Om jag kunde välja hjärnan hos några levande företagare tror jag att två av de mest intressanta skulle vara tidigare Microsoft-vd Bill Gates och Steve Ballmer.
Förra veckan fick jag chansen att göra det indirekt genom att intervjua Bob Muglia, som arbetat direkt för dem båda i årtionden. På detta sätt avslöjade han ledarskapsinsikter att han inte bara hämtade från vad de gjorde bra utan också från vad de slog.
Ändå med nettovärden på 79 miljarder dollar och 21 miljarder dollar , de fick mycket rätt under sina anställningar i det 40 år gamla företaget.
Muglia tillbringade 23 år på Microsoft - från 1988 till 2011 - under vilken tid han drev det 16 miljarder dollar servrar och verktygsverksamhet . Efter en tid på Juniper Networks, i juni förra året blev han VD för San Mateo, Kalifornien-baserade Snowflake Computing. I oktober hjälpte han den nu 65-anställda molnbaserade datalagertjänsten att skaffa 26 miljoner dollar i kapital.
Jag bad Muglia berätta för mig vad han lärde sig av de goda och inte så bra saker han såg dem göra. Här är åtta ledarskapsinsikter som Muglia lärde sig av Gates och Ballmer.
Bill Gates
1. Skapa vinnande affärsmodeller
Detta är helt klart nyckeln till Gates nettoförmögenhet. Gates kunde räkna ut ett sätt att dela upp vinsten med Intel på en gång en enorm och snabbt växande marknad för persondatorer. Microsoft gjorde detta genom att i huvudsak monopolisera PC-operativsystemsmarknaden och sedan använda den makten för att uppmuntra PC-tillverkare som Dell och Compaq att bunta Microsofts programvara med sin hårdvara - vad Muglia kallade OEM-modellen.
Som Muglia förklarade, 'Gates ansvarar för OEM-affärsmodellen. Och det är inte något som andra tänkte på förrän efter att han fick det att fungera. '
2. Tänk på det långsiktiga
Muglia fann att Gates alltid tänkte på lång sikt och hur Microsoft kunde vinna. ”Bill tog den långsiktiga uppfattningen. Han trodde att han hade en bättre intuition om hur marknaden skulle utvecklas och att Microsoft skulle tillhandahålla egen teknik för att vinna på lång sikt. Han tog det som ledningens ansvar att tänka noga över hur framtiden kan spela ut, säger Muglia.
3. Attackera idéer analytiskt
Muglia var imponerad av hur villig Gates var att utmana sina idéer av andra. 'Bill tyckte om det när folk skulle gå in på hans kontor och berätta för honom att han hade fel. Han hade en annan syn på verkligheten än den andra såg. Han hade inte alltid rätt men när han var var det kraftfullt. '
Medan Gates hade en idiosynkratisk inställning riktade vinnande idéer ofta stora, obesatta marknader där Microsoft hade unika färdigheter. 'Marknaden måste vara där, tekniken måste fungera, och han ville inte göra något som alla andra gjorde', förklarade Muglia.
Även om Muglia inte kom ut och sa detta, antar jag att Gates ofta slet i folk som utmanade honom utan att ha solida argument. Om de någonsin återvände till hans kontor i ett försök att utmana honom i framtiden skulle de ha ett mer skottsäkert argument.
4. Hyra och motivera fantastiska människor
Det är ett grundläggande axiom i dagens startvärld att företaget med de bästa talangerna ofta vinner. De bästa kodarna är mycket mer produktiva än sina mindre begåvade kamrater och detsamma kan sägas för marknadsförare och säljare.
Men hur övertygar du dem att gå med i ditt företag? 1995, när Microsoft dominerade PC-programvarumarknaden som exploderade, var det lätt att anställa topptalenter. Microsoft förändrade världen. Och Microsofts fantastiska människor gav av sig el som lockade fler begåvade människor. Efter 2000 var det svårare att locka till sig den talangen, säger Muglia.
5. Gör det inte personligt
Ett av de stora problemen hos Microsoft var att intellektuella attacker blev personliga. Och det drev bort talang och demotiverade människor.
Noterade Muglia, 'Den negativa sidan av att utmana människors åsikter var en kultur av aggressivitet som blev personlig. Microsoft drev det bortom den nivå som var lämplig. Det blev personligt kränkande. '
På Snowflake slår Muglia tillbaka aggressionen. 'Jag uppmuntrar människor att utmana mitt tänkande och om de gör ett övertygande argument kommer jag att ändra vår strategi och låta dem veta att de bidrog till förändringen. Detta motiverar människor att tänka och utmana utan att bli för personligt aggressiva, förklarade han.
6. Låt inte en kärnstyrka förvandlas till en kärnstyvhet
Microsoft hade så mycket framgång med sin OEM-modell att det såg ut att använda samma tillvägagångssätt för andra företag som de gick in efter att Gates såg uppkomsten av Internet.
På så sätt lät Microsoft en kärnstyrka blockera det från att hitta effektiva strategier på andra marknader. ”Bills beslut att sluta arbeta med Internet Explorer 2001 var ett misstag. Han ville fokusera mer på egenutvecklad teknik som Windows grafiska bibliotek. Och han försökte tillämpa OEM-modellen på Windows Phone - vilket inte var effektivt, säger han.
Jag är inte säker på hur Muglia tillämpar denna insikt. Men jag tror att det skulle vara särskilt viktigt för alla företag som uppnått stor framgång att inte förlora sin flexibilitet.
Steve Ballmer
hur gammal är jena frumes
7. Få dina siffror rätt
Ballmer var exceptionellt bra på matematik - på en sida med tusentals siffror som användes för en affärsenhets försäljningsprognoser kunde han snabbt upptäcka den som var fel.
Förklarade Muglia, 'Steve fick oss att göra RevSums - som var 11 x 17 tum pappersbitar med 3 500 siffror på. Han skulle titta på det i 90 sekunder och säga, 'Det numret är fel.' Nio gånger av tio skulle han ha rätt. '
8. Acceptera att du kan lära av andra
Jag bad Muglia att berätta för mig hur han tror att Gates och Ballmer skulle svara om han gick till dem för att få råd om ett beskattningsföretagsproblem som Snowflake står inför.
Gates skulle gå ut på vilda tangenter och Ballmer skulle utplåna det 'rätta' svaret. 'Jag skulle säga till Bill att jag hade problem, jag funderade på några alternativ och vad tyckte han. Bill skulle börja prata om idéer som jag inte hade tänkt på. Jag måste avgöra om någon av dem hade rätt. Steve skulle bara berätta för mig vad jag skulle göra, konstaterade Muglia.
Min uppfattning är att Ballmers känsla av att alltid veta rätt svar inte tjänade honom bra när han blev VD.
