Redaktörens anmärkning: Denna rundtur i småföretag över hela landet lyfter fram fantasin, mångfalden och motståndskraften hos amerikanska företag.
För en liten stad omgiven av majs och boskap är Fairfield, Iowa, ganska groovy. Det är hem för konstgallerier, etniska restauranger, grön arkitektur och Maharishi University of Management, där studenter två gånger om dagen övar transcendental meditation. Det är också hem för The Sky Factory, ett radikalt experiment i anställdas bemyndigande där alla behandlas som lika.
Med sitt snygga vita hår, flanellskjorta och glasögon ser företagets grundare Bill Witherspoon ut som Larry David med Woodstock. En serieentreprenör (och tidigare TM-lärare), han har startat eller drivit satsningar inklusive ett fastighetsbolag, ett äventyrsreseföretag och en gentestningstjänst för jordbruksprodukter.
'Jag fortsätter bara från en sak till en annan', säger Witherspoon. 'Jag är ingen affärsman. Jag är en konstnär. Konstnärer gör samma målning om och om igen tills de äntligen får rätt, vilket de förmodligen aldrig gör. Det finns ingen exitstrategi för en konstnär. '
vem är michael bivins fru
I själva verket växlar Witherspoon mellan konst och företag. Under större delen av sitt liv startade han företag för att mata sin familj och tillbringade sedan långvariga målningar - vanligtvis i avlägsna områden - för att mata sin ande. Idén till The Sky Factory, som nu sysselsätter 39 personer, föddes 1993 när Witherspoon betalade för sina barns hängslen genom att byta ut taket på ett ortodontistkontor med ett skyscape av målade plattor. Idag är Sky Factory-produkterna mer sofistikerade: bakgrundsbelysta takfönster och fönster som skapar en illusion av att se ut på drivande moln eller prasslande lövverk. Hälso- och sjukvård är företagets största marknad, följt av företag, utbildning, hotell och detaljhandel.
Witherspoon lanserade The Sky Factory 2002 och planerade från början att göra saker annorlunda. Entreprenören ansåg att hans tidigare företag misslyckades - inte ekonomiskt utan kulturellt. ”Folket var inte nöjda”, säger han. - Tidigare hade jag strukturerat saker på ett liknande sätt som näringslivets visdom. Den här gången försökte jag slänga antagandena. '
Hans mål, säger han, var att 'skapa de första förutsättningarna för att människor ska blomstra.' Dessa villkor skulle inkludera saker så immateriella som respekt och lika konkreta som vinstdelning. Paramount skulle vara kärnprinciperna för öppenhet, platt hantering, konsensusbeslut, service och prestanda.
Allt detta är fina ord som - med undantag för 'konsensus' - dyker upp rutinmässigt i uppdragsuttalanden från progressivt lutande företag. Men för att helt förstå den särskiljningsförmåga och ambition som Witherspoons vision har, måste du läsa The Sky Factory handbok. På ungefär 180 sidor är den genast bländande och lite förvirrande i sitt omfång. Witherspoon bygger på principer om konst, natur och ledning för att beskriva sina organisatoriska principer och lösa potentiella konflikter. Hur balanserar du sparsamhet med kundtjänst? Hur kan du vara säker på någonting om det inte finns någon tillsyn?
Sidorna är fyllda med vittnesmål om anställda - ovanligt i en handbok. Mer ovanligt ändå är kommentarerna inte universellt glödande. 'Jag tror att de flesta uppgifter är tillgängliga för oss, men huruvida den delas eller inte är en annan sak', skriver en anställd om utmaningen att uppnå perfekt transparens. Effekten är av en organisation i konversation med sig själv om vad som är rätt och vad som är svårt och vad den kan göra bättre.
Regler för bemyndigande vägen.
Kärnan i The Sky Factory operativsystem är en trifekta av principer hämtade från grundarens ursprungliga ambition för företaget: öppenhet, platt hantering och konsensus. Som ett exempel på hur de tre hänger ihop, beskriver Witherspoon den veckovisa praxisen att byta facilitatorroller inom team. Sådan rotation främjar platt ledning eftersom ledarskap delas. Det kräver transparens, eftersom alla behöver samma information för att kunna vända. Och det stöder konsensus, eftersom människor med identisk information och auktoritet är bäst positionerade för att nå enighet.
Av dessa tre principer har förmodligen transparens varit det enklaste att genomföra. Witherspoon kommer genom transparens naturligt; det här är en kille som under företagets tidiga dagar glatt berättade för sina anställda sitt datorlösenord. Idag utövar The Sky Factory hantering av öppen bok på allt utom löner. Och de har en så platt struktur att få överraskningar bor där.
Platt hantering har varit mer utmanande. Det är en praxis som tilltalar kraftigt för vissa: 'Vi skapar en armé av generaler', säger Aaron Birlson, en anställd inom försäljning. Men det vänder andraav.Anställda som är personligen ambitiösa har inte hållit länge på The Sky Factory. 'Du måste ändra din inställning att ditt mål inte är att utveckla dig själv genom företaget. Det är för att främja företaget. och din situation är avancerad med det, säger Scott Herman, en produktionsarbetare.
Anställda får inte få upphöjda titlar eller högre löner, men de är mycket motiverade att förbättra företagets resultat. Moroten är The Sky Factory: s vinstdelningsprogram. Medan lönerna är relativt låga fördelar företaget 50 procent av nettoresultatet varje månad till sinaanställda,så länge som: inga sena leveranser föregående månad, banksaldot i slutet av föregående månad är på en viss nivå och det genomsnittliga operativa kassaflödet under de tre föregående månaderna är positivt.
Sam Estreicher, chef för Center for Labour and Employment Law vid New York University, applåderar The Sky Factory experiment. 'De vill använda arbetsrotationen och den platta organisationen för att motivera människor att tänka smart om vad de gör och komma med innovationer och ta ett större ägarperspektiv', säger han. 'Och de har kommit med en kompensationsmodell som skapar incitament så att hela arbetskraften vill att företaget ska göra det bra.'
För att amerikansk tillverkning ska växa tillbaka måste vi ta reda på ett sätt för arbetstagare att ta mer ansvar för sina jobb, säger Estreicher. 'Jag ser The Sky Factory som en fantastisk modell.'
Vi är alla smartare än någon av oss.
En annan beundrare av The Sky Factory är Jeffrey Hollender. Grundaren och tidigare VD för hushållsföretaget Seventh Generation, Hollender pratar med Witherspoon om att göra The Sky Factory handbok tillgänglig som modell för medlemmar i American Sustainable Business Council, som han var med och grundade. 'Det var verkligen en fantastisk upplevelse att se många av de saker jag tänkt på att komma till rätta', säger Hollender om sitt besök i företaget för två år sedan. 'Till och med några av de saker jag var rädd för att göra [vid sjunde generationen] tyckte jag att Bill var oerhört modig med att genomföra.'
Vad Hollender tyckte var särskilt ”skrämmande” - ur en VD: s perspektiv - är The Sky Factory: s engagemang för konsensus. Handboken definierar konsensus som 'en gruppbeslutsprocess som söker deltagarnas samtycke, inte nödvändigtvis överenskommelsen, tillsammans med lösningen av invändningar.' Witherspoon anser att konsensus tvingar deltagande från gruppen och kräver att alla överensstämmer med hur de tänker och tycker om frågor. 'När du går efter konsensus får du människor som säger' Jag vet inte. Det känns helt enkelt inte, säger Witherspoon. 'Tja, varför känns det inte rätt? Om du ska delta i en diskussion måste du ha skäl. Du fortsätter att kämpa och äntligen kommer du dit. '
De flesta av The Sky Factory anställda säger att övningen får dem att känna sig inkluderade och respekterade, och de uppskattar att höra synpunkter som de inte hade övervägt. Birlson minns en debatt under en period med särskilt stark försäljning om huruvida lönerna ska höjas eller andelen vinst. 'Det blev ibland värmt men var aldrig respektlöst', säger han. 'Jag kommer ihåg att jag gick ut från ett av dessa möten och vände mig till Bob [Walls, då finansdirektören] och sa' Var annars händer det här? Har du ett öppet samtal med hela företaget om ersättning? Och vi kommer alla tillsammans och fattar ett beslut om vad vi ska göra. ''
Behovet av ledare.
Naturligtvis förväntar sig ingen att Sky Factory perfekt förkroppsligar sina grundläggande principer: kraven från affärer och vaggar av mänsklig natur gör det omöjligt. Och anställda oroar sig för ödet för experimentet när Witherspoon går i pension. Det scenariot testas redan. Under de senaste åren har Witherspoon dragit sig tillbaka till öknen för att måla i flera månader i taget och lämnat i stället fyra personer utan formell auktoritet som han hoppades skulle utöva ett slags '' naturligt ledarskap '' som skulle inspirera alla andra att öka .
Det fungerade inte. Anställda talade om att de upplevde brist på brådska, en känsla av drift. Det blev klart att, även om Witherspoon aldrig spelade VD-kortet, var det hans personlighet som drev saker framåt. Så förra året utsåg Witherspoon sin son Skye, ingenjör på företaget, till VD. Bob Walls, företagets CFO, blev president.
Hittills verkar huvudeffekten vara bättre uppföljning. Företaget praktiserar fortfarande konsensus, men i uppdragskritiska frågor driver de nya ledarna det. Det vill säga att de brottas med invändningar och löser tvister tills beslut om att gå framåt nås och en genomförandeplan genomförs. Tidigare, säger Skye Witherspoon, 'om du inte hade samförstånd, då fattades inte ett beslut. Det var lite frustrerande. Och jag kände aldrig att jag hade auktoritet när det var nödvändigt att ge lite tryck. '
Nu beväpnad med den myndigheten vann Skye snabbt godkännande för en lista med produktintroduktioner, prioriterad av arbetskraften. Och efter mer än ett år utan att agera på ett nytt utgående marknadsföringsprogram godkände och skapade företaget ett på drygt en månad.
I ett telefonsamtal från Oregon-öknen filosoferar Witherspoon - som fortfarande är involverad i den konstnärliga sidan av verksamheten, samt återstående majoritetsägare och medlem av styrelsen - om förändringen. Han låter mildt melankoliskt om avvikelsen från perfekt planhet men optimistisk om den förnyade energin som växer genom verksamheten. Framför allt säger han att hans egen förståelse för ledarskap har förändrats. 'Vi har många människor med ledaregenskaper, men vi upptäckte att du inte bara kan ha ledarskap där ute som flyter i miljön', säger han. För att få saker gjorda i ett företag utan chefer behöver du förkroppsligat ledarskap högst upp.
'Jag har vägrat att låta oss komma ur experimentkategorin eftersom jag aldrig ville att vi skulle bli kristalliserade', säger Witherspoon. 'Du måste ställa frågor. Fungerar det här? Fungerar det här? Om det inte är så ändrar du. Och du hoppas att förändringen gör att experimentet blir ännu större. '
