Få människor har fått testa sitt slag så offentligt eller i så allvarliga omständigheter som Kapten 'Sully' Sullenberger . Det var för drygt ett decennium sedan att piloten för US Airways Flight 1549 utplacerade en livslängd av ledarskapslektioner för att säkert landa sitt handikappade plan i Hudson River, en bedrift som han rutinmässigt tilldelar team - snarare än individuell - prestanda.
Sedan dess har otaliga företagsledare och andra sökt hans insikter om vikten av att bemästra sitt hantverk, upprätthålla konstant vaksamhet, kontinuerligt lära sig och alltid vara villiga att lyssna. Sullenberger talade med Inc. om hans erfarenhet av kommandot, sätt att förbättra hur ledarskap lärs ut och naturligtvis den betydelsefulla dagen 2009.
Inc. : Vem beundrade du när du växte upp? Vad lärde de dig? Sullenberger: Min far var sjöofficer under andra världskriget. Han lärde mig från en mycket tidig ålder om en ledares ansvar: att en befälhavare i slutändan är ansvarig för alla aspekter av välfärden för dem som är i hans eller hennes vård. Och ve alla ledare som genom någon brist på framsynthet eller felaktig bedömning gör att någon skadas.
En av mina mentorer var min första flyginstruktör, L.T. Cook Jr. Han var en grödodammare: en man med få ord men höga krav. Det han lärde mig lade grunden för min flygkarriär. Flyga med flygplanet. Vet det intimt. Utveckla färdigheterna, kunskapen, bedömningen och upplevelsen för att kunna hantera något du aldrig förväntat dig med ett ögonblicks varsel. Och det är naturligtvis precis vad vi var tvungna att göra många år senare.
Du var en stridspilot i flygvapnet. Vad lärde din erfarenhet av militären dig om ledarskap?
Militären har en århundraden lång historia av en mycket disciplinerad, stark kultur. De tysta institutionella värdena och kunskapen kan uttryckas i historia som även icke-militära kommer att veta: Ge inte upp fartyget. Inte på min klocka. Ingen kvar. Och alla känner till från deras tjänstehistoria och från tidigare konflikter om mod, integritet och esprit de corps. På grund av dessa kärnvärden vet de hur man gör svåra saker, även i situationer där det verkar vara framgång nästan omöjligt. De arbetar tillsammans under extrema utmaningar för att överleva.
Vad måste du ändra när du flyttade till civil luftfart?
I militären finns det väldigt specifika sätt att utföra uppgifter och interagera med andra. I den civila världen finns det en miljon sätt att komma från A till B, och kanske 900 000 av dem har rätt nog. Så inom civil luftfart, även om det alltid var viktigt att följa proceduröverensstämmelse, fanns det också mycket utrymme för teknik, för bedömning. Det var en enorm kulturell förändring för att få jobbet gjort.
Ser du tillbaka på dagen för flyg 1549 för 10 år sedan, överraskade du dig själv på något sätt?
Överraskningen var hur intensiv det var. Inom kommersiell luftfart arbetar vi hårt för att aldrig bli förvånad över någonting. Vi planerar framåt, förutser varje handlingssätt och har alternativa handlingssätt. Men skrämningseffekten var enorm under de första sekunderna när fåglarna slog oss och skadade motorerna - det blev irreparabelt. Och tryckförlusten var plötslig. Min kropps normala fysiologiska svar på denna plötsliga livshotande stress var intensiv. Mitt blodtryck sköt upp. Min puls gick. Vi fick alla tunnelsyn när våra uppfattningsfält minskade på grund av stressen. Men som proffs hade vi lärt oss att behärska hantverket och att behärska oss själva. Vi hade den mentala disciplinen att dela upp våra sinnen och fokusera tydligt på uppgifterna.
vilken nationalitet är blake griffin
Hur tänker du på risk?
Jag har gjort en hel studie av risken. Och jag har en djup förståelse för att resultaten nästan aldrig är resultatet av ett enda misslyckande eller fel. De är slutresultatet av en kausal kedja av händelser. Och så började jag tidigt i min karriär att sensibilisera mig för latenta förhållanden och systemrisker. Jag läste om historiska olyckor och den händelsekedja som ledde fram till dem. Så jag kunde se när saker började förändras och förhållandena inte var lika idealiska som de hade varit. Och jag skulle säga att det är en liten länk till i kedjan. Om jag inte mildrar det, om jag inte vidtar åtgärder för att förhindra att det orsakar skada, kan det göra det. Så jag är en uppmärksam utövare.
Vissa experter nämner ödmjukhet som en viktig del av stort ledarskap. Var det svårt att upprätthålla ödmjukhet när världen hela tiden kallade dig en hjälte?
Inte alls. Mitt naturliga temperament är inte att sträva efter att vara centrum för uppmärksamhet. Det som var svårt var att överbrygga klyftan mellan vad jag tänkte och kände och vad andra tycktes tänka och känna om denna händelse - och i förlängning om mig. Jag var tvungen att göra en intellektuell kompromiss med mig själv: att säga att jag nådigt kommer att acceptera gåvan av deras tacksamhet, men jag kommer inte helt att ta det som min egen mantel. Jag kommer inte helt att tro att jag är så heroisk eller stor som de kan anta.
En sak om mitt perspektiv har förändrats. I början skulle jag säga att vi gjorde våra jobb. Genom att bara säga att jag sålde oss alla korta. I efterhand fick vi så mycket så rätt så snabbt under sådana svårt omständigheter att jag tror att vi gjorde våra jobb utomordentligt bra.
Hur producerar du en stor kultur i ett mindre team - som en som driver ett flygplan eller kanske bygger en start?
Det börjar med kärnvärden. Det börjar med ledarskap som exempel. Försöker leva vad du tror och göra det uppenbart för dem omkring dig. Särskilt på ett litet lag, inte ett enda ord, inte en enda interaktion går helt obemärkt förbi eller är utan konsekvens. Om du pratar, märker folk det. Och om du inte gör det märker de det. Så jag tror att försöka modellera attityder, beteende, värden som du tror på, som du vill se. Om du gör det kan det vara smittsamt. Mod kan vara smittsam. Medkänsla kan vara smittsam. Kompetens. Fortsatt lärande. Att ständigt sträva efter excellens kan vara smittsamt. Och det gynnar inte bara dig och ditt team utan också samhället.
Har kulturproblem bidragit till problem inom flygindustrin?
Vi har kämpat med det sedan Wright Brothers. I de dåliga gamla tiderna var det inte väl insett att ledarskap var viktigt, att bygga ett team var viktigt. Och naturligtvis speglade olycksfrekvensen det. I slutet av 80-talet hjälpte jag till att utveckla den allra första ledarskapsteambuilding-kursen hos mitt flygbolag. Vi observerade hur de bästa kaptenerna byggde och ledde sina besättningar: hur de kommunicerade, hanterade distraktion, hanterade sina arbetsbelastningar och fångade fel. Hur de tog ett team av experter och skapade ett expertteam. Vi planade ut hierarkin så att det skulle kunna vara psykologiskt säkert för en junior flygvärdinna att närma sig en seniorkapten om en säkerhetsfråga. Och vi hjälpte till att skapa en delad känsla av ansvar för resultatet bland teammedlemmarna. Var och en av de stora flygbolagen har gjort detta under de senaste 20 eller 30 åren, vilket är en av de främsta anledningarna till att luftfarten har blivit så säker.
Vad saknar folk vanligtvis om ledarskap?
Det finns ett starkt affärsmässigt argument för ledare att inte bara ha ekonomisk eller teknisk kompetens utan också mänskliga färdigheter. Ett av ledningens mest grundläggande ansvar är att skapa en kultur där vi alla kan och är villiga att göra vårt bästa. På allt annat än på kort sikt är det alltid bättre och billigare att få det rätt första gången snarare än att behöva försöka reparera skadan efteråt.
Vi måste göra ett bättre jobb med att undervisa ledarskap enligt kärnvärden. Teambuilding: hur du ansluter till grupper. Hur du motiverar dem, inte bara med pengar utan också med arbetstillfredsställelse. Hur man delar framgång. Om vi inte bara kan påminna människor om vad de ska göra och hur man gör det utan också för varför vi gör det och för vem kommer det att ha ett starkt positivt inflytande på bottenlinjen.
Hur kan du förbereda dig för att leda?
Det finns många möjligheter att göra skillnad på mindre eller mindre uppenbara sätt. Det finns sätt att leda även körning i trafiken: genom att välja att låta någon framför dig snarare än att stänga av dem. Ibland kommer en liten grupp att uppleva någon social besvärlighet, och då tar en person initiativet till att säga ett ord eller göra något. Och folk kommer att följa dem. Det är allt som krävs. Att vara den som säger: 'Det är här vi börjar.'
