Bygga en marknadsföringsjägare

Clyde Wilson, som äger en 14-årig landskapsarkitektur i Bracey, Va., Visste inte mycket om Aquascape Designs Inc. förrän i januari förra året, då hans fru insisterade på att han skulle delta i ett två dagars seminarium i en närliggande stad. Hennes anledning var rak: hon var rädd. Deras företag hade förlorat så mycket pengar 2002 att de var tvungna att låna 65 000 dollar för att komma igenom vintern. De behövde helt klart göra något annorlunda och Aquascape, som designar och säljer dammbyggnadsmaterial, marknadsförde sitt seminarium som en chans för landskapsarkitekt att lära sig att lyckas i dammbranschen. Oavsett om dammbyggnad visade sig vara deras räddning eller inte, hoppades fru Wilson att hennes man skulle hämta några lönsamma idéer.

Det var på andra dagen av seminariet som Wilson fick sin uppenbarelse. Det kom i form av en enkel formel som han kunde använda för att ta reda på hur lång tid det skulle ta hans verksamhet att nå brytpunkten under ett visst år (se 'Är du på rätt väg att bryta jämnt?', Sidan 67). Så snart han kom hem kopplade Wilson och hans fru in sina siffror och upptäckte att de skulle behöva 540 dagar för att bryta sig 2003. 'Omigod,' tänkte Wilson, 'vi går ur drift.' Men formeln gav honom också hopp - genom att göra honom mer medveten om sina bruttomarginaler. Uppenbarligen var hans priser för låga. Ett gräsklippningsavtal på 300 $ borde till exempel ha varit $ 400; ett $ 50-kontrakt för att leverera mulch borde ha varit $ 150. Så han höjde sina priser, och de flesta kunder betalade dem utan klagomål. I juli skickade Wilsons fru honom tillbaka till skolan, den här gången för att delta i Aquascapes tredje årliga Pond College i St. Charles, Ill. Då hade han förbättrat sin totala bruttomarginal från 6% till 35% och var på väg att bryta till och med den 10 augusti. Vid Pond College tappade han ingen tid på att söka efter Greg Wittstock, Aquascapes 33-åriga grundare, ägare och VD. Wilson ville bara tacka mannen. 'Om jag inte hade gått till det seminariet', sa Wilson till Wittstock, 'skulle jag inte vara här idag. Jag skulle vara ute efter ett jobb. '

Risken är du känner inte till dammindustrin. Du kanske inte ens vet att det finns. Men existerar det, med en försäljning på 1,4 miljarder dollar om året och växer, och dess drivkraft är att företaget Wittstock startade 1990 när han fortfarande var studerande vid Ohio State University. Idag har Aquascape 130 anställda, 35 000 kunder och 44 miljoner dollar i årlig försäljning. Det har varit på Inc. 500-listan tre gånger och dess dammar har installerats över hela USA och Kanada, liksom i delar av Europa och Sydamerika. Viktigast, det har byggt en armé av lojala kunder - främst oberoende landskapsentreprenörer och dammförsörjningsdistributörer - som samlas varje juli på en utväg nära företagets huvudkontor i Batavia, Ill., För att lära sig, nätverka och fira glädjen. av dammar. Årets evenemang var en veckolång extravaganza som heter Pond-erosa - inte att förväxla med Pondapalooza, branschmässan som ägde rum två veckor senare i Atlanta - och inkluderade både Pond College och den 11: e årliga Parade of Ponds.

Dammar är faktiskt mer än ett företag för Aquascape-publiken. De är en passion och ett kall, och ingen brinner mer för dem än Wittstock, som också är känd som Pond Guy - ett namn som han har varumärke - och som är en intensiv, atletisk, notoriskt flyktig, helt genial före detta backback på hans statliga mästare high school fotbollslag. 'Min filosofi är att alla vill ha en damm', säger han. 'Många människor vet det bara inte än.'

Det är en situation som han avser att rätta till. Ett av hans nuvarande projekt handlar om att placera dammkiosker i gallerior runt om i landet. Han visade en prototyp på årets Pond College. 'Hur' om den där sugaren, va? ' frågade han den sammansatta folkmassan och såg ut och lät mer som en bevuxen Bart Simpson än VD för ett företag som har revolutionerat sin bransch. Tror du att vi kan ta dammar med det här? Vi ska utbilda massorna, man! Det är det som är väldigt coolt med gallerior! '

I stort sett delar Wittstocks anställda hans entusiasm, och han vördas av sina kunder. Men, så hängivna som hans anhängare är, är Wittstock ett föremål för rädsla och avsky i resten av branschen, där folk hänvisar till honom som dammnazisten, kallar hans företag 'Dark Side' och betraktar Aquascape-imperiet som ett kultliknande fenomen. 'Han är väldigt egoistisk, extremt aggressiv och otroligt intolerant gentemot alla åsikter som avviker från hans egna', säger en av hans motståndare. 'Han ser på affärer som krig. I sitt eget företag är han en tyrann, men ändå har han denna lojala följd. Det är kultaspekten. ' Wittstock undviks till och med av sin far Gary, som tidigare var hans partner och nu är hans konkurrent.

En del av fientligheten är relaterad till Aquascapes kontroversiella dammbyggnadsmetodik, som syftar till att skapa ett naturligt ekosystem som kan hålla vatten klart utan användning av kemikalier eller ultraviolett ljus. När Wittstock började marknadsföra systemet aggressivt i mitten av 1990-talet tog han upp hacklar i branschen eftersom hans tillvägagångssätt bröt många av reglerna för konventionell dammbyggnad. Wittstock svarade med att föreslå att initiativtagare till andra dammbyggnadstekniker i bästa fall var idioter som inte visste vad de gjorde eller i värsta fall charlataner som slet bort sina kunder. Det gick inte bra i den lilla kollegiala världen av dammar, där människor har djupa övertygelser om till exempel om en japansk koifisk föredrar en grus- eller cementbotten.

Rädsla är också en faktor - speciellt nu när Aquascape har gått bortom sin ursprungliga nisch av entreprenadbyggda dammar och börjat rikta sig till gör-det-själv-företag som utgör mer än 85% av marknaden. På ytan är de två marknadssegmenten mycket olika, åtminstone ur prissynpunkt. Entreprenörsbyggda dammar börjar på cirka 3 500 dollar för ett litet bakgårdsjobb och kan löpa till mer än 500 000 dollar för ett kommersiellt projekt på två tunnland med stegade vattenfall som faller i pooler. Gör-det-själv-dammsatser, å andra sidan, säljer för så lite som $ 200. Men ingen underskattar Wittstocks förmåga att göra för den senare marknaden vad han har gjort för den förra. 'Aquascape har förvandlat sig till en marknadsföringsjägare', säger Steve Stroupe, en branschkonsult och oberoende säljare, samt en av få människor i dammvärlden som har upprätthållit personliga och affärsrelationer med de olika fraktionerna. 'Greg skapar en sådan hyperkompetitiv miljö att bara de starkaste kommer att överleva.'

Den spännande delen är hur han har gjort det. I stort sett all Aquascapes marknadsföring handlar om att lära andra människor - och andra företag - hur man tjänar pengar i dammbranschen. Faktum är att hela organisationen är inrättad för att ge kunderna all information, utbildning, produkter, marknadsföringsmaterial och teknisk support de behöver för att ha egna framgångsrika företag. Beviljas, Wittstocks motiv är knappast altruistiska - som alla leverantörer står Aquascape för att vara en främsta förmån för sina kunders framgång - men företaget sträcker sig utomordentligt för att säkerställa att entreprenörer, trädgårdscentra och grossister som det gör affärer med tjänar en vinst på dammar.

'Vill du veta vad det här är?' Frågade Wittstock sin publik på Pond College. 'Vi är ett franchiseföretag utan franchiseavgiften.' Mer till poängen är Aquascape ett franchiseföretag utan ett franchiseavtal. Entreprenörer har ingen laglig skyldighet att använda Aquascape-dammbyggnadsmaterialet som företaget tjänar sina pengar på. Medan Aquascape tar betalt för sina seminarier, tidskrifter, böcker, videor och marknadsföringsmaterial är de inte en stor vinstkälla. Men vad hindrar en entreprenör från att dra nytta av träningsprogrammen och sedan köpa billigare dammtillbehör från en av Aquascapes konkurrenter? Svaret är, ingenting - eller åtminstone ingenting i form av ett bindande avtal. Vissa dammbyggare går faktiskt till seminarierna, köper böcker och videor, använder marknadsföringsmaterialet och köper de stora biljettartiklarna någon annanstans. Dessa människor är dock en tydlig minoritet, och deras avhopp har inte haft någon märkbar inverkan på Aquascapes meteoriska tillväxt.

Det är uppenbart att Wittstock har räknat ut något om marknadsföring i informationsåldern, och du behöver inte vara i dammbranschen för att undra vad det är.

'Om du vill hålla motiverade medarbetare kvar', säger Wittstock till sin seminariegrupp, 'finns det inget bättre sätt än att lära dem ekonomi.

På en långsam vinterdag i Raleigh, N.C., har cirka 20 landskapsentreprenörer samlats i ett hotellkonferensrum för en två dagars kurs i dammbyggnad. Denna speciella session fokuserar på vikten av att göra breakevenanalys och dela information med anställda. Ledande av seminariet är Ed Beaulieu (uttalad buh-LOO), en zoolog som förvandlats till dammbyggare som är Aquascapes byggnadschef. En mager och avslappnad karl med ett rakat huvud, en mustasch och en gette, han tar gruppen genom att beräkna breakeven och förklarar den energigivande effekt som kunskapen om siffrorna har haft på medlemmarna i hans arbetsbesättning.

Greg Wittstock sitter tyst på bakre raden och lyssnar, tittar. Han brukade köra dessa sessioner själv, även om de var olika då, med mer fokus på dammkonstruktion och mindre på verksamheten. Han gjorde den första turnén 1996 och slog 19 städer runt om i landet. Året därpå ökade han totalen till 43 städer och året efter till 57. Han var på väg i tre raka månader 1998 och älskade det i hemlighet medan han klagade kraftigt till sin fästmö, Carla, som ville att han skulle sluta. När de gifte sig överlämnade Wittstock turerna till andra människor i företaget. Men han dyker fortfarande upp ibland, och du kan se honom brottas med lusten att hoppa in igen.

Nu, i Raleigh, går han ut ur stolen och börjar gå runt. När han sätter sig ner igen är han i första raden. När Beaulieu avslutar sin presentation beslutar Wittstock att utmana publiken. 'Jag vill veta hur du ska tillämpa allt detta', säger han. 'Hur många av er ska gå tillbaka och dela detta med de människor som arbetar för dig?' Tre eller fyra händer går upp. Beaulieu påpekar att öppna böckerna inte betyder att du måste prata om individuella löner med anställda. 'Ja, det kan du,' skär Wittstock in. 'Du kan fråga dem,' Hur mycket vill du tjäna? ' 40 000 dollar per år? Inga problem. Vi måste bara göra ytterligare 300 000 dollar i försäljning .... Och kanske börjar de berätta för dig idéer: 'Så här kan vi minska 2% av kostnaderna.' Hans ansikte är upplyst. Han sticker luften med fingret. 'Och ​​gissa vad? Kaboom! De tänker som ägare! '

Alla ögon är nitade till honom. Hans kropp är spänd. Han räcker ut handen, med handflatan uppåt, fingrarna uppåt och spända, som om han bokstavligen fångar uppmärksamheten hos människorna i rummet. 'Tänk på frågorna du har om detta ... för vi har gjort det, man! Jag har sett kraften som den har med våra anställda! '

Wittstock sätter sig ner och Beaulieu börjar prata om hur han använder breakeven-formeln med sitt besättning. 'Berätta för dem om anställning', säger Wittstock. Beaulieu förklarar hur han och hans besättning använder formeln för att bestämma om de ska anställa ytterligare personer. 'Och sedan röstar de!' säger Wittstock. 'De anställda röstar!' De kan fatta beslutet, säger Beaulieu, för de vet hur många fler dammar de måste bygga för att täcka kostnaden för en extra person.

'Och ​​vad hände tidigare?' Frågar Wittstock och stiger upp från stolen igen. 'Varje anställd sa,' Vi är överarbetade. Hyra någon annan. ' Påverkar anställning av någon annan deras lön? Det gör det verkligen, för det finns bara så mycket att gå runt. Men tänkte de så? Så nu, med detta, får du bättre buy-in? Klagar de mindre? Är det värdefullt för dig? Är motiverade anställda svåra att hitta? Om du vill hålla motiverade anställda kvar finns det inget bättre sätt än att lära dem ekonomin. För att du plötsligt inte är en skurk! Alla är en del av samma team! '

hur lång är Annie Lennox

Wittstock var inte alltid så passionerad av siffrorna. Han började trots allt som en entreprenör, och som de flesta entreprenörer lät han någon annan hantera ekonomin. Sedan 2000 deltog han i ett seminarium som gavs av Charles Vander Kooi, en Colorado-baserad konsult för landskapsindustrin, som talade om de misstag som människor gör för att uppskatta sina kostnader och det problem de kan komma i som ett resultat. Han gav exemplet med att ett snöplogningsföretag tar ut $ 50 för ett jobb som faktiskt kostar verksamheten $ 60 när de allmänna kostnaderna har tagits med.

Vander Koois föredrag slog ett ackord med Wittstock. Han sparkade idén med andra människor i företaget, och så småningom kom de med sin egen inställning till breakevenanalys, en enkel nog för att lätt kunna förstås av dammbyggande besättningen. Bland annat tillät systemet att de anställda kunde ta reda på hur många dammar de behövde bygga varje vecka för att nå deras brytpunkt vid ett visst datum. Efter breakeven går en del av varje försäljningsdollar till nettovinsten, och Wittstock gick med på att dela upp den delen mellan företaget och besättningsmedlemmarna, vilket innebär att varje anställd stod till förmån ekonomiskt genom att nå breakeven så snart som möjligt.

Över natten förändrades besättningens psykologi. Anställda började ta bättre hand om utrustningen och de såg till att de hade allt de behövde när de dök upp på en arbetsplats. Under tiden steg moral. Brian Helfrich, en förman, medger att han hade funderat på att lämna Aquascape för att starta sin egen dammbyggnadsverksamhet tills han fick det ekonomiska budskapet. 'Det här är den enda sak som helt förändrade hur jag ser på Aquascape och alla andra företag', säger han.

Ändå, lika effektiv som breakeven-formeln, tänkte Wittstock och Beaulieu inte på att inkludera den i seminariets läroplan förrän förra året, efter att Aquascapes största kund fick problem med att betala sina räkningar. Beaulieu hade försökt hjälpa kunden att räta ut sin ekonomi och insåg snabbt att den knappt gick sönder även vid försäljning av dammar trots att den hade en total bruttomarginal på mer än 40%. Uppenbarligen hade ägaren, även om den var en bra säljare, ingen aning om hur han kunde se till att hans företag tjänade vinst.

Upptäckten var en väckarklocka för Wittstock, Beaulieu och de andra personerna som var involverade i kundutbildning och utbildning. Om deras bästa kund - ett företag som de hade hållit som förebild - inte visste hur man skulle tjäna pengar, hur är det med resten av deras marknad? De bestämde sig för att utvidga seminariet från en dag till två och inkludera grundläggande affärsutbildning, men utbildarnas första försök att lära sig ekonomin var en byst, främst för att de försökte göra för mycket. Därefter kom de överens om att de var tvungna att förenkla den finansiella informationen och fokusera på breakeven-formeln. Det förenklade programmet, som introducerades vid nästa seminarium, blev en omedelbar framgång. En entreprenör blev ombedd att namnge sin favoritdel av programmet på ett kommentarkort: 'Ekonomi. Breakeven-konceptet. Wow! Mina ögon är öppna. ' Och hans minst favorit? 'Ekonomi. Tänker på mängden förlorad tid och pengar. '

Wittstock gillar att förklara Aquascapes framgång genom att säga 'Vi är dammkillar, inte ingenjörer.' Kommentaren är en inte så subtil svep på sin far, ingenjör, men den innehåller mer än en sanningskärna. För Wittstock är produkterna sekundära, ett medel till ett mål. Dammen är saken och Aquascapes kännetecken har varit dess förmåga att förenkla alla aspekter av verksamheten - från ekonomisk förvaltning till konstruktion. Ju enklare Wittstock kan göra processen, desto lättare blir det för människor att följa instruktionerna, vilket innebär att fler dammar kommer att byggas.

Wittstock hade redan gjort mycket förenkling när han rullade ut sitt dammbyggnadssystem i mitten av 1990-talet. Med sitt tillvägagångssätt hävdade han att en entreprenör på en dag kunde bygga en damm som andra tog tre veckor att installera. Kärnan i hans system - som inte har förändrats mycket sedan dess - är vad han kallar 20/20-regeln. Varje damm av vilken storlek som helst, säger han, kan byggas med samma 20 komponenter monterade i samma 20 steg. Komponenterna innehåller allt från stenarna runt vattenfallet till limet för att fästa det flexibla plaströret på filtret. Stegen går från 'Markera dammområdet' till 'Få betalt.' Det är allt där, och alltid detsamma. För att vara säker kommer komponenternas storlek att variera från damm till damm; olika dammar kommer att ha olika mönster, baserat på rymdens geografi och dammägarens önskemål; och komplexa dammar tar mer tid att bygga än enkla. Men processen förändras inte, säger Wittstock, inte heller de typer av produkter som behövs.

20/20-regeln var en av de mest radikala av Aquascapes innovationer. Kritiker anklagade att Wittstock hade fördjupat konsten att bygga dammar, förvandlat den till en monteringslinje, en cookie-cutter-process och offrat kvalitet för vinst. Han förnekade kraftigt att hans system komprometterade kvaliteten. Tvärtom sade han att dammar som byggdes professionellt, enligt Aquascapes principer, med högkvalitativa material, var överlägsna andra - mer naturliga, mer estetiskt tilltalande, mer hållbara, lättare att underhålla, bättre för miljön.

Han var dock inte oense om att hans tillvägagångssätt var mer lönsamt eller att det var monteringslinje. I själva verket hade han gjort för dammar vad Ray Kroc hade gjort för hamburgare och Henry Ford för bilar. Men Wittstock insisterade på att Aquascape, genom att systematisera dammkonstruktionen, tillät dammbyggaren att både tjäna mer pengar och att vara mer kreativ. Konstnären hade att göra med dammens design och kvaliteten på dess utförande, inte med stegen som var involverade i att genomföra den.

För veteranvatten för trädgårdsskötsel var det mycket att svälja, särskilt från en fräck 25-åring, men Wittstock visste dammar. Han hade gjort dem sedan han var 12. Den första hade varit ett hål i marken bakom familjen hem i Wheaton, Illinois, väster om Chicago. Den dammen ersattes snart av en mer detaljerad konkret en som han byggde med sin far. När åren gick fortsatte de två att arbeta på dammen och gjorde om den varje sommar, experimenterade med filtrering, pumpar och konstruktionsteknik tills de äntligen 1990 fick det precis rätt.

Den sommaren började Wittstock också tänka på att förgrena sig. Han hade nyligen avslutat sitt andra året i Ohio State och hade ett sommarjobb i ett dotterbolag till Union Carbide, där hans far var ingenjör. En eftermiddag, säger han, körde han hem och ryktade om hur eländig han var i sitt jobb och undrade vad han annars kunde göra när en tanke dyker upp i hans huvud: Vad sägs om att starta ett dammbyggande företag? Alla som såg Wittstocks damm ville ha en - brevbäraren, UPS-killen, grannarna. Han berättade för sina föräldrar om sin plan. 'Han sa,' Ingen bygger dammar som jag. Allt jag behöver är en skottkärra, en spade och en stark rygg, säger hans mor, Lauri. 'Och ​​han hade också ett namn. Han ville kalla det Aquascape Designs. ' Till jul gav hans föräldrar honom skottkärran och spaden.

Wittstock gick i affärer sommaren därpå och marknadsförde sina tjänster genom att placera annonser i tidningar och lämna visitkort på klippan. Han skrev också ett brev till trädgårdsredaktören för Chicago Tribune . Svaret kom ett år senare, sommaren 92, när en av tidningens frilansförfattare ringde. Då hade han byggt 17 dammar och hade en liten orderstock, men han var angelägen om publicitet. Artikeln dök upp på framsidan av Tribunes sektion Tempo på söndagen den 2 augusti - och Wittstocks telefon började ringa. Sammantaget avvecklade artikeln generering av order för 81 dammar. Plötsligt var han bokad för resten av säsongen och till nästa år.

Wittstock kunde inte längre hantera verksamheten ensam. Han byggde dammar om dagen och ringde försäljning, raderade dammdelar och gjorde andra sysslor på natten. När det hände var hans far, Gary Wittstock, tillgänglig för att hjälpa till. Han hade lämnat Union Carbide då och startade sin egen tekniska konsultverksamhet, som inte gick bra. I september började han arbeta på Aquascape.

Exakt vem som gjorde vad som är en fråga om tvist nuförtiden. Det verkar som om Gary jobbade främst med försäljning, administration och teknik, medan Greg fokuserade på dammbyggnad. Han började leta efter sätt att minska byggtiden - genom att till exempel ha alla delar på plats i början av ett jobb eller genom att lägga röret innan han grävde dammen så att smuts från hålet måste spade bara en gång, inte två gånger. Utifrån sådana effektivitetsvinster kom 20/20-regeln och en-dagars dammbyggnadsmetodik. Han anställde också sin första förman för att arbeta med sitt besättning och bygga dammar utan honom.

Men det var inte förrän hösten 93, säger han, att han började se den verkliga potentialen i verksamheten. Hans mor - en engelsklärare som blev företagsutbildningskonsult - uppmanade honom att prata med en tidigare kollega av henne, som arbetade för Arthur Andersen i Columbus, Ohio, där Greg fortfarande avslutade sin högskoleexamen. De två började prata om Aquascapes styrkor och nollade snabbt in Wittstocks hemodlade, praktiska kunskap om dammbyggnad. Konsulten uppmuntrade honom att utvidga sina horisonter, att tänka på att nå massorna. Franchising var ett självklart alternativ. Wittstock försökte sätta upp en franchiseavdelning i Columbus, men efter sex månaders förhandlingar föll affären. Besviken och frustrerad bestämde han sig för att glömma bort franchising och fokusera på den blomstrande affären i Chicago.

”Backorderpolicyn på Aquascape är enkel: Det kommer inte att finnas några backorder. Om en inträffar sänks flaggan framför byggnaden ned till halv personal. '

Men han slutade inte tänka på massorna, och en dag 1994, säger han, kom svaret till honom. Så vad händer om han inte kunde sälja sin kunskap genom franchising? Varför inte bara ge bort det? Genom nyhetsbrev och kataloger skulle han lära sig landskapsarkitekter vad han visste och sälja dem de produkter de behövde för att göra det på egen hand.

Från denna epiphany utvecklades en helt ny Aquascape, men det tog ett par år. Det komplicerade övergången var det alltmer oroande förhållandet mellan Wittstock och hans far, som hade blivit hans 50-50-partner i april 1993. Då hade det verkat rimligt att dela upp kapitalet mellan dem. De två hade gjort dammar i mer än tio år. Tidigare hade de dessutom kommit bra överens. 'Jag hade aldrig bråkat med min pappa som växte upp', säger Greg. 'Här kunde vi inte prata utan att slåss.'

På en nivå var det ett sammanstöt av personligheter. De var polära motsatser. 'Gary är väldigt detaljorienterad', säger Lauri Wittstock. 'Greg är en entreprenör.' Naturligtvis behöver varje företag en kombination av dessa egenskaper, och människorna som har dem slutar inte nödvändigtvis att göra varandra galna, men - med tiden gick Gary och Greg alltmer i varandras halsar. 'Han är ingenjör och han överkonstruerade alltid allt', säger Greg. 'Min affär är KISS - Håll det enkelt, dumt .... Ed [Beaulieu] och jag körde konstruktion då. Vi skulle utforma ett filter med en kudde och min pappa skulle sätta i två, även om det gjorde dammen svårare att underhålla och hade inga fördelar. Det var så hela tiden. '

'Vi byggde verksamheten tillsammans enligt min mening', säger Gary. 'Han var den hårt arbetande installatören, och jag var ingenjören som konstruerade systemet. Striderna berodde på kontroll. Greg ville köra allt. '

Oundvikligen hade konflikterna konsekvenser utanför företaget. 'Jag reste mycket, och när jag kom tillbaka, berättade var och en för mig sin sida av den senaste striden', säger Lauri, som i allmänhet gick med på sin son. 'De båda avancerade affären. Gary tog med mognad och Greg tog med sig kreativitet. Men verksamheten var alltid Gregs. Vi var bara föräldrar som stödde ett barn i hans hobby, vilket Gary aldrig skulle erkänna. '

Situationen kom till en topp 1996. Då blev Lauri och Gary skilsmässa, till stor del på grund av kampen om kontrollen över företaget. 'Jag kunde inte se min man göra detta mot min son', säger Lauri. 'Vi hade verkligen en perfekt bildfamilj, och allt slog sönder.' Gary var för sin del så upprörd över skilsmässan att han drog sig ur företagets dagliga verksamhet. Så småningom bestämde han sig dock för att han ville komma tillbaka, till stor oro för Greg, som flyttade för att avsluta deras partnerskap. Greg säger att han erbjöd sin far sju olika uppköpsformler, inklusive en där Gary skulle få 3% av Aquascapes försäljning i 15 år. År 2002 skulle det ha uppgått till nästan 940 000 dollar - mer än 22% av företagets nettovinst före skatt. Enligt Greg avvisade Gary erbjudandet och sa: '3% av ingenting är ingenting, och om du driver den här verksamheten blir det ingenting.'

Gary säger att han inte kommer ihåg att få ett sådant erbjudande eller att göra en sådan kommentar, men han medger att Greg föreslog att han skulle ge 'en stor summa pengar som skulle betalas under många, många år' på villkor att han skulle hålla sig borta från verksamheten. Gary avvisade erbjudandet. 'Jag ville inte gå', säger han. 'Jag var mycket nöjd med att arbeta med Greg.'

'Jag ville bara ha min egen karriär tillbaka', säger Greg, 'och jag var villig att ge bort gården för att få den. Det hade uppenbarligen ingenting med pengar att göra, annars hade jag inte erbjudit honom den här affären. Till slut var vi tvungna att gå till skiljedom. Jag köpte ut honom för 184 000 dollar. Han lämnade och startade sitt eget företag. Han var min första konkurrent. '

Garys företag, grundades i april 1997, hette Pond Supplies of America och var baserat i Yorkville, Ill., cirka 20 miles från Aquascapes huvudkontor i Batavia. Medan PSA klarade sig ganska bra tog Aquascape fart som en raket. 1995, Garys sista år på kontoret, hade det gjort 800 000 dollar i försäljning. Nästa år fördubblades försäljningen till 1,8 miljoner dollar. 1997 fördubblades de igen, till 4 miljoner dollar, och de fortsatte att klättra därifrån. År 2002 hade försäljningen nått 31 miljoner dollar, en ökning med 16% jämfört med året innan. Det var respektabelt nog, men det bleknade vid sidan av ökningen av nettoinkomsten före skatt till 4,2 miljoner dollar (13,3% av försäljningen) från 1,6 miljoner dollar (5,9% av försäljningen) 2001 - ett språng på 163%. I år kommer Aquascape att sälja mellan 43 och 45 miljoner dollar, delvis tack vare ett förvärv.

Den tillväxten har mött den ständigt ökande konkurrensen. PSAs försäljning är nu $ 6,8 miljoner, enligt Gary, och 11 andra direkta konkurrenter har gått in i bilden, alla erbjuder produkter som liknar Aquascape men till lägre priser. Sedan finns det många företag som erbjuder olika dammbyggnadsmetoder helt och hållet, främst för gör-det-själv-marknaden.

En del av Aquascapes anmärkningsvärda tillväxt kan förklaras med traditionell marknadsföringsteknik - och Greg Wittstocks villighet att investera i dem. Katalogen är ett bra exempel. Aquascape skickar nu ut 3,2 miljoner kataloger per år i nio olika utskick. Ingen av konkurrenterna gör mer än två. Ändå förklarar katalogerna inte den mest spännande delen av Aquascapes framgång, nämligen viljan hos gamla kunder att betala en premie för att hålla fast vid företaget. För att förstå det måste du titta på andra faktorer - varav en är Aquascapes egen dammbyggnadsavdelning, ledd av Ed Beaulieu. Fram till 1995 var det praktiskt taget hela företaget, men när Wittstock förvandlade Aquascape från en dammbyggare till en designer och marknadsförare av dammbyggnadsutrustning förändrades konstruktionsteamets roll. Det blev Aquascapes forsknings- och utvecklingsenhet, kom med nya produkter, testade dem i fält, experimenterade med olika typer av jobb och utvecklade marknadsförings- och ledningstekniker som andra entreprenörer kunde använda för att bygga sina egna företag och motivera sina anställda. .

I princip konkurrerar byggnadsdivisionen - som bara bygger dammar i Chicago-området - med andra lokala entreprenörer, men det hänvisar också arbetet till de som blir Aquascape-kunder och det tar regelbundet jobb med lägre marginaler för att skaffa sig erfarenhet och lära sig lektioner som det sedan kan föras vidare till andra landskapsarkitekter runt om i landet. Dessutom, genom att arbeta framgångsrikt på en konkurrenskraftig marknad, ger teamet Aquascape en enorm marknadsföringsfördel: Kunderna vet att dess produkter har testats på fältet av en av de bästa dammentreprenörerna. 'Det ger mig mycket självförtroende', säger John Russell, VD för Russell Water Gardens i Redmond, Wash. 'Jag vet att vad jag än köper från Aquascape kommer att fungera.' Samtidigt är Aquascape i den ovanliga positionen att ha en FoU-division som tjänar vinst.

En annan faktor är Aquascapes backorderpolicy. Det är väldigt enkelt: Det kommer inte att finnas några returbeställningar på någon produkt som företaget bär. Om en backorder inträffar sänks flaggan framför byggnaden ned till halv personal. Detta är en dyr politik. Det betyder att lagret ständigt överlagras. 'Jag är villig att göra fel på den sidan', säger Wittstock. 'Det handlar om hur dammar säljer. När en trädgårdsmästare får ett jobb behöver han genast utrustningen, annars får killar sitta i flera dagar. Det är också därför vi dubbelkontrollerar delar som går ut ur vårt lager. Om en VVS-montering på $ 2 saknas kan du inte ansluta en pump. Någon måste gå till Home Depot. Ett dagsjobb blir ett tvådagarsjobb och du sänker din lönsamhet till hälften. Istället för att tjäna 2500 dollar per dag tjänar du 1250 dollar per dag. '

hur gammal är melissa mack

Backorder-policyn ger Aquascape ytterligare en enorm marknadsföringsfördel. 'Andra företag kan bara inte matcha deras tjänster', säger Tom Smith, ägare till Garden State Koi, baserad i Warwick, N.Y., som gav upp lukrativa men konkurrerande produktlinjer för att bli en Aquascape-distributör. 'Deras fyllnadsgrad [för beställningar] är ungefär 99,5%. Kan du tänka dig att få den typen av fyllnadsgrad i den här branschen? Om jag beställer från någon annan har jag turen att få 50%. '

'Det är en stor del av deras framgång', säger Steve Stroupe, den oberoende säljaren. 'Varje konkurrerande leverantör som inte förstår kraften i sin policy för återbetalning kommer att bli blodig.'

tiffany verkligt nettovärde

Samma kan sägas om Aquascapes fenomenala innovationstakt. Under de första sex månaderna i år introducerade företaget bland annat ett 'dammfritt' vattenfall, en ny serie pumpar, ett kit för att hjälpa entreprenörer att tömma dammar för rengöring, en bulkfiskmatdispenser, ett kundbelöningsprogram. , sju nya videor och två nya böcker, inklusive The Pond Guy on Marketing, där Wittstock avslöjar sina marknadsföringshemligheter. 'Aquascape innoverar så snabbt att andra killar inte kan hålla jämna steg', säger Tom Smith, distributören. '' Jag skickade in ett memo i början av mars om en entreprenör som inte var bekväm med att sätta en sten på en eller två ton på en dammfodral. Han oroade sig för att göra ett hål. Jag sa, 'Vad sägs om att komma med en stenblock för människor som han?' [Fyra månader senare] Jag frågade Ed Beaulieu, 'Vad händer med stenblocket?' Han sa, 'Vi testar det på måndag. Det kommer att vara klart om ett par veckor. ' Vilket annat företag kan gå så snabbt? '

Med varje innovation kommer information om nya idéer och produkter och tekniker för Aquascapes kunder. Men för att få informationen måste människor hålla sig i ögonen. Det innebär att dra nytta av Aquascapes utbildningserbjudanden, ännu en faktor. Mittpunkten är det resande träningsprogrammet, som svänger i hög växel varje år ungefär denna tid. Säkerhetskopiering är en hel publicerings- och videodivision som genererar en flod av utbildnings- och marknadsföringsmaterial.

Och utöver utbildning finns det en sista faktor som har att göra med själva dammarna. 'Du vet', säger Smith, 'dammar är inte bara ett företag utan de är en livsstil. Efter 9/11 måste jag ha fått sex, åtta samtal från människor som ville tacka mig för den lättnad deras dammar gav dem från översvämningen av dåliga nyheter. Vi får det hela tiden. Du bygger en damm för 10 000 dollar och folk kramar dig. Du slår på vattnet och de gråter. '

Varje professionell dammbyggare kan berätta historier om kunder som utvecklar djupa, känslomässiga anknytningar till sina dammar. 'Människor ger sina fiskar namn', säger Tonja Andreattia, om Andreattia Waterscapes i Medford, Oreg. 'Kvinnorna säger till mig,' Min man skulle aldrig gå ut på gården tidigare, och nu kan jag inte stoppa honom. ' Alla är så uppskattande. De säger att dammen förändrade deras liv. ' Även entreprenörer har en passion för dammar som gränsar till religiös glöd, och det smutsar av på Aquascape. ”Jag tjänar ett bra försörjning med dammar”, säger Kenny Floyd, som övervann olika alkohol- och narkotikamissbruk innan hon började Aquatic Construction i Metairie, La. ”Viktigare, jag står upp varje morgon och gör vad jag skulle göra ändå gratis. Jag kan säga er att Greg Wittstock återskapar liv. Han gjorde min. '

Han har kallats en hycklare, men Wittstock säger att han köpte Water Creations för att lösa ett strategiskt problem: en oförmåga att tränga in på gör-det-själv-marknaden.

Tillbaka i Batavia, Aquascapes huvudkontor blir lite trångt idag. Det finns fortfarande utrymme för inomhusdammen fylld med koi som äter ur din hand, för att inte tala om de 15 akvarierna och terrarierna som rymmer alla typer av fisk och reptiler, från sötvattensstingrays till en skäggig drakeödla som heter Rex. Det finns fortfarande utrymme för gymmet, inomhus basket-fotboll-tennisbanan och de två biljardborden. Arbetsytan har dock blivit tät eftersom antalet anställda har exploderat från 71 till 130 personer tack vare Aquascapes köp av en stor konkurrent, Water Creations, i januari.

Det förvärvet höjde ögonbrynen i hela branschen. I åratal hade Aquascape-människor trots allt hänt på vattenskapelser och dess produkter. Det fanns ytterligare ironi att Aquascape - så ofta anklagat för att vara kultlikt - hade köpt ett företag som grundades av medlemmar i en riktig religiös kult, Plymouth Brethren, en fundamentalistisk kristen sekt som spårar sitt ursprung till 1800-talets England. Steve Stroupe, för en, kunde inte motstå att peka på sammanslagningen och lade ut ett falskt pressmeddelande med rubriken 'Cult Leaders Bury the Hatchet' och skrev en satirisk analys av affären med titeln 'The Church and the Bordello.'

Wittstock berättade för folk att han hade köpt Water Creations, nu kallat Nursery Pro, eftersom det löste sitt företags stora strategiska problem, nämligen dess oförmåga att tränga igenom den enorma marknaden för gör-det-själv-företag som tycker att Aquascape-dammar är utom deras pris. räckvidd. Han lovade att han skulle eliminera de mest anstötliga egenskaperna hos Water Creations-produkterna och använda dem för att få människor att komma igång i dammar. Målet skulle dock vara att flytta detaljhandelskunder upp till professionella dammar över tid. Hur? Naturligtvis genom utbildning.

Så småningom kom de flesta av hans anhängare, även om det fortfarande finns några tvivel. Kenny Floyd, Louisiana-entreprenören, är fortfarande obekväm med förvärvet. 'Jag kände att det var hyckleri', säger han. 'Water Creations sålde mycket utrustning som vi tyckte inte var bra. Jag har förtroende för att Greg kan förbättra produkterna, men det är en stor förändring. Jag fortsätter verkligen med min tro på Greg. '

Greg fortsätter också sin tro på Greg, som aldrig har varit bristfällig. Han tror att industrin är redo att explodera, och att Aquascape / Nursery Pro nu är positionerad för att dra nytta av explosionen. Han pekar på en studie av ett marknadsundersökningsföretag som visar att dammar och vattenträdgårdar är det snabbast växande segmentet av 46 miljarder dollar gräsmatta och trädgård. Sedan finns det undersökningen från USA idag vilket indikerar att fler husägare (16%) skulle välja att förbättra sina hem med en vattenfunktion än vad som skulle gå för någon annan hemförbättring utom däck (även 16%). Med Nursery Pro har Wittstock nu tillgång till hela marknaden. - Innan jag bara kunde nå de människor som hade råd med de stora dammarna, säger han. 'Nu kan jag nå någon, och jag kan ta upp dem.' Den genomsnittliga dammägaren köper tre dammar under sin livstid.

Inom ett par år förväntar sig Wittstock att växa ur sin nuvarande anläggning på 103 000 kvadratmeter, men han har också en plan för att hantera det. Det heter Aqua Land, och det kommer att vara en 5,7 hektar, kilformad, miljövänlig byggnad med gräs på taket. Det är där han planerar att placera fotbollsplanen för killarna i lagret. Dessutom kommer det att finnas en pool, minst en koidamm, ett daghem, ett toppmodernt fitnesscenter, ett spa, en tennisbana och två racketbollplaner. Byggnaden ska vara klar i december 2005. Den kostar minst 15 miljoner dollar.

Aqua Land är Pond Guy dröm som går i uppfyllelse - eller åtminstone en av hans drömmar. Det finns fortfarande den lilla biten av oavslutade affärer med sin far. De två har inte haft mycket kontakt sedan 1997. På den tiden har Gary gifte sig igen och Greg och hans fru har fått två barn som deras farfar knappt känner. Greg insisterar på att han vill kompensera. 'Jag är inte bra med den här känslan', säger han. Han är inte säker på att det ska vara möjligt att kompensera så länge han och hans far är konkurrenter.

Gary säger emellertid att han inte vill ha något bättre än att vara den doting farföräldern till Gregs söner. Sedan har han ingen benägenhet att lämna dammbranschen. Tvärtom startade han nyligen ett annat företag för att tillverka dammutrustning. När det gäller PSA insisterar han på att det är i god form. 'Vi har några fantastiska nya produkter', säger han. Och lönsamhet? 'Tja, det är något vi måste arbeta med.'

Naturligtvis kan ett sätt att arbeta med det vara att skicka några människor till Aquascapes breakeven-seminarium. Det verkar dock inte som att Gary kommer att göra det när som helst snart. Han och hans son pratar inte. Jag

Sidofält: Är du på rätt spår?

Principerna bakom Aquascapes strategi för breakeven-analys är nästan lika gamla som redovisningen i sig. Vad som är nytt är hur Aquascape har använt sin formel som ett verktyg för utbildning, kommunikation och marknadsföring. Hemligheten ligger i formelens enkelhet. För att beräkna din brytpunkt under en viss tidsperiod måste du bara ha två siffror, dina allmänna kostnader och din bruttomarginal.

Börja med din totala försäljning för perioden. Beräkna sedan din kostnad för sålda varor (COGS) - eller, i serviceföretag, dina försäljningskostnader - genom att lägga samman alla dina direkta kostnader, det vill säga kostnaderna direkt för att erhålla eller producera det du har sålt. Du får din bruttovinst genom att subtrahera COGS från försäljningen. Uttryck det numret i procent av försäljningen så har du din bruttomarginal.

Du beräknar dina omkostnader genom att lägga till alla andra utgifter, de indirekta eller fasta (hyra, verktyg, försäkring, administrativa löner och förmåner och liknande).

Här är ett exempel som använder projicerade siffror från Aquascapes byggavdelning 2003:

Per definition är breakeven den punkt där de totala intäkterna motsvarar de totala kostnaderna. Sagt på ett annat sätt kommer din bruttovinst att motsvara din overhead vid break-poängen: Breakeven Gross Profit = Overhead

Men kom ihåg, bruttomarginal är bruttovinst dividerat med försäljning. Det betyder att bruttovinsten är lika med försäljningen multiplicerat med bruttomarginalen. Därför vid breakeven-punkten: Breakeven Sales x Bruttomarginal = Overhead

För att räkna ut mängden försäljning du behöver för att jämna ut, dela dina omkostnader under en viss tid med bruttomarginalen. Breakeven Sales = Overhead / Bruttomarginal

Det är den grundläggande breakeven-formeln, och det finns många saker du kan göra med den. Låt oss säga att du vill köpa en lastbil som kostar dig månatliga finansiella avgifter på $ 500, plus $ 250 per månad för bränsle och försäkring (låt oss anta att det är de enda nya utgifterna). Om ett år kommer du att göra betalningar på 6 000 dollar och du får bränsle- och försäkringskostnader på 3 000 dollar, totalt 9 000 dollar per år i nya allmänna utgifter. Hur mycket behöver du i tilläggsförsäljning för att täcka dessa utgifter? Du delar upp 9 000 dollar med din bruttomarginal, säg 40%, och du upptäcker att du kommer att bryta jämnt på investeringen med en försäljningsökning på 22 500 dollar per år.

Du kan sedan fråga dig själv: 'Kommer den här lastbilen att tillåta mig 22 500 dollar mer i årlig försäljning som jag skulle behöva för att motivera att spendera pengarna för att köpa den?' Det är ofta lättare att svara på frågan om du tar analysen ett steg längre. Anta att din genomsnittliga försäljning är 6000 dollar - ungefär priset på en damm. I så fall behöver du motsvarande 3,75 dammar (22 500 $ / 6 000 $ = 3,75) i ytterligare försäljning för att bryta jämn. Så du kan fråga, 'Kommer den här lastbilen att göra det möjligt för mig att bygga 3,75 fler dammar i år?'

Du kan också använda formeln för att ta reda på hur lång tid det tar att gå jämnt under en viss period. Antag att din årliga omkostnad är 240 000 USD och din bruttomarginal är 40%. Du kommer att gå jämnt när du når $ 600.000 i försäljning ($ 240.000 / 0.4 = $ 600.000). Antag nu att du i genomsnitt gör $ 20 000 per vecka i försäljning. Med den hastigheten kommer du att vinna $ 600 000 på 30 veckor. När du kommer dit kommer du att ha täckt alla dina allmänna utgifter för året. Under de återstående 22 veckorna av året tjänar du ett rörelseresultat på 40 & cent; på varje $ 1 av försäljningen.

Men vad händer om du kan öka din veckoförsäljning till $ 25.000? Din break-point skulle sjunka till 24 veckor från 30 veckor och du skulle tjäna 40 & cent; på dollarn sex veckor längre. Eller tänk om du skulle kunna öka din bruttomarginal till 44%? Då behöver du bara 545 455 $ (snarare än 600 000 $) i försäljning för att slå jämn.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) är en Inc. redaktör i stort.