Den här historien handlar om tre saker: klädkoder, ledarskap och sunt förnuft.
Det handlar om ett företag på 62 miljarder dollar med rötter som går tillbaka 100 år - den typ av jätte, äldre organisation som du kanske tror skulle fastna i byråkratiska detaljer. Och det handlar om hur det avvecklades med en klädkod som bara var två ord lång.
Företaget: GM. Klädkoden, om det är allt du vill ha i den här artikeln: 'Klä dig på rätt sätt.'
Men det finns mer i historien.
Som till exempel hur koden blev parad till något som knappt är 9,5 procent så länge som den här meningen. Och vad det nedtappade språket betyder för dess chefer och den VD som leder dem.
Och varför det är en politik som kan vara både lysande - och också typ av farlig.
'Klä dig på rätt sätt'
Liksom andra företag i dess storlek hade GM en lång, komplex klädkodspolicy, en som körde 10 hela sidor. Men när företaget drog sig ur konkurs 2009 grep dåvarande vice president för globala mänskliga resurser Mary Barra klädkoden som en symbol.
Hon tog en språklig machete till policyn, som en del av en önskan att förändra företagskulturen, påminde Barra, som senare, 2014, blev företagets VD. Det var en chans att skicka ett meddelande om att stort inte behövde betyda byråkrati.
Så bara de två orden: 'klä dig på rätt sätt.' Och ändå, några högt uppsatta chefer, som hade varit vana vid den längre, mycket mer omfattande politiken, sköt tillbaka. För dem lät 'klä sig på lämpligt sätt' i praktiken som en annan fras på två ord: 'allt går.'
En chef klagade till Barra att en kvinnlig anställd klädde sig för skarpt eller provocerande under den nya policyn. En annan chef klagade på att hans anställda tolkade den nya regeln för liberalt.
Som Barra berättade för Adam Grant i en intervju i april , några av deras bekymmer var inte helt orimliga. Till exempel sade chefen som var orolig för att anställda klädde sig för vardagligt att hans team ibland var tvungen att ta itu med myndigheter.
'Han var orolig för att om de var i jeans eller något, så skulle det inte vara lämpligt', minns Barra.
The Big 'A-Ha'
Barra började sin karriär på GM som 18-årig praktikant, och hon hade stigit igenom ledet som nästan ingen före henne. Så hon hade en viss sympati för dem vars karriär hade utvecklats under den gamla stilkulturen.
Ändå sköt hon tillbaka mot pushbacken och insisterade till exempel på att chefen med de jeansbärande medarbetarna försöker ta fram en lösning. Några veckor senare pratade de igen, och chefen sa att hans team hade nått sin egen enkla lösning - kom till jobbet i jeans, men ha några trevligare kläder på jobbet om de skulle behöva byta för ett utemöte.
'Problem löst', sade Barra och tillade att 'det stora' a-ha 'var att du måste se till att dina chefer får befogenhet, för om de inte kan hantera' klä sig på rätt sätt ', vilka andra dombeslut fattar de inte ? '
Bra poäng. Men det betyder inte att det alltid är rätt samtal att para ner vägledning och att fatta beslut till lägre nivåer. Mindre ledarskap från toppen betyder mindre enhetlighet i utförandet.
Ibland är ledarskapet som uppstår från kaoset en riktigt bra sak. Men andra gånger kan det bli farligt.
Common Sense Versus Leadership
Som nation gillar vi inte byråkrati. Vi gillar tanken på en tvåordspolicy och tanken att människor kan tillämpa sunt förnuft för att tolka den. Dessutom, om du har en enklare kod, men olika chefer tolkar den annorlunda,det är troligen inte världens ände.
Kanske får du några svartsjuka anställda som undrar varför deras kamrater kan bära jeans men de kan inte. Kanske några pappor på 40-talet som jobbar för dig ser ut att bli dumma och inaktuella eftersom de inte riktigt har uppdaterat sina garderober sedan 1999.
Men tänk om du försökte ta bort andra, mer avgörande policyer och utfärda liknande vägledning med bara ben?
Vad händer om politiken för sexuella trakasserier bara blev något som 'agera på lämpligt sätt? Eller om ett företags årliga granskningspolicy bara 'behandlar människor rättvist'
hur mycket är ricky schroder värd
Olika tolkningar kan leda till katastrof. Och det är där verkligt ledarskap kommer in.
Vi pratar mycket om de stora bildledarna, som definierar mål, utvecklar strategi och inspirerar människor. Det är viktigt arbete.
Men vi ger ibland kortvarighet åt den mindre glamorösa sidan av ledarskap - saker som att vara den typ av ledare som kan få alla i en organisation att utföra de svåra, ibland tråkiga saker som ingen egentligen vill hantera.
Att känna till skillnaden mellan dessa två dimensioner - och att kunna leda människor i dem båda? Det är verkligen lysande ledarskap.
