lång diskussion om färgpalett för den nya broschyren med en programmerare, som inte har något att göra med broschyren men vet säkert att han inte gillar orange?
Dessa är symtom på en vanlig sjukdom: för mycket kommunikation .
Nu vet vi alla att kommunikation är väldigt viktigt och att många organisatoriska problem orsakas av misslyckande med att kommunicera. De flesta försöker lösa detta problem genom att öka mängden kommunikation: att göra alla på ett e-postmeddelande, ha långa möten och bjuda in hela personalen och be om allas två cent innan de genomför ett beslut.
Men kommunikationskostnaderna ökar snabbare än du tror, särskilt på större team. Det som brukade arbeta med tre personer i ett garage som alla pratade med varandra om allt fungerar bara inte när ditt huvudantal når 10 eller 20 personer. Alla som inte behöver vara med i det mötet dödar produktiviteten. Alla som inte behöver läsa det e-postmeddelandet distraheras av det. Vid någon tidpunkt är överkommunikation bara inte effektiv.
Det är ett särskilt smutsigt problem för snabbt växande nystartade företag. När du är väldigt liten och precis har börjat har du inte så många människor, så det tar inte så mycket tid att hålla alla i ögonen på allt. Men när du blir större ökar antalet människor som potentiellt kan bli involverade i någon speciell diskussion, och mängden saker du gör när ett företag ökar, och den tid du kan slösa med överkommunikation blir ett allvarligt problem.
När företagen expanderar börjar människorna inom dem specialisera sig. Vid en sådan punkt kommer vissa chefer att dra slutsatsen att de har ett problem att hålla alla på samma sida. Men det som de faktiskt har är ett 'stoppa folk från att blanda sig när det redan finns tillräckligt många smarta människor som arbetar med något'.
fred från howard stern nettovärde
Det är inte så att Bob i redovisning inte har något användbart att säga om fotograferingen för den nya reklamkampanjen. Ja, Bob har en magisterexamen i konst. Ja, Bob är en amatörfotograf. Och kanske har han till och med bättre smak än människorna inom marknadsföring. Ändå borde Bob inte berätta för marknadschefen vad han ska göra, för det är bara inte effektivt. I själva verket är det mycket ineffektivt.
Kostnaden för överkommunikation inom organisationer betonades av Fred Brooks i sin bok från 1975, Den mytiska manmånaden . Brooks hjälpte till att köra OS / 360-projektet på IBM och byggde ett gigantiskt operativsystem för företagets mainframes. På den tiden var datorer stora, rumstorlekar, vattenkylda maskiner, ibland med massiva 256 000 byte huvudminne. OS / 360 var förmodligen det största programvaruprojekt som någonsin försökt till den punkten. Och det var monumentalt sent.
Varje gång någon aspekt av projektet hamnade bakom schemat, tilldelade IBM några fler personer till uppgiften. Och vad Brooks märkte, som fortfarande överraskar människor, är att detta inte fungerade. Hans iakttagelse blev känd som Brooks 'lag: Att lägga till människor i ett sent projekt tenderar att få det att fungera senare fortfarande.
Läs den meningen igen, för den är inte intuitiv. Brooks upptäckte att lägga till människor i ett projekt kommer att uttrycka det längre bakom schemat .
Hur kan det vara? När du lägger till en ny person i ett team måste personen kommunicera och samordna med alla andra i teamet. Det här låter inte som en stor sak, men det är det. Det nya barnet vet inte vad som händer, så någon annan i laget - någon som bara förra veckan gjorde produktivt arbete - måste stoppa sitt arbete och visa denna nybörjare repen.
Ju större laget desto värre blir det. När du har ett team på en person har du inga kommunikationskrav. Ingen.
Lägg till en andra person, och nu har du en enda anslutning: Adam och Mary måste prata med varandra en gång i taget.
charles stanley nettovärde 2016
Lägg nu till en tredje person, säg Srinivas, och plötsligt har vi gått från en anslutning till tre, eftersom Srinivas måste prata med Adam och Mary.
Lägg till en fjärde person. Jag tar slut på namn här för att hjälpa mig - OK: Britney. Om vi lägger till henne, och hon behöver samordna med dem alla, får du sex anslutningar.
För de matematiskt lutande är formeln att om du har n personer i ditt lag finns det (ntvå-n) / 2 anslutningar. Diagrammet illustrerar hur detta blir ett problem:
| människor | Anslutningar |
|---|---|
| 1 | 0 |
| två | 1 |
| 3 | 3 |
| 4 | 6 |
| 5 | 10 |
| 6 | femton |
| 7 | tjugoett |
| 8 | 28 |
| 9 | 36 |
| 10 | Fyra fem |
Som du kan se börjar kommunikationskostnaderna stiga ganska snabbt tills alla som någonsin har tid att göra på stora team är att samordna med alla andra - och ingen gör något arbete. År 2006 skrev Moishe Lettvin, en tidigare programmerare på Microsoft, ett blogginlägg som beskriver året han spenderade på att samordna listan över objekt som skulle visas på en meny i Windows Vista - menyn du använder för att stänga av din dator. (Ser Windows Shutdown Crapfest .) Lettvin tänkte att 43 personer alla hade en röst när de utformade den här menyn. Fyrtiotre! Med Brooks formel betyder det att hantera 903 anslutningar. Lettvin säger att han tillbringade så mycket tid på samordningsuppgifter att han på 12 månader producerade färre än 200 rader kod.
Som chef måste du utforma sätt att minska kommunikationsvägarna. Eliminera företagsomfattande e-postlistor - eller åtminstone ta ut $ 1,50 för att skicka dem till dem. Sluta ha stora möten. Du behöver en kultur där människor inte blir spända eftersom de inte inkluderades i ett möte, vilket innebär att du behöver en kultur som belönar människor för att göra sina jobb och rynka på att blanda sig i andras arbete.
Och tilldela en person för varje projekt att se till att kommunikationen sker - men bara rätt kommunikation. Annars kommer teamet bara att börja ha långa möten med alla där och uppriktigt sagt kommer människor att umgås, bloviera och tala och argumentera om saker de inte bryr sig om bara för att höra sina egna röster.
Jag tror att detta förmodligen är ett av de fall där den gamla ledningsstil av 1950-tal av misstag fick något rätt. I dessa General Motors-stilföretag hade de åtminstone en idé för hur information som behövs för att röra sig upp och ner i snygga, regementerade organisationsscheman, vilket visade ett mått på erkännande att rätt svar inte är att varje enskild person i organisationen var uppmärksam på allt.
När du startade ditt företag gjorde du förmodligen ett bra jobb med att kommunicera. Alla berättade för varandra allt. Och dina kunder älskade det, för när de ringde in för att fråga om deras inköpsorder visste alla var det var. Men när du blir större kan du inte fortsätta berätta för alla om varje inköpsorder, så du måste uppfinna specifika kommunikationssystem så att exakt rätt personer får reda på det och ingen annan. Inte för att det är konfidentiellt. Eftersom det är slöseri med tid.
Joel Spolsky är medgrundare och VD för Fog Creek Software och värd för den populära bloggen Joel on Software. För ett arkiv med hans kolumner, gå till www.inc.com/author/joel-spolsky .
