Jag har haft äran att prata med ett antal Navy SEALs och Army Rangers: Navy SEAL Ray bryr sig om uthållighet, utveckla rätt tänkesätt och hur de enda gränserna vi verkligen har är självpåtagna; och Army Ranger Tyler Gray om anpassningsförmåga, attityd, mental seghet och hur det i livet inte finns någon mållinje; Navy SEAL Sean Haggerty om hur man drar igenom tvivel - och varför den förmågan är så viktig i affärer och i livet.
hur gammal är taylor skeens
Nu har jag fått äran att träffas Herbert Thompson , en sergeant och lagledare för specialstyrkor (Green Beret). Örten grundad SF2BIZ , en ideell organisation för att ge övergången till specialstyrkorveteraner trivs i affärer och planerar att få en MBA när han övergår från militären till näringslivet.
Örten var vänlig nog att låta mig berätta om en berättelse som han berättade för mig - liksom några av ledarskapslektionerna (i fet kursiv ) lärde han sig som ett resultat.
Här är Herbs berättelse i hans egna ord. (Tänk på mig som en dålig ursäkt för en stenograf.)
Jag såg hur den raketdrivna granaten flög över vår lastbil på en höjd av 10 fot. Min första tanke var: 'Detta är den dummaste f ------ sak som jag någonsin gjort.'
Min nästa tanke var, 'Tja, det slog åtminstone ingen i vår konvoj - och fienden måste vara långt borta.'
Jag började stapla de två Kevlar-hjälmarna från de två afghanska specialstyrkorna i framsätena bredvid mig på ett radioställ. Inkommande och utgående maskingevär gjorde ett helvetet ljud när de vaknade till liv. Vi satt i ett bakhåll. Det här var vad jag hade förväntat mig.
Låt oss nu säkerhetskopiera och prata om hur jag kom i den situationen.
På dag fem av ett uppdrag som 'ledde' 205 afghaner (konventionella styrkor och specialoperationsstyrkor) var vi i en liten by utan namn, omgiven av berg och hundratals kilometer från något stöd utom en närliggande Navy SEAL-peloton. Min goda kompis Joe, vår juniorvapensergeant och ett par infanterisoldater och jag var det amerikanska 'ansiktet' för denna operation.
Tidigare på dagen hade vi skjutits på av upprorerna från sydost, norr och väster. Ja, om du har en kompass betyder det att de hade omringat oss, vilket var en fördelaktig position för oss: Skjut i vilken riktning som helst och du kommer att slå fienden. [Skrattar.]
När vi förberedde oss för att lämna byn hörde vi prat över radion att upprorerna talade om att sätta ett bakhåll på den enda rutten ut ur staden som våra lastbilar kunde använda. Den närliggande SEAL-peloton och deras terrängfordon hade manövrerats in genom den robusta bergiga terrängen till min position. Jag krävde flygstöd, antingen fastflygplan eller roterande flygplan, för att eliminera hotet.
Jag fick veta att de skulle komma men inte någon gång snart, och vi kunde inte vänta eftersom mörkret närmade sig. Dessutom litade jag inte på alla våra afghanska motsvarigheter på dagtid, än mindre på natten, för att göra rätt.
Så: Vi kunde sitta och vänta på flygstöd som kanske inte kommer. Vi kunde försöka manövrera fienden med delar av en partnerstyrka som jag inte litade på. Eller så kunde vi sitta en natt utan att veta vad som skulle hända.
Vi väntade och jag tänkte igenom alternativen. Vi pratade om vad som kunde hända och väntade en stund till.
Men då var vi tvungna att agera. Vi var tvungna att flytta. Jag drog ut en karta och ritade en plan i sanden: Vi skulle köra ut med endast möjliga vägar med våra fordon, genom området där de kunde bakföra oss, medan SEAL-plutonen skulle manövrera ut bakvägen och komma upp med en support-by-fire-position för att täcka vårt tillbakadragande när skjutningen startade.
Det kommer en tid då du har gjort tillräckligt med forskning och analys, du måste bara agera. Det spelar ingen roll om du befinner dig i en stridsituation i ett avlägset land, i ett styrelserum eller i en sökning efter en ny plats för att starta ett nytt företag. Du kan bli förlamad genom analys, ledare leder och känner att det är viktigt att handla. När du väl har nått den punkten kommer du att veta det, agera! Utför din plan och få den att hända med bästa tillgängliga plan och data.
Tätningarna flyttade ut och gick en bakåtväg genom den ojämna terrängen i sina fordon för att komma till sin position.
Jag tittade på våra killar och dimensionerade dem. Den afghanska nationella armén blandade sig runt sina fordon. Kommandoerna såg ut mig: 'Vi gör det här, men vi vet inte hur det kommer att hamna.' De afghanska specialstyrkorna tittade på mig och log. De sa, 'Vi går dit du går.'
Jag hade ett val, jag kunde komma in i den pansrade HMMWV och inte ha någon lägesmedvetenhet, eller jag kunde komma i en Ford Ranger pickup utan pansar och ha så mycket lägesmedvetenhet som möjligt. Jag valde att åka i det obepansrade fordonet och ha så mycket förståelse för min omgivning som möjligt.
Som ledare var det rätt val.
Jag såg till att de andra amerikanerna var i pansar HMMWV och skyddade. Och sedan gick vi ut på vår rutt därifrån.
En ledare kan inte gömma sig i en säker kokong medan åtgärden pågår utanför. Du måste komma mitt i vad som händer och ta reda på den verkliga situationen. Gå på fabriksgolvet och se vad problemet är med dina egna ögon. Sitt på ett möte och se var de verkliga problemen är. Gå ut och prata med dina kunder: Få verklig, ofiltrerad information.
Jobbtitlar och kontor definierar inte en ledare. En ledare hamnar mitt i situationen och får full förståelse för vad som händer, vad problemen är, hur lösningar kan göras och hur planen kan bli en framgång.
Vi närmade oss en 90-graders sväng till höger på vägen och jag visste att det var det mest troliga stället att bli bakhåll: Vi var tvungna att sakta ner för att ta svängen; plus, det var den närmaste punkten till upproret.
Jag tittade ut genom mitt fönster och såg en gammal afghansk man gå längs vägen nära några byggnader som om han inte hade någon vård i världen. Himlen var klar och blå. Solen sken. Det var en vacker dag.
Sedan såg jag en raketdriven granat flyga några meter över vår lastbil och tänkte: 'Det här var en dum f ------ idé.' Vem kör in i en känd bakhåll i ett obeväpnat fordon och tycker att det är det bästa alternativet? [Skrattar.]
När som helst skulle TÄTNINGAR dyka upp över åsen hundratals meter bort och börja lägga allvarlig bly och skada på upprorarna. Under tiden flög dock fler raketdrivna granater över huvudet. Den inkommande maskingevärbranden intensifierades.
Det kom en smärre returskott från konvojen som reagerade på bakhållet när vi fortsatte att köra framåt. Hjälmarna som jag hade staplat på ett radioställ höll upp; ingenting kom in i vår lastbil.
Jag visste att jag skulle bli OK, vi skulle gå igenom detta och skratta åt det senare.
Jag hade staplat de två Kevlar-hjälmarna på radiostället bredvid mig för att stoppa inkommande kulor. Nu skrattar jag åt det; vilken absurd tanke. Men jag trodde det. Jag trodde att det skulle hjälpa, och det hjälpte mig att fokusera på det som var viktigt.
Oavsett om det är din sons basebollbild som sitter på ditt skrivbord som ger dig lycka, din dotters dansrecitalbild - vad det än är, om det hjälper dig att tro, bra. Det behöver inte vara rationellt. Allt som betyder är att du tror. Din trosförmåga och att kunna fokusera på verksamheten - det är det som betyder något.
När vi tog eld tänkte jag: 'Var är SEALs och deras stödjande eld?' Jag hörde ingen skottlossning komma från den riktning som jag förväntade mig. Jag såg dem inte heller.
Ett snabbt samtal på radion till deras ledare, Steve, fick mig svaret. De hade dykt upp på en ås redo att lägga ner eld, bara för att se att de var för långt borta och behövde flytta till nästa närmare ås. Det skulle ta några minuter innan de skulle kunna tillhandahålla stödjande eld.
Det var inget jag kunde göra annat än att fortsätta driva konvojen framåt genom dödszonen i bakhållet. SEAL var dedikerade och kompetenta kämpar. De fixade problemet. Det fanns inget behov av att jag skulle slösa bort mitt fokus på den situationen.
Murphys lag gäller även för de största planerna. Saker kommer alltid att gå fel.
Förvänta dig det. Förutse det. Och oroa dig inte för det. Om du kan kontrollera ett problem och åtgärda det, gör det. Om du inte kan slösa bort hjärnkraften på något utanför din kontroll.
Det finns ingen anledning att stressa över ett försäljningsproblem eller ett beslut som en partner som du inte kan kontrollera. Fokusera på vad du burk påverka - och använd dina energier på det som är viktigt och framför dig.
Jag fortsatte att kommunicera framåt till Joe och se till att alla amerikaner var OK och att vi fortsatte att röra oss.
Naturligtvis, i den tradition som jag nu upplevt några gånger, stannade det ledande fordonet, ett afghanskt arméfordon utrustat med en minrulle. När jag var längre tillbaka i konvojen på cirka 20 fordon satt jag nu mitt i dödszonen vid svängen på vägen.
Det var då jag log och hade en 'bra idé'. Jag hade ett lätt antitankvapen (LAW) spänt på ryggen i ungefär fem månader. Nu skulle jag äntligen få skjuta den mot fienden.
Jag demonterade fordonet och lämnade min långa pistol bakom mig och flyttade till en position för att skjuta LAGEN mot de upproriska som angrep oss. Jag manövrerade runt en byggnad cirka 50 meter från mitt fordon. Jag kunde inte se exakt var fienden var, så jag gick närmare. Jag började ta inkommande maskingevärsrundor nära min position. Fienden såg att jag hade blivit ett enkelt mål och började fokusera på mig med sina maskingevär.
Så jag ställde in sikten och avfyrade raketen mot fiendens position. Vid denna tidpunkt tog ett fiendens maskingevär ett stort intresse för mig och antalet inkommande rundor intensifierades. Jag släppte raketröret och sprang tillbaka till konvojen.
När jag rundade en byggnad på en sprint som var ivrig efter att komma tillbaka till 'fordonets' säkerhet, stannade jag plötsligt.
Fordonet var borta.
Kanske har du en bra idé som du har varit ivrig att genomföra. Men det betyder inte nu är rätt tid att tvinga det alternativet. Det är vad jag gjorde. Jag var så ivrig att skjuta en raket som jag hade burit i månader, jag skulle skjuta den oavsett vad.
Försök inte att slå en fyrkantig pinne i ett runt hål. Din fantastiska idé kanske inte passar just nu. Den nya försäljningstekniken du har dött på att prova, eller en fantastisk process som du hört talas om och vill implementera - ta en sekund att pausa och överväga om du tvingar fel pinne i fel hål.
När jag stod en sekund med bara en pistol på höften och inkommande rundor kom in såg jag upp för att se konvojen gå långsamt och min lastbil ett par hundra meter framåt. Jag sprang - nej, sprintade, snabbare än någon olympier i 100 meter-strecket - för att komma ikapp med min lastbil. När jag kom fram till lastbilen log Oscar, en av de afghanska specialstyrkorna, som lade enormt mycket eld mot fiendens positioner, och skrek ett enormt bråk av godkännande när jag kom tillbaka.
Jag sprang de hundra meter, klädd i kroppsskydd, snabbare än jag förmodligen kunde ha ute på gatan hemma i gymshorts och sneakers.
Du kan mer än du tror att du är, särskilt i extrema situationer. Du kan lyfta fram tillfället och vill själv göra mer än du någonsin trodde var möjligt.
Om du har förberett dig så bra som möjligt, kommer det att bli resultat som du aldrig föreställt dig när det gäller knäcktid.
Jag hoppade tillbaka i lastbilen, tog andan och tog min långa pistol. Och bestämde mig för att jag inte skulle lämna det igen. [Skrattar.]
Konvojen fortsatte att röra sig långsamt, mycket långsammare än jag skulle ha önskat med rundor och raketer fortfarande inkommande.
Sedan stannade konvojen. Fem sekunder. Tio sekunder. Trettio sekunder. Vi rörde oss inte.
Jag använde radion för att fråga Joe vad som hände. Han visste inte. Jag hoppade ut ur lastbilen med min långa pistol i handen och rörde mig snabbt mot konvojens framsida och passerar bredvid alla dessa fordon med en massa afghaner som ser uttråkade och inte skjuter på fienden. Jag bad dem att skjuta på fiendens positioner. Vissa gjorde det, andra inte.
Jag gick förbi Joe och sa till honom att jag skulle gå till det främre fordonet för att se vad problemet var. Jag kom till det ledande fordonet, en HMMWV med en minrulle fäst fram. Det fanns inget problem, inget betydande hinder eller mitt på vägen. Jag pratade med deras ledare med hjälp av hand- och armsignaler för att försäkra sig om att han förstod att jag ville att vi skulle få bort helvetet därifrån. Efter några sekunder insåg han vad jag sa och fordonet började röra sig långsamt framåt, med konvojen som följde med.
Som ledare måste du se vad problemet är från första hand. Sitt inte på ditt kontor och hör om ett problem vid lastningsdockan. Gå ner och se den. Prata med sjöfolk för att få den verkliga informationen. Eller om en av dina partner i en affär har problem, prata med dem. Se problemen själv.
Du kommer aldrig att lära dig allt du behöver veta genom att sitta i en bekväm, ergonomiskt förbättrad kontorsstol.
Konvojen fortsatte att röra sig och jag hoppade in i min lastbil när den kom upp på vägen och vi åkte tillbaka till föreningen som vi hade säkrat i nästa by som vår bas för verksamheten.
Just då flög två Apache-attackhelikoptrar över huvudet och checkade in på radion. 'Helvete, ja,' tänkte jag, 'Det är dags att sätta lite eld på dessa fiendens positioner.'
Jag trodde att Steve, SEAL-ledaren, ringde in dem. Sedan tänkte jag några sekunder och visste att det inte kunde vara fallet. Vi hade bara varit under eld i cirka 20 minuter och de baserades en lång flygning bort.
Senare pratade jag med Steve. Han hade tänkt Jag hade kallat Apacherna in.
Vad som faktiskt hade hänt är att de hade varit på väg ett tag. Men ingen informerade mig, inte ens när jag frågade om de skulle komma.
Jag kunde ha skapat en annan plan, en som inte innebar att vi var betet för bakhållet, vilket skulle ha varit till hjälp. [Skrattar.]
Informationsflödet är kritiskt och bör flöda upp och ner, från vänster till höger - 360 grader. Spärra inte information från ditt folk eller aktivera ett system som hindrar informationsflödet.
Människor kan vara otroligt innovativa och göra fantastiska saker med kunskap. Men utan den kunskapen skapas planer som inte kan nå sin fulla potential. Uppmuntra informationsflödet. Sätt exemplet. Gör det till en del av din kultur.
Låt dina medarbetare lysa och de hjälper dig att växa ditt företag.
Apacherna var där, men varför skjöt de inte på fienden? Jag checkade in på radio med Steve, som var i en mycket bättre position för att kontrollera flygplanet.
Problemet var Engageringsregler, de nödvändiga reglerna för att kämpa lagligt. I grund och botten begränsningarna för hur vi kunde engagera fienden. Apacherna var inte vana vid att arbeta med Special Ops-styrkor och följde en annan uppsättning regler för engagemang.
Steve bad dem att skjuta på fiendens positioner, och de sa att de inte kunde. Apache-piloterna såg fienden släppa sina vapen, vilket innebar att de nu inte var beväpnade - även om det var samma vapen som var heta från att skjuta på oss under de senaste 20-minuterna. De var fortfarande fiendens stridande. Allt de behövde göra var att plocka upp vapnen och börja skjuta igen.
Det tog några minuter för Steve att övertyga Apacherna om våra regler för engagemang och sedan för dem att kontrollera med ett högre huvudkontor för godkännande. Slutligen kom de tillbaka på radion och sa att de ställde upp för en skjutvapen på fyra upprorister.
Det tog ungefär två minuter, och sedan gick upprorerna in i en by, vilket innebär att de inte kunde skjutas på av rädsla för att orsaka civila offer.
Byråkrati är en mördare. Det dödar anden, dödar innovation, dödar tillväxt. Jaga ner din onödiga byråkrati och bli av med den. Sätt regler som hjälper människor att göra sina jobb och vara innovativa, inte komma i vägen.
Vad är det bästa sättet att hitta dessa hinder? Fråga. Be dina anställda om regler eller kontorsnormer som hamnar i vägen. Och fråga om de har idéer som kommer att förbättra produktiviteten.
Du kommer att bli förvånad över de fantastiska saker dina anställda kommer med. Men du måste fråga - och lyssna.
Våra fordon drog in i och runt föreningen vi körde från. Vi såg till att säkerheten var på plats och kontrollerade om det var fall.
Tack och lov, mirakulöst, hade vi ingen skadade. Det fanns några repor och blåmärken, men inget att oroa sig för - en genomsnittlig dag på vårt kontor.
Sedan, med alla samlade, gick vi in i en informell After-Action Review (AAR): Vad skulle hända, vad som faktiskt hände, vad som gick bra, vad som gick fel och vad kunde vi göra bättre i framtiden.
En AAR är ett viktigt inlärningsögonblick alla inblandade, en som kan förbättra din verksamhet med de människor som faktiskt bedriver verksamhet. Gör det inte för formellt. Bara guidad längs vägen. Ditt folk behöver kunna uttala sina professionella åsikter och observationer utan potentiella motreaktioner och konsekvenser.
Låt alla ge input och ge idéer för framtida verksamhet. Det kan bara vara den nya killen eller galgen på kontoret som kommer med den bästa idén för en väg framåt, eller som identifierar en viktig fråga som andra inte såg.
Viktigast, ha en tjock hud. Ta det inte personligen. Lyssna och lär dig - och hjälp ditt team att lära dig.
Efter att vi drog in i föreningen och etablerat säkerhet gick vi mot varandra och med så stora leenden som du kan föreställa dig kramade vi. Det var en ren glädje att vi hade överlevt och gjort det genom uppdraget.
Vi lät en av killarna ta en bild av oss med armarna runt varandra, smutsiga som helvete, täckta av svett, levande och fyllda med så mycket enorm glädje som mänskligt möjligt. Joe gav mig den bilden.
Den bilden förblir alltid en av mina mest uppskattade ägodelar.
Det spelar ingen roll om det är en stridsoperation, en lång hård kamp eller en svår anskaffningsprocess - ta dig tid att njuta av ögonblicket och din prestation med de som gjorde det möjligt.
Det är verkligen de glädjestunder som du kommer att uppskatta år senare när du ser tillbaka. Människorna du arbetade med och glädjen du delade i att uppnå framgång kommer att vara dina bestående - och bästa - minnen.
