Varför denna rakning startade ett $ 100 miljoner spel på en 100 år gammal fabrik

Uppdatering: Den 9 maj 2019 tillkännagav Harry att de gick med på att sälja till Edgewater Personal Care, moderbolaget till Schick rakhyvlarmärke, i en affär värderad till 1,37 miljarder dollar.

Lukten av döende enhörningar är i luften en grå februari-dag i centrala Manhattan. Nasdaq har just sjunkit till en 15-månaders lägsta nivå och e-handelsföretaget Gilt Groupe, som en gång värderades till mer än en miljard dollar, lossades nyligen i en brandförsäljning för 250 miljoner dollar. Jeff Raider, medgrundare av online-rakningsstart Harry's, försöker sprida skakningarna som genomsyrar hans företags loftutrymme. 'Förra året var enhörningens år', säger han till rummet för mestadels tjugo anställda. 'Detta, tillägger han,' är kackerlackans år. '

hur många barn har Doug Christie

Harry's, hävdar Raider, är bättre förberedd än de flesta för en framtid med mindre magisk och mer jordisk uthållighet. 'Tiderna håller på att bli svårare för e-handelsföretag', säger han. 'Men jag tycker att det är bra att vara medveten om att vi har en riktig affär. Vi tjänar riktiga pengar. ' Dessutom påminner 35-åringen dem om att vi har en fabrik.

Bakom detta faktum ligger en osannolik historia om störningar som kopplar ihop hantverk med blå krage med en VC-driven affärsmodell. Fyra tusen mil från Harrys loft i SoHo ligger en sömnig tysk by som heter Eisfeld, befolkning 5600. En by i tre timmar från Frankfurt är byn mest känd för sitt medeltida slott. Men vad som sätter Eisfeld på kartan är Feintechnik , en fabrik som har slitit ut dubbla rakblad sedan 1920.

Eisfeld har haft det särskilt grovt sedan andra världskriget slutade, när sovjeterna drog järnridån längs dess södra gräns och lämnade staden fast på fel sida av historien och fabriken i händerna på Östtyskland. Den nya kommunistregimen kastade Feintechniks grundare, anklagad för att vara en 'brutal, kapital-hungrig affärsman', i ett fängelseläger. Efter föreningen köptes fabriken av en italiensk entreprenör 1991. År 2007 såldes den till två europeiska private equity-företag. Då hade Feintechnik blivit rakhyveltillverkaren bakom kulisserna för dussintals främst europeiska återförsäljare och distributörer.

Raider och hans Harrys grundare, Andy Katz-Mayfield, hörde först om Feintechnik i slutet av 2011. Vid den tiden var de två MBA-enheterna redo för att starta en rakningsklubb online som skulle kunna attackera rakhyvlarna, Gillette och Schick. , som hade ett hundra år gammalt grepp om kategorin 17 miljarder dollar för män. Dollar Shave Club försökte redan slå de etablerade i balans genom att antända ett priskrig. Men Raider och Katz-Mayfield ville ta en annan vinkel - skapa en bättre utformad rakhyvel och rakningsupplevelse till ett rimligt pris. Så de långvariga kompisarna beställde avancerade rakblad som tillverkats överallt från Egypten till Japan och håls upp i sina respektive badrum och använder deras ansikten som sitt laboratorium. 'Det var fysiskt och känslomässigt ärrbildning', retar Katz-Mayfield halvt och påminner om deras käftade käftlinjer.

Missnöjda försökte de äntligen spåra Croma, ett svårt europeiskt blad som de hade läst om på rakbloggar. 'Vi började googla runt och upptäckte att den tillverkades av den här fabriken i Tyskland som heter Feintechnik', säger Raider. Det var en av få ställen i världen som behärskade en teknik som kallades gotisk bågskärning, vilket skärper stålet på båda sidor till en parabolsk kant, vilket ger bladet både anmärkningsvärd skärpa och styrka. När de ringde fabriken blev det klart att detta inte var Berlin eller München - knappt någon talade engelska. Men när Cromas äntligen anlände visste de omedelbart att de hade hittat sin framtida leverantör.

Inom några veckor gick de två ombord på ett flyg till Tyskland för att övertala den då 91 år gamla tillverkaren att producera knivarna för sin uppstart, vilket vid den tiden var lite mer än en idé. Där träffade de Feintechniks VD Heinz Dieter Becker och hans fabriksassistenter och försökte imponera på dem med deras vision om handelshögskola. Raider spelade till och med det han tyckte var deras mest värdefulla kort - han var med och grundade den heta amerikanska glasögonstarten Warby Parker.

Men deras tonhöjd möttes med teutonisk likgiltighet. Raiders Warby-cachet - som lätt skulle ha förfört riskkapitalister hemma - visade sig vara värdelös. Becker hade aldrig ens hört talas om Warby Parker. För tyskarna var de bara en ny webbstart som letade efter rakhyvlar att sälja, med ett stort undantag. Harrys grundare ville inte ha Croma knockoffs; de ville skräddarsy patroner med sin egen unika flex och pivot. 'Jag tycker att de var trevligt roade av oss', säger Katz-Mayfield.

Under de närmaste fem månaderna fortsatte Raider och Katz-Mayfield att göra domstolar åt tyskarna och landade äntligen en leverantörsavtal i maj 2012. Men vad som skulle komma nästa var en oväntad vändning, en som förkastar den konventionella visdomen hos de flesta nystartade företag idag. Under de senaste åren har direktstartade e-handel-startups som Harrys dykt upp i nästan alla produktkategorier. Från trosor ( MeUndies ) till madrasser ( Casper ) till hårfärgning ( echelong ) visar dessa företag sig som legitima hot mot företag som vanligt, med möjlighet att tillhandahålla en bättre designad produkt av högre kvalitet och kundupplevelse för en bråkdel av kostnaden. Attraktiviteten för entreprenörer och deras investerare är hög tillväxt och låg overhead, delvis på grund av att dessa e-handelsaktörer är fler återförsäljare än producenter.

Men när Raider och Katz-Mayfield kom in i den modellen insåg de att det inte fungerade för rakblad. För att vinna rakkrigen skulle de behöva göra en otroligt dyr insats: Harry kunde inte bara kontrakta en fabrik för att göra rakhyvlarna. Det skulle behöva faktiskt köpa fabriken. För 100 miljoner dollar.

Jeff Raider kan vara galet behaglig. Medan Dollar Shave Club-grundaren Michael Dubin kan skryta med hur 'fantastiskt' hans blad är - som han gjorde i sitt företags 2012 viral video --Raider vill veta vad du tänk på hans. Oavsett hur en fråga lobbas till honom om sina konkurrenter, kommer han inte att skämma bort Gillettes prissättningsmodell eller DSC: s produktionsmodell för outsourcing av allt. 'Vi respekterar alla i branschen', säger han som en politiker när han pressas. Den 33-årige Katz-Mayfield, den tystare av de två, är mer villig att spela dålig polis när det behövs. 'Vi skojar om att förhandla', säger han. 'Jag är lite mer beräknad.' Som det är fallet med många medgrundare, fungerar deras kontrasterande personligheter - Raider med sin affinitet för de mjukare sidorna av verksamheten, som varumärkes- och kundupplevelse, och Katz-Mayfield med sin analytiska, håll-tåg-körande attityd - fungerar till deras fördel. 'Det är som ett äktenskap', säger Katz-Mayfield. 'Han kan avsluta mina meningar. Jag kan avsluta hans. '

Raider startade sitt första företag 2009. Han fick sin MBA i Wharton, när han och tre av hans kompisar började lita på orättvisorna i den monopolistiska glasögonindustrin. De fyra skulle snart kläcka Warby Parker, nu värderad till 1,2 miljarder dollar.

Under tiden bodde Katz-Mayfield i Santa Monica, Kalifornien och arbetade för en startup efter att ha fått sin MBA i Stanford. En eftermiddag 2011 stannade han vid ett apotek för att plocka upp rakblad och rakkräm och slogs av upplevelsens absurditet. Först var han tvungen att spåra en affärskontor för att låsa upp fallet där rakhyvlarna förvarades. Sedan vid registret var han tvungen att skjuta ut en liten förmögenhet. 'Det var ungefär 25 dollar för en fyra-pack rakblad och rakkräm. Jag var som, 'Hur spenderade jag bara den typen av pengar?', Påminner Katz-Mayfield. 'Jag kan komma ihåg känslorna. Du vet som konsument när du utnyttjar det. '

Över natten förvandlades hans upprördhet till en opportunistisk idé: Det måste finnas ett sätt att skapa en ny typ av rakhyvel-kundupplevelse. Han tänkte på Warby Parker, som utmanade en enda dominerande tillverkare - Italiens Luxottica - med ett högkvalitativt, mycket billigare alternativ. Rakhyvlar, dominerade av två företag, kunde inte skilja sig så mycket från glasögon. Det hände precis så att Katz-Mayfield hade en direktlinje till Raider, som han arbetat med på Bain & Company ett decennium tidigare, och sedan på Charlesbank Capital Partners. Katz-Mayfield ringde till sin gamla kompis och Raider gick omedelbart med på att någon var tvungen att Warby Gillette. 'Varför inte vi?' Katz-Mayfield avbröt. Säger Raider, 'tänkte jag, här går vi igen. Jag lutade mig tillbaka i min stol och det kändes som dag ett på Warby Parker. '

I början av hösten 2012 hade duon avslutat sina jobb och Katz-Mayfield flyttade tillbaka till New York City. De hade gjort sin rakhyvelrekognosering, och efter den första resan till Eisfeld beundrade Katz-Mayfield Feintechnik och reser regelbundet till Tyskland för att träffa VD Becker, vars direkta tyska affärsstil smälter väl samman med Katz-Mayfields datorienterade tendenser.

Tillbaka i New York utvecklade Raider Harrys erbjudande: Till skillnad från DSC, som redan hade etablerat sig som rakhyvelföretaget för bro Millennials som letade efter en affär, skulle Harry känna sig som en väldesignad maskulin upplevelse. Varumärket skulle ha en stark doft av Warby, med vintage-namngivna rakpaket inklusive ' Truman Set ' och den ' Winston Set . ' Det skulle erbjuda flera alternativ - allt från ett $ 8 kassettpaket till ett $ 39-kit med aftershave balsam - som alla kan köpas med en plan eller à la carte.

Raider lyckades samla in 4 miljoner dollar i såddfinansiering under ledning av New York venture-företag Thrive Capital . Sedan, två månader efter att Harry lanserades i mars 2013, mötte Raider och Katz-Mayfield det bästa värsta fallet för en start. Första försäljningen av rakpaketet, förstärkt av en e-postkampanj och starka muntliga remisser, överträffade förväntningarna. På två veckor sålde de hela sitt lager, plus 12 veckors reservlager. 'Vi blåste igenom projektionerna', säger Raider.

Medgrundarna insåg plötsligt att om de skulle bygga ett varaktigt företag måste de förändra verksamheten. De frågade Becker om Feintechnik skulle saminvestera i en produktionslinje tillägnad Harrys blad. Han dundrade. 'Han sa att de inte var strukturerade på det sättet, att de inte hade kapital', säger Raider. Det var då det drabbade grundarna: Vårt två månader gamla företag riskerar att växa ur vår 93-åriga leverantör.

Det enda sättet att ordentligt skala skulle vara något nästan okänt - att äga hela försörjningskedjan ut ur porten. Det innebar att företagets största utgiftsprioriteringar inte skulle vara på kod, utan på stål, maskiner och arbetare. Forrester-analytiker Sucharita Mulpuru säger att det finns en enkel anledning att det är så sällsynt att en start gör denna typ av satsning. 'Det är en enorm kapitalkostnad', säger hon. 'Det är bokstavligen att sätta vagnen framför hästen.'

'Vi letade inte efter en köpare när de kontaktade oss, påminner Martin Spirig, en partner på Invision Private Equity , det schweiziska företaget som köpte Feintechnik, tillsammans med österrikiskt baserade Alpine Equity Management 2007. Företaget hade redan investerat miljoner i gotiska bågmaskiner, vilket ökat Feintechniks försäljning och lönsamhet. Ändå var Spirig fascinerad nog att träffa amerikanerna. 'Jag uppskattade deras entusiasm', säger Spirig, som till skillnad från Becker var imponerad av Raiders Warby Parker-stamtavla. Dessutom fann han att han hade något gemensamt med grundarna. 'Jag är också en före detta Bainee', säger han.

Men Raider och Katz-Mayfield hade ännu inte kontanter för att vara seriösa anbudsgivare. 'Det var då jag var tvungen att ta av mig min start-grundarehatt och sätta på mig min private equity-hatt', säger Katz-Mayfield, som hade gjort leveraged buyouts med Raider på Charlesbank. Enligt deras beräkningar skulle de behöva samla in svindlande 100 miljoner dollar, något de flesta investerare inte skulle anförtro till en start i sin linda.

Så Raider började arbeta i sitt nätverk. Vid Warby hade en av hans grundare, Neil Blumenthal, alltid varit företagets ansikte, medan Raider förblev i skuggan. (Han lämnade Warby Parker i mitten av 2010, men är fortfarande i styrelsen.) Nu hade Raider sin chans att vara frontman. Han kontaktade en styrelseledamot i Warby Parker och toppledare vid Tiger Global som han ofta gick till för att få råd och han och Katz-Mayfield presenterade sin motivering till varför den New York City-baserade hedgefonden skulle komma in på en så dyr satsning. Även om Harry verkade efterlikna Warby Parker-modellen, förklarade de, att det var något som skiljer sig mellan rakhyvlar och glasögon: tekniken som krävs för avancerade blad var mycket mer specialiserad. Liksom de flesta i direkt-till-konsumentutrymmet var Warby en outsourcer, designade produkterna och köpte materialet - men kontrakterade dem sedan till en tillverkare.

Den huvudsakliga tävlingen som Harry mötte, Dollar Shave Club, gjorde ännu mindre - att köpa redan designade rakhyvlar från Seoul-baserade Dorco och sedan sälja dem igen. Det innebar att DSC: s produkt inte bara var en vara; det var också föremål för leverantörernas nyck. År 2012 blev Dorco faktiskt en direkt konkurrent när det började en nordamerikansk press SXA 1000 - En produkt som är nästan identisk med DSC: s förstklassiga produkt Verkställande . Om Harrys var vertikalt integrerad, kunde det undvika att få Dorco. Detta skulle också skapa en värdefull återkopplingsslinga mellan sina kunder och dess teknikteam som skulle göra det möjligt för företaget att ständigt förbättra sina befintliga produkter och utveckla nya. Under Harrys skulle Feintechnik fortsätta att fungera som white label-producent för dussintals andra detaljhandelsmärken, vilket gav Harrys inbyggda rörelseresultat från första dagen.

Tiger Global ringde medgrundarna en vecka efter deras pitch. 'De sa,' Vi är inne. Låt oss göra det ', säger Katz-Mayfield. I slutet av året hade han och Raider också fått sin seed backer, Thrive Capital, tillsammans med fem andra investerare, för att samla in 122,5 miljoner dollar, inklusive 35 miljoner dollar i skuld.

Den 22 januari 2014 blev Katz-Mayfield och Raider officiellt Feintechniks nya ägare. 'I den här branschen', säger Invisions Spirig, 'kan du få kunskap genom erfarenhet, genom att tillverka miljoner och miljoner blad.' Den tio månader gamla Harry betalade sin väg för att ärva 94 års erfarenhet. Nu skulle det verkliga arbetet börja.

På en fredagskväll i september samlas hundratals lokalbefolkningar i Eisfeld på Feintechniks grunder i ett fullsatt partytält. Korvar och hamburgarkakor surrar på grillen medan barn får sina ansikten målade av en clown. De flesta av stadsborna kan inte förstå ett ord som Harrys grundare säger, men vissa dyker upp med en gåva - en flaska snaps. Sedan ger en tysk politiker Eisfelds nyaste maktmäklare ett 5,2 miljoner dollar utvecklingsbidrag och förklarar: 'Tiden är nu!' för denna nya amerikansk-tyska axel för att slå ut Gillette och Schick.

När nyheterna om Harrys affär först bröt ut nästan två år tidigare, tyska tidningen Spegeln kallade det 'en nyfiken kombination av amerikansk entreprenörsanda och tysk teknik.' Harrys medgrundare hade gått från att hantera en 35-personers e-handelsstart till att driva en interkontinental tillverkningsverksamhet med mer än 400 anställda och kunder i 40 länder. För att underlätta inlärningskurvan hade Raider och Katz-Mayfield tillbringat sex månader fram till förvärvet och fördjupat sig i alla delar av Feintechniks verksamhet, från maskiner till tyska arbetslagar. För att hjälpa till med övergången övertalade de Becker att stanna kvar i fyra år och anlitade sedan två tyskar i Eisfeld - den ena tillverkningsexpert och den andra för att leda försäljning och marknadsföring. Men ingenting i Wharton eller Stanford kunde ha förberett dem för uppgiften att överbrygga de kulturella skillnader de skulle möta.

darren skarpare nettovärde 2016

Första gången Raider och Katz-Mayfield anlände till Feintechnik som de nya cheferna måste det ha känts som ett diplomatiskt uppdrag. De var oroliga över att de högst kvalificerade arbetarna, som brukade fungera stabilt och pålitligt, inte skulle vilja arbeta för två unga startup-killar med en djärv plan för störningar och ingen tillverkningserfarenhet. Det hjälpte inte att ingen av dem kunde prata tyska. '' Jag stod på trälådor och såg ut på hundratals människor och plötsligt var jag som, 'Man, vi får det bättre att fungera' ', säger Raider. Feintechnik var Eisfelds största arbetsgivare. Utöver deras investerare insåg han att det finns en hel stad beroende av oss.

Så han och Katz-Mayfield började övergången långsamt och tog ett uppmätt tillvägagångssätt för att kommunicera sin vision till Eisfeld-teamet. Men integrationen drog ut i nästan två år, något, säger Raider nu, han önskar att han hade förpackats i månader. Sedan fanns det mikrokollisioner som uppstod nästan varje vecka - saker som att amerikanerna översvämmade sina Eisfeld-motsvarigheter med ett dussin enlinje e-postmeddelanden under dagen, snarare än att skicka ett enda omfattande uppdrag, som tyskarna föredrog. I ett försök att anpassa de två kulturerna flyger nu nästan varje vecka ett team från New York - distribution, produktutveckling, supply chain, IT - till Tyskland för att arbeta sida vid sida med Eisfeld-teamet och vice versa. 'Jag vill inte sockerbelägga saker', säger Raider. 'Det är väldigt svårt att ändra tankesätten hos några av de människor som har arbetat här i 15 år. Det är en process att hitta mästare. '

Men även med en ojämn kulturell övergång, två år efter att ha köpt Feintechnik, säger Harrys grundare att de har bevis på att deras gambit fungerar. 'Gen 2', som det internt refereras till, är företagets nyaste produkt, som kommer att debutera i sommar. Enligt tidiga konstruktioner är det en rakhyvelpatron som kommer att packa fem blad med dubbla kanter, ett sjätte bakkant 'trimmerblad' och ett patronhuvud som svänger i större vinklar. Gen 2 designades gemensamt av produktutvecklingsteam i New York och Eisfeld och tillverkades av tyska ingenjörer, där varje funktion påverkades av Harrys kunder. Medan Gen 2 inte är revolutionerande för industrin, tror Harry att dess produktutvecklingsmodell - som börjar med sitt kundupplevelsesteam och slutar på fabriksgolvet - kommer att vara. 'Detta var 100 procent aktiverat genom att vara vertikalt integrerad', säger Katz-Mayfield.

Ju mer Gen 2s Harry säljer, argumenterar grundarna, desto mer kundfeedback kommer företaget att utveckla nästa iteration eller en annan banbrytande produkt. Gillette, historiskt sett den mest innovativa av rakhyvelföretagen, har i genomsnitt släppt ett par unika produktlinjer varje decennium. Det tog Harrys bara två år att förvandla all sin kundinformation till en ny release. Förhoppningen är att snabba förbi Gillette under det kommande decenniet.

Redan visar Harrys största konkurrenter tecken på att bli förvirrade. 'Tillkomsten av Dollar Shave Club och Harrys måste bli den mest betydande störningen för detta utrymme sedan den elektriska rakhyveln', säger Ken Cassar, en e-handelsanalytiker på Slice Intelligence och noterade att rakningsklubbar på nätet är det snabbast växande segmentet för herrkläder, cirka 10 procent av den amerikanska marknaden på 3,3 miljarder dollar. Medan, enligt Slice, är DSC den bästa rakaklubben på nätet, men förra året växte Harrys mer än dubbelt så snabbt som hela onlinemarknaden, till och med bättre än DSC. Gillette, vars vinster har varit oförändrade de senaste åren, har stämt både Harrys och DSC för patentintrång. (2013 lämnade den in anklagelserna mot Harrys och tappade sedan kostymen en vecka senare.) Förra sommaren gick företaget med i online-krig med sin egen rip-off, Gillette Rakklubb .

Harry är nu redo för mer tillväxt. Medgrundarna beräknar att intäkterna kommer att uppgå till 200 miljoner dollar vid årsskiftet, och försäljningen från Harrys själv står för drygt hälften. År 2018 planerar företaget att fördubbla sin produktionskapacitet till två miljarder blad per år. Att göra det är otroligt dyrt. Harry har sedan dess samlat in ytterligare 171 miljoner dollar, över 100 miljoner dollar mer än vad DSC har samlat in. Det har också byggt en andra produktionsanläggning - som är planerad till dubbelt så stor - och expanderar den ursprungliga fabriken. Med nästan 100 positioner att fylla i de närmaste två åren, Raider och Katz-Mayfield krypterar för att hitta talanger som inte bara förstår komplex tillverkning utan också är villiga att flytta till denna tyska bakvatten. Om de inte kan, säger Raider, kommer det helt säkert att hindra vår tillväxt. Vi kan köpa alla maskiner vi vill ha, men vi skulle inte ha någon att köra den. '

För all förändring som pågår i Eisfeld har Raider och Katz-Mayfield ingen avsikt att lägga ner lokala rötter för att hantera den. När de besöker föredrar de fortfarande att leva ur en resväska och bo på ett hotell 20 minuter på vägen. Katz-Mayfield tillbringar minst en vecka i månaden här, men han har ännu inte lärt sig tyska. Det är av skäl som denna att en tysk dokumentär vid namn Ulli Wendelmann, känd för hårt slående exponeringar om det tyska fängelsessystemet och Rysslands oligarki, nyligen filmade en dokumentär som undersökte oddball-äktenskapet mellan New Yorks start och den tidigare östtyska fabriken. Harrys grundare förstår granskningen. 'Det är inte som att vi är 60 år gamla tyska industriister som har kommit hit', säger Raider. 'Vi måste bygga trovärdighet hos folket.' För närvarande verkar de åtminstone enligt Wendelmann göra allt bra. 'Känslan för de två New York-cowboyerna är väldigt bra', säger han.

En ny uppstartssatsning satsar på att nyckeln till att störta en bransch är att göra nästan allt själv. Det kan låta kontraintuitivt i denna guldålder av 'lätta' affärsmodeller - entreprenörer, skalning med programvara, outsourcing av produktion - men Chris Dixon, generalpartner på Andreessen Horowitz , uppmuntrar utvalda företag att driva den här modellen och dubba dem 'full-stack startups'.

Om du utvecklar en ny teknik, säger Dixon, snarare än att sälja eller licensiera den till de befintliga företagen i den branschen, kan du överväga att bygga 'en komplett, hel-till-slut-produkt eller tjänst som kringgår' dem - från design till distribution.

De potentiella uppgångarna är enorma, men det är också de finansiella riskerna. Det kräver också en otroligt smidig entreprenör - 'en speciell typ av grundare', säger Dixon. Här är tre sätt som företag staplar upp.

1. Harry's: Äg tillverkningen

För Harrys drivs vertikal integration av en avgörande faktor: Det finns bara ett fåtal tillverkare i världen som kan göra det de säljer - avancerade rakblad - i skala. Det är bättre att äga sådan sällsynt kunskap direkt, avslutade grundarna. Men Harry rekommenderar inte alla att betala ut 100 miljoner dollar för en fabrik. 'För andra kan det vara en riktigt dålig idé', säger Harrys grundare Jeff Raider. Hans råd: Äg bara produktionen om den skapar en tydlig konkurrensfördel.

2. Nest Labs: Master design

Inte alla fullstaplare äger alla delar av försörjningskedjan. Ibland äger de bara de delar som räknas. Nest Labs , grundat av tidigare Apple-designers, skapar sin egen hårdvara - smarta termostater, rök- och kolmonoxiddetektorer och hemövervakningskameror - och programvaran som driver den, vilket ger företaget mycket mer kontroll över användarupplevelsen och framtida produkt innovation.

3. Tesla: uppfinna en ny försörjningskedja

Att etablera en marknad för sina elbilar, Tesla har helt tänkt om leveranskedjan genom att äga allt från fabrik till showroom till laddstationer. Det är en dyr chansning, men det kommer att vara otroligt svårt för dominerande att göra detsamma och komma ikapp.

Inc. hjälper företagare att förändra världen. Få de råd du behöver för att starta, växa och leda ditt företag idag. Prenumerera här för obegränsad tillgång.