Redaktörens anmärkning: Fred DeLuca, grundare av Subway, har dött vid 67 års ålder, efter att ha diagnostiserats med leukemi för två år sedan, sa företaget tisdag.
Vid 17 använde Fred DeLuca en familjeväns investering på 1 000 dollar för att öppna en smörgåsbutik i Bridgeport, Connecticut. Idag har Subway fler platser världen över än sin närmaste rival, McDonald's. DeLuca, nu 65 år och bor i Fort Lauderdale, Florida, berättar historien.
1974 började vi med franchising. Vi hade ingen stor tankeprocess förutom att OK, franchising hjälper oss att nå vårt mål om 32 butiker och hjälpa oss att driva butiker längre bort hemifrån. Det tog oss väldigt lång tid att lära oss franchisebranschen, för vi började med en tom skiffer. Vi hade inga franchisebussar eller rådgivare.
Åtta år senare hade vi gått igenom inlärningskurvan. Vi hade mycket erfarenhet och vi hade vuxit från 16 butiker till 200 butiker. Jag lutade mig tillbaka och sa: 'Åh, goss, vi vet typ vad vi gör här. Jag undrar vad möjligheterna är? '
Jag tittade på vår butikstäthet jämfört med McDonald's och andra ledande restaurangkedjor. I våra starka områden hade vi lika många butiker som de gjorde, och vi verkade klara oss bra. Kan vi öppna så många butiker som McDonalds hade överallt? Jag tänkte, ja. Varför inte? Var som helst de har en butik kan vi ha en butik.
McDonalds hade nästan 8000 butiker vid den tiden. Jag ville inte gå hela vägen till den gränsen ännu - så för att vara konservativ gjorde jag ett mål för oss att nå 5000 butiker 1994.
Tankeprocessen var inte hemskt komplicerad. Jämfört med andra restauranger hade vi en låg franchiseavgift och en låg investering i förskott. Våra butiker var enkla och billiga att bygga. Den låga franchiseavgiften kom från det faktum att vi inte visste vad vi gjorde. I början debiterade vi en fast $ 5000-franchiseavgift, och efter flera månaders försök kunde vi inte få någon att köpa. Så jag sänkte avgiften till $ 1000, och några gick med. Några år senare flyttade vi tillbaka den till 5000 dollar.
Vi skapade ett program för utvalda franchisetagare där vi betalade dem för att öppna nya butiker och för att stödja andra franchisetagare i deras region. Det fanns inget sätt att ett företag som vårt kunde ha lagt till så många människor och så många platser samtidigt utan dessa utvecklingsagenter. Det finns tre skäl till varför de lyckades. Nr 1, de hade alla expertis inom tunnelbanan. Nr 2, de bodde på territoriet. Och nr 3, de hade tillräckliga incitament för att få jobbet gjort.
Vi växte väldigt snabbt vid den tiden. Jag minns mycket tydligt att jag tänkte att det var en stor sak att komma till tusen butiker [1987]. Men det fanns fortfarande många människor som inte visste vad Subway var. Det som verkligen slog mig var hur oförberedd jag fortfarande kände. Vi hade tusen butiker, men jag kände att jag bara var president i 500 butiker - det var så många saker jag inte visste. De saker jag lärde mig var de saker jag behövde för ett år sedan. Vid någon tidpunkt slutar den känslan - när du går från 9 000 till 10 000 butiker, kanske.
År 1990 hade vi 5 144 platser, med målet att nå 8 000 butiker 1995. Franchisetagare är trots allt byggare; de vill driva flera butiker.
Så jag började titta på andra begrepp som kan vara intressanta: Cajun Joe's, en stekt kycklingplats; Q Burger; We Care Hair, en liten hårklippningskedja. Cajun Joe var det första nya konceptet vi skapade. Vi sålde många franchiser ganska snabbt och öppnade en massa butiker.
Vi tänkte, det här är inte så svårt. Men det finns inget särskilt komplicerat med att hyra en egendom och bygga ut en butik. Det viktigaste är att butiken i sig behöver vissa grundläggande funktioner som fungerar. Cajun Joe misslyckades. We Care Hair kom till cirka 200 butiker. Q Burger var en experimentell sak som en franchisetagare ville göra. Kanske öppnade en eller två butiker, men vi bestämde att det inte var en livskraftig verksamhet.
1995 hade vi 10 000 butiker, inte 8 000, och plötsligt stod vi inför frågor om kannibalisering. Det här var inte nytt. Tillbaka när vi hade 200 butiker skulle franchisetagare undra om vi hade för många butiker. Nu stod vi inför anklagelser om att Subway skulle sälja en franchise till alla gamla hick, till folk som inte kunde läsa engelska. Reportrar började föreslå att franchisetagare inte kunde tjäna pengar på att driva våra butiker. Vi hade alla dessa människor som klagade till Federal Trade Commission.
En dag besökte en kvinna från FTC: s marknadsföringsavdelning vårt huvudkontor. Hon tillbringade större delen av dagen med oss, besökte olika avdelningar, ställde en massa frågor och tittade runt. I slutet av dagen frågade jag om hon ville besöka en franchisetagarutbildning. Hon sa ja och satt på baksidan av rummet. Under lektionen stod jag upp och bad eleverna prata om deras bakgrund. Jag frågade: 'Hur många människor har släktingar som redan har franchising med Subway?' Händerna skjuter upp. 'Vem har en högskoleexamen?' Många händer går upp. Då sa jag: 'Vem har en avancerad examen, som en magister- eller företagsexamen?' Ett gäng händer går upp. 'Vem har en doktorsexamen?' En hand går upp. Det var en bra dag - mycket av kritiken tycktes dö efter det. Jag vet inte om det var en tillfällighet.
Att komma igenom en sådan kontrovers är inte så magisk eller mystisk som du kanske tror. Vi skapade ett system för granskning av webbplatser för att hantera frågan om kannibalisering. Varje franchisetagare som ville motsätta sig en ny butik fick chansen att tala.
Jag tror att det hjälpte till att den grundläggande byggstenen på butiksnivå var ganska bra. Eftersom butikerna fungerade ville franchisetagare bygga fler butiker. Om din modell fungerar kommer folk som är nöjda med den att köpa ut de som inte är nöjda.
Vi skulle ha passerat McDonalds utan Jared [Fogle, en tunnelbanevanu från Indiana vars dramatiska viktminskning presenterades i en långvarig serie av tunnelbaneannonser] och nya bröd. Jag tror dock inte att vi skulle ha kommit så långt som vi gjorde utan Jared och det nya brödet och menyn som vi också introducerade vid den tiden.
När vi äntligen passerade McDonald's i USA 2002 meddelade vi inte det. Då trodde jag inte att pressen nödvändigtvis skulle bry sig om dessa siffror. Men någon plockade upp att vi var större än McDonald's, och de lade in en liten bit i nyheterna, och det blev en jätte sak.
Samma sak hände när vi passerade McDonalds globala butiksräkning 2010. Året därpå reste jag till Finland för ett vintermöte. Någon skrev en liten bit, och plötsligt var vi globala nyheter. Jag är i Finland och folk är glada över det. Det var det märkligaste. Det kändes mycket mindre spännande för mig.
Jag ska berätta varför jag tror det är. Kanske är det lite som om vi skulle åka längdskidåkning. Vi sätter oss i bilen och vi vet att vi är 3000 mil bort och sedan 2000 mil bort och sedan 1000 mil bort. Du vet var du är och när du är fem mil ute är du inte hemskt upphetsad. När du kommer dit säger du, Hej, bra, vi är här - men det är som om du såg det komma. Jag tror att det faktum att du kan se det komma länge gör det mycket annorlunda än att plötsligt vinna lotteriet. Det var glädjande, men det var inte ett av de tillfällena som krävde att hoppa upp och ner. Åtminstone inte för mig.
Många saker händer dagligen när du driver ett företag som Subway. Om du blir för glad över vissa saker eller för olycklig med andra blir du utsliten. Det är bäst om du kan ta dig lite mer.
Det finns en hel mängd saker som fortsätter att inträffa i alla företag när du arbetar med dina produkter. Du testar det här, det och det andra. Vi har betonat näring under våra tester. Under de senaste åren har vi haft ett saltreducerande initiativ. Nästan varje produkt har lite salt - frågan är hur gör vi det bättre eller håller det lättare och minskar saltet?
hur gammal är toddy smith
Om du är en gammal Subway-fan ser du att vi har lagt till spenat i våra butiker. Vi skulle lägga till avokado om den såldes enhetligt över hela landet, men de flesta butiker tar bara med den under sommarmånaderna. Vi har också lagt till äggvita patties, vilket gör en fantastisk smörgås.
Jag säger till alla att det bara är tre saker vi gör. Vi bygger försäljning på butiksnivå, vi bygger vinster på butiksnivå och vi bygger fler butiker. De två första sakerna går naturligtvis tillsammans. Det är ganska tufft att skapa vinster utan försäljning.
Just nu har vi inte ett mål för butiksräkning. Vi skjuter för att öka den genomsnittliga butikslönsamheten med $ 1000 per vecka. Det låter förmodligen inte som ett väldigt spännande mål. Men vi vet att om vi kan öka lönsamheten har vi lätt att bygga ut vårt butiksnätverk, eftersom våra franchisetagare kommer att få en bättre avkastning på sin investering.
