Med tanke på vad vi vet nu, banan för Jeff Bezos verkar nästan oundviklig. Grundaren och VD för Amazon har varit obeveklig i sin strävan efter att bygga det mest dominerande, kundfokuserade företaget i modern historia. Det passar, med tanke på att han först tänkte döpa sitt företag Relentless.com.
Om man ser bakåt kan det dock vara lätt att glömma att obeveklig inte betydde oundviklig, åtminstone inte under de första åren. Men när Amazons avrättande började matcha Bezos vision uppstod ett extraordinärt företag - ett som förändrade våra liv. Bezos lämnar sin VD-roll som en av de viktigaste affärsledarna i sin generation, efter att ha tagit sitt företag från noll till nästan $ 1,7 biljoner, Amazonas marknadsvärde idag. Längs vägen gav mannen bakom 'The Everything Store' oss några av de viktigaste lektionerna om entreprenörskap, innovation och kundupplevelse. Här är 11 principer som varje företagare kan lära av Jeff Bezos.
1. Använd ramverket för ångerminimering.
När Bezos först underhöll idén att flytta över hela landet för att starta en online-bokhandel, använde han en mental övning som han kallar ett ramverk för ångerminimering. Tanken var att tänka på att bli 80 år och se tillbaka på sitt liv. 'Jag vill ha minimerat antalet ånger jag har', har Bezos förklarat. 'Jag visste att när jag var 80, skulle jag inte ångra att jag hade provat det här. Jag tänkte inte ångra att jag försökte delta i den här saken som heter internet som jag trodde skulle bli en riktigt stor sak. '
2. Hitta rätt möjlighet.
Bezos bestämde sig för att först bygga ett internetföretag, inte ett bokföretag. Han hade arbetat i New York City för D.E. Shaw, värdepappersföretaget, när han hörde att internetanvändningen växte med en årlig hastighet på 2300 procent. Hans matematik var faktiskt grovt felaktig. Internet växte med en faktor 2300, vilket betyder att den faktiskt växte med en hastighet på 230.000 procent. Den matematiken fungerade också.
hur gammal är vito schnabel
Bezos var inte särskilt förtjust i böcker, men böcker verkade som det bästa alternativet för att dra nytta av internetens explosiva tillväxt. År 1994, det år som Amazon lanserades, var katalogen över tillgängliga böcker i tryck effektivt oändlig, med mer än tre miljoner titlar - en långsvansaffär som är väl lämpad för e-tailing. Fraktböckerna var också relativt enkla och inte väldigt dyra. Som en plats att börja var idén bara meningsfull.
3. Var kundbesatt.
Många företag predikar evangeliet om kundfokus. Bezos levde det. 'Den hemliga såsen från Amazon - det finns flera principer hos Amazon - men den främsta saken som har gjort oss framgångsrika är överlägset tvångsmässigt, tvångsmässigt fokus på kunden', sa Bezos till David Rubenstein i en intervju 2018 på Economic Club of Washington, DC
Han pratade inte om bra service. Det handlade mer om att skapa ett företag som människor inte kunde leva utan. 'Från början har vårt fokus varit att erbjuda våra kunder ett övertygande värde', skrev han i Amazons brev från 1997 till aktieägarna.
'Övertygande' betydde också tydligt. Ett ofta nämnt exempel var Bezos insisterande på att teamet för varje ny produkt skriver ett memo på sex sidor och inkluderar ett pressmeddelande. 'Vi gör inte PowerPoint-presentationer (eller andra bildorienterade) på Amazon', skrev Bezos en gång. Istället skriver vi berättande strukturerade memos på sex sidor. Vi läste tyst en i början av varje möte i ett slags 'studiehall'. ''
Bezos tror att formatets berättelsestil klargör strategin, och att genom att skriva pressmeddelandet i början tvingades teamet att tänka på vad de gjorde genom objektivet från kundens första möte med produkten.
4. Låt ditt värde överstiga alla kostnader.
I början av e-tailing var det en fruktansvärd upplevelse för både säljare och köpare att beställa något online. Endast ungefär en tredjedel av hushållen hade datorer och de var långsamma. Ännu färre av dessa hushåll hade tillgång till internet. De webbplatser som fanns var bara dåliga.
Om du skulle övertala någon att gå på en dator, ringa upp en internetanslutning och köpa, hade du bättre att erbjuda något de inte kunde få någon annanstans. Upplevelsen var tvungen att skapa tillräckligt med värde - genom att erbjuda låga priser, obegränsat urval och felfri uppfyllelse - för att det skulle övervinna de tidiga hindren för att köpa online.
Även när webben blev lättare att komma åt stod frågan: Gör din webbplats dina kunders liv enklare eller bättre på något konkret sätt? Om så är fallet kommer de förmodligen att köpa nästan vad som helst från dig. I Amazons fall är det nästan exakt vad som hände.
5. Rädsla kunder, inte konkurrenter.
Var inte rädd för våra konkurrenter, för de kommer aldrig att skicka pengar till oss, sa Bezos en gång till sitt team. 'Var rädd för våra kunder, för det är de som har pengarna.' Med andra ord, fokusera din oro där det verkligen betyder något.
6 Fokusera på lång sikt.
1997 var Amazon fortfarande ett relativt litet företag. Det tjänade cirka 1,5 miljoner kunder. Bezos aktieägarbrev det året skickade en signal till Wall Street om att han inte bryr sig om kvartalsresultat, ett drag som företaget villigt skulle visa i åratal.
'Vi tror att ett grundläggande mått på vår framgång kommer att vara det aktieägarvärde vi skapar på lång sikt', skrev Bezos. 'Detta värde kommer att vara ett direkt resultat av vår förmåga att utvidga och stärka vår nuvarande position på marknaden.'
Prime är ett bra exempel. När det lanserades 2005 kostade det 79 $ per år och erbjöd gratis två dagars frakt. Bezos skulle senare skriva: 'Vi vill att Prime ska vara ett så bra värde att du skulle vara oansvarig att inte vara medlem.'
Terry Kennedy skateboardåkare nettovärde
Att förvärva alla dessa medlemmar till det relativt blygsamma priset var dyrt. De som var villiga att betala så mycket pengar skulle sannolikt vara återkommande kunder som köpte en massa saker, vilket innebär att fraktkostnaderna snabbt kunde överstiga medlemspriset. Det var meningen. Hoppet i försäljning, även om det innebar att förlora pengar på kort sikt, skulle mata den större planen. Och det gjorde de. Under lång tid återinvesterade Amazon nästan allt tillbaka i verksamheten och gynnade tillväxt framför vinster. Wall Street klagade. Bezos brydde sig inte.
7. Mata svänghjulet.
Böcker skulle alltid vara bara början. För att locka fler kunder planerade Bezos att ha ett stort urval av produkter, till låga priser och med bra kundservice. Att öka antalet kunder skulle locka tredje parts säljare till plattformen, vilket skulle öka utbudet av produkter, vilket skulle locka ännu fler kunder och så vidare. Ju fler produkter Amazon sålde desto effektivare blev dess processer och system. Ju högre försäljningsvolym, desto bättre priser kan det få från leverantörer, och desto bättre kan det ägna de lägre kostnaderna till tillväxt. Amazon uppfann inte svänghjulet - Walmart har också använt det som en funktionsprincip - men Bezos & Co. fick det verkligen att snurra snabbare.
8. Hyra för intensitet.
Vill du ha missionärer eller legosoldater? Det är frågan. 'Hur anställer du fantastiska människor och hindrar dem från att lämna?' Frågar Bezos. 'Genom att ge dem först och främst ett stort uppdrag - något som har verkligt syfte, som har mening.'
9. Skydda din kultur.
Amazons skärande företagskultur är ingen hemlighet. Det finns historier om oändliga timmar, brutala arbetsförhållanden och en miljö som driver människor utanför deras gränser. 'Nästan alla jag jobbade med såg jag gråta vid skrivbordet', berättade en tidigare anställd The New York Times för en exponering 2015. Samtidigt fortsätter Amazon att locka talangfulla människor som har byggt produkter och tjänster som har haft en enorm inverkan på världen. 'Vi hävdar aldrig att vårt tillvägagångssätt är rätt - bara att det är vårt - och under de senaste två decennierna har vi samlat en stor grupp likasinnade människor', skrev Bezos till investerare 2016.
För all kritik du kan komma med om Amazons intensiva kultur, har Bezos rätt när han säger att kultur skapas långsamt över tid av folket och av händelserna - av historierna om tidigare framgång och misslyckande som blir en djup del av företagets historia . ' Det viktiga är att känna igen den historien och att skydda den noggrant.
10. Vet vilken typ av beslut du fattar.
Amazon delar upp de beslut de behöver göra i två typer. 'Det finns beslut som är oåterkalleliga och mycket följaktiga; vi kallar dem envägsdörrar eller typ 2-beslut, förklarar Bezos i Uppfinna och vandra , en samling av hans skrifter.
Bezos har beskrivit sin roll som '' Chief Slowdown Officer '' och i typ 2-fall letar han alltid efter mer information, eftersom beslutet är väldigt viktigt och när det väl är fattat finns det ingen väg tillbaka. De flesta beslut, säger Bezos, är tvåvägsdörrar, eller typ 1-beslut. Dessa är mindre konsekvenser. Gör fel val så kan du gå tillbaka. Problemet, säger han, förvirrar de två och tar för lång tid att fatta typ 1-beslut.
'Är det en envägsdörr eller en tvåvägsdörr?' Frågar Bezos. 'Om det är en tvåvägsdörr, fatta beslutet med ett litet team eller till och med en person med hög dom. Fatta beslutet. ' Att förvirra de två typerna av beslut är något som varje företagare bör undvika.
är michael från vsauce gay
11. Lyssna på dina kritiker - men inte för mycket.
Människor som är på uppdrag förväntar sig kritik. 'Om du inte har råd att missförstås, gör inte något nytt eller innovativt', säger Bezos. Han erbjuder också lite insikt i hur hanterar kritik. 'Titta först i en spegel och bestäm om dina kritiker har rätt,' säger Bezos. 'Om de har rätt, ändra.'
Ibland gör Amazon det. Vilified över lönesatser i lager, satte den en minimilön på $ 15 / timme 2018. Ett mindre exempel: 2009 hade Amazon olagligt distribuerat kopior av George Orwells 1984 . När företaget meddelades om problemet, tog företaget bort kopior från användarnas Kindles. Amazon gjorde så småningom rätt genom att erbjuda kunderna en ny kopia av boken, eller $ 30, tillsammans med en mea culpa. ”Detta är en ursäkt för hur vi tidigare hanterade illegalt sålda exemplar av 1984 och andra romaner på Kindle, sa Bezos till kunderna. 'Vår' lösning 'på problemet var dum, tanklös och smärtsamt i linje med våra principer. Det är helt självtillfört, och vi förtjänar den kritik vi fått. '
