I februari, några dagar efter att Philadelphia Eagles vunnit sin första Super Bowl, firade en förortsbutik. Hård.
Tidig morgonhändelse markerade nominellt återupptagandet av den renoverade butiken - en knäböj, solbränd utpost på en trafikerad väg - men det fördubblades också som ett utsläpp av fotbollsro. Grön-vita bullrare skramlade. Eagles jubel punkterade de formella anmärkningarna. Borgmästaren talade, med stöd av rader potatisflis, medan rusningspendlarna gick in för kaffe och frukostmackor. En tornande gåsmaskot hjälpte till att skära ett stort rött band.
I bakrummet, klyftat mellan datorservrar och en första hjälpen-kit, en brun förpackningslåda med Newport Menthol Gold vid hans fötter, flinade mannen till stor del. ”Folk frågar vad en icke-verkställande ordförande gör. Jag säger till dem: Vad han än vill! ' skämtar Dick Wood, 80, som innehar en ryggrad av stål under den vänliga utsidan av en mjuk Florida-pensionär. 'Jag tror att jag är en myt.'
Bland företagare, nästan. De flesta familjeföretag överlever inte tredje generationen, men Wood ser bekvämt sitt multigenerationsföretag trivas. Det skulle vara Wawa, den mycket älskade närbutik som du antagligen känner antingen intimt eller inte alls.
Nu var Wawas halvpensionerade styrelseordförande Wood den andra och längst fungerande verkställande direktören för ett fyra-VD-företag, ett som har klarat 54 år av familjekamp, lågkonjunktur och flera misslyckade expansionsförsök. Wood höll Wawa privat, men började också överlämna det till icke-blyga familjeledare för mer än ett decennium sedan och satsade på det bästa sättet att säkerställa Wawas framtid var att skilja den från sin grundande familj. Hans satsning gav resultat. Wawa växer fortfarande aggressivt: Det har nu nästan 800 platser & blyg; - inga franchisetagare - och 30 000 anställda i sex stater (plus Washington, D.C.).
Wawa grundades 1964 av Grahame Wood - Dicks första kusin som en gång avlägsnades - började som en mejerimarknad på vägarna i förorterna i Philadelphia. Grundaren kommer sannolikt inte att känna igen Wawa idag, eftersom den expanderar över hela östkusten och djärvt försöker tränga sig ur bensinstationens getto för att konkurrera med Panera, Starbucks och Sweetgreen.
Efter årtionden av att driva billig gas och cigaretter och smörgåsar efter beställning till förortsmassorna börjar Wawa
de-betona två av de tre. Nuvarande VD, Chris Gheysens, byter in Tesla-laddstationer, grönkålsallader och kaffe i små portioner, varav de flesta kan beställa på sina telefoner (eller Wawas allestädes närvarande pekskärmar). Gheysens kallar detta Wawas 'skivstångsstrategi': fortsätt att erbjuda de billiga häftklamrarna som lockade långvariga kunder, samtidigt som de expanderade till städer som det nyaste hälsomedvetna, gourmetböjda, avslappnade lunchalternativet.
- Vi öppnar en butik i år i Center City Philadelphia som inte säljer cigaretter. Det kommer inte att ha gas '', säger Gheysens, 47, en inhemsk i South Jersey som ser delen, ner till sin violetta och svarta plädda kavaj och den stora Eagles-vimpel i sitt trevligt låga kontor. 'När en närbutik inte säljer cigaretter och gas börjar det inte vara en närbutik.'
Det börjar bli uppenbart i hela Wawas imperium, inklusive det glittrande nya komplexet som tränger över Red Roof, familjens hundra år gamla egendom vid Wawas huvudkontor. Samma splittring är synlig i Wawas butiker: Förortsgropstoppet vars återöppning Dick Wood ledde är den fula ankungen till svan - eller gås; mer om det senare - nära Washingtons Dupont Circle, en blivande gastropub med bar sittplatser, tegelväggar och industriellt chic exponerade tak. ( Stå inför nationen har en stående söndagsorder.) Kedjans nästa planerade flaggskepp, i centrala Philadelphia, lovar soffor, kafébord, 'industri- och art deco-element', välvda tak och en väggmålning.
Detta är inte Wawas första översyn. ”Vi har förändrats mycket under åren”, reflekterar Wood, som noggrant orkestrerade mycket av den förändringen. Men många av hans ansträngningar var interna, stegvisa; Gheysens siktar på de mest synliga aspekterna av Wawas långvariga - och mycket älskade - identitet.
Jag växte upp med Wawa, men jag föddes inte i det. Mina mellanvästliga föräldrar flyttade till Pennsylvania i Delaware County, hem till Wawas huvudkontor och många av dess butiker, när jag var 6. Till en början var vi förvirrade av denna 'Wah-wah' som genererade religiös lokal glöd. (Namnet är hämtat från ett Ojibwe-ord för den kanadensiska gåsen. Därav gåslogotypen och maskoterna.)
Snart nog blev vi acolyter, vann över sista minuten livsmedel och bättre kaffe än genomsnittet; mina bröder, som båda nu bor långt från Wawa-utposter, svär fortfarande på sina hoagies och frukostmackor. Men Wawa överskrider lokal kändis. 'På sin bästa dag kan de flesta underkedjorna inte toppa, till exempel Wawas tonfisk på fullvete,' Mat & Vin nyligen förklarade . 'Himmel, för några dollar.' I år uppnådde Wawa en annan nivå av popkulturberömmelse: Under en pre-Super Bowl skit på Saturday Night Live , Hissade Tina Fey en korg full av Wawa-hoagies för att förkunna sin Philly-stolthet. Och som alla andra restauranger är kedjan alltid där för att göra färska smörgåsar för stängningstiden. 'Jag känner att jag borde vara för gammal för att vara i Wawas klockan 1,' suckade nyligen en vän, en trettiosjuk Wharton MBA-student.
Det är inte bara smörgåsarna som vinner varsel. Under 2005, affärsrecension från Harvard pekas ut Wawas rigorösa personalutbildning och den resulterande starka kundservicekulturen. Den utbildningen var utvecklad genom ett eget program med Philadelphias St. Joseph's University; företaget hanterar nu utbildning på egen hand. 'Ingen annanstans i mitt dagliga liv håller någon dörren för mig, utom i en Wawa', säger Ronald Dufresne, en chefsprofessor vid St. Joseph's som arbetade med det programmet. 'I en Wawa-butik är människor trevliga mot varandra.'
Liksom Wegmans eller In-N-Out beskrivs vanligtvis Wawa som en kultmärke , en regional aktör - en Mid-Atlantic-specialist begränsad till en smal nisch. Den nischen är dock enorm. Företaget hävdar 10 miljarder dollar i årliga intäkter. (Wawa säger också att det är lönsamt, men det kommer inte att diskutera detaljer eller hur mycket intäkter kommer från gasförsäljning.) Topphund i 550 miljarder dollar USA: s närbutiksindustri är 7-Eleven, som tog 29 miljarder dollar i amerikanska intäkter 2017. Men Wawa tittar nu på nya konkurrenter: snabba och snabba kedjor som Dunkin 'Donuts eller till och med Chipotle, som säljer nästan 4,5 miljarder dollar i burrito skålar och guacamole årligen.
hur lång är justin long
I takt med att Wawa är i toppklass citerar chefer och fans en viktig fördel: dess anställda, deras roll i företagskulturen - och deras ekonomiska andel, eftersom Wawa nu ägs 41 procent av de anställda. (Se nedan.) Wawa ber anställda att ”uppfylla liv varje dag” och främja sex kärnvärden - varav en är 'omfamningsförändring'.
'De gör ett bra jobb', säger Bonnie Riggs, en restauranganalytiker för NPD Group, som kallar Wawa en av flera 'food-forward' närbutiker; andra är Wawa's in-state rival Sheetz, Baltimores Royal Farms och Tulsa's QuikTrip. Alla strävar efter att konkurrera med de 'snabbservice-restaurangerna' som utgör ett av de snabbast växande och mest konkurrenskraftiga segmenten inom restaurangbranschen. Avancerade kockar är snurrar av snabbt avslappnade koncept; startups fokuserade på sallad och hamburgare och kämpar alla för att bli nästa Shake Shack; snabbmatskroppar som McDonalds och Dunkin 'Donuts är uppgradering Ingredienser; livsmedelsbutiker med sektioner med färdigmat blir ' livsmedelsaffärer . ' (Allvarligt.)
Men medan det försöker höja sig, förlitar sig Wawa fortfarande på volym och hastighet. Företaget gör 'väldigt få partiella öre per kund', säger Gheysens, 'men för många kunder' - 800 miljoner av dem årligen. Ta människor in för en kopp kaffe eller en tank med gas eller för att få kontanter i butikens avgiftsfria bankomater, och de kommer troligen att köpa något annat: en påse chips, en Tastykake, en mycket skräddarsydd hoagie - eller, eftersom priserna är så låga, ovanstående. (En genomsnittlig närbutikskund spenderar 4,12 dollar, enligt NPD; Wawa säger att deras spenderar 7,42 dollar.)
Wawas förmåga att sälja så mycket så snabbt bygger på teknik, tätt kontrollerad leveranskedjedrift och en 'kluster' -utvidgningsstrategi som etablerar de flesta nya butiker nära andra Wawas. Företaget introducerade pekskärmsbeställning 2002 fick jag ett decennium långt hopp på iPad-menyerna som många snabba restauranger nu använder (minskar arbetskraftskostnaderna och gör anpassade beställningar - och upselling - mycket lättare). Dess distributionspartner, McLane, driver det som Wawa kallar leverantörens enda dedikerade lager i USA i New Jersey. Förra året övervakade Gheysens lanseringen av en oljepåm och bogserbåt för att ta med 7,8 miljoner liter gas från Mexikanska golfen till Floridas butiker tre gånger per månad. Pråmen enligt uppgift kostnad upp till 80 miljoner dollar.
Med tanke på så stora sprutor - och i genomsnitt 6 miljoner dollar per butik spenderar Wawa för att öppna hundratals Florida-platser och etablera sig i dyrare områden av Washington - det är lite häpnadsväckande hur billigt Wawa är kvar. Gheysens skrattar lite smärtsamt när jag nämner en nyligen Wawa-middag på 10 dollar - inklusive mellanmål, dryck och dessert - köpt i en del av D.C. som inte är känd för billig mat. 'Vi har till stor del inte någon annan urban prissättningsstrategi', säger Gheysens, som tillbringat större delen av sina 21 år på Wawa inom redovisning och ekonomi. 'Konsekvens är verkligen viktigt för våra kunder.'
'I en Wawa är människor trevliga mot varandra', säger en professor som känner till företaget.En engångsanalytiker från Deloitte som blev VD 2013, Gheysens tog över mitt i företagets press till Florida. Han fortsatte blixten medan han flyttade blicken till stora städer: Philadelphia, som kedjan en gång försummat till förmån för förorter och motorvägar runt dem; D.C., en stad som länge är omgiven av Wawas och saknar någon i sin kärna; potentiella nya städer mellan Philadelphia och Wawas strandhuvud i Florida; till och med, kanske en dag, New Yorks handske för mat och detaljhandel.
'Vi är rädda för att förändra mycket', säger Gheysens medan han lägger fram ambitiösa planer för att göra just det. Men Wawa har alltid tyst återuppfunnit sig själv.
'Min far tillbringade större delen av sin karriär håller familjen borta från verksamheten. ' Det är Rich Wood, Dicks son och Wawas chef för regeringsrelationer och hållbarhet. ”Jag fick alltid höra att jag aldrig skulle vara i branschen av honom. Ständigt, tillägger Rich, som lämnade en roll i Coca-Cola och tillbringade två år på att göra skift i 24-timmars Wawa-butiker innan hans pappa släppte honom in i huvudkontoret.
Dick Wood förblir helt och hållet osentimentell om familj och företag. Han och hans bror George - också i styrelsen - bestämde för länge sedan att det som var viktigt för familjen var: 'Vad är värdet på en aktie och vad är min utdelning?' Säger Dick. 'Familjen är väldigt glad att ha någon som driver verksamheten som vill utveckla verksamheten.'
Under de första 300 åren eller så var en trä. Wawa grundades nominellt 1964, då Grahame Wood öppnade sin första marknad i en lantlig förort. Men det går verkligen tillbaka till 1902, då Grahames farfar George Wood öppnade mjölkgården Wawa, som så småningom skulle leverera den butiken. Och till 1803, när Georges farbror David C. Wood öppnade det första järngjuteriet i New Jersey som så småningom skulle ge kapital för att köpa mejeriet. Och till 1682, när den första Richard Wood kom från England till koloniala Philadelphia (samtidigt som andra Quaker William Penn) och började bygga en dynasti. Det fortsatte att omfatta textilföretag, barnsjukhus, Pennsylvania Railroad, Philadelphia Bank och ett torrvaruföretag som i slutet av 1830-talet outsourcade en del inkassearbete i Illinois till en ung advokat vid namn Abraham Lincoln.
(The Woods korsade också med andra lokala, politiskt kopplade dynastier; du Ponts, av kemisk berömmelse och McNeils, av Tylenol-förmögenhet, båda har stödjande roller i Wawa-berättelsen.)
I början av 1960-talet, när super-blyga marknader började äta på hans mejeris hemleveransverksamhet, hade Grahame Wood börjat undersöka närbutiker och besökte en vän som ägde några i Ohio. Han återvände med en plan att öppna tre butiker som skulle sälja Wawas mjölk och andra färskvaror.
'Han var en man som kunde rulla upp ärmarna', påminner Maria Thompson, en arkitekthistoriker som gifte sig med Grahames brorson och fungerar som Wawas företagshistoriker. Hon krediterar företagets ledningskultur till 'farbror Gradys' fallskärmsjaktstjänst under andra världskriget: 'Det är denna känsla av att bygga ett team där jag litar på dig för mitt liv', säger hon. 'Det är aldrig en person som är ansvarig.'
År 1970 anställde Grahame sin kusins son, Richard D. Wood Jr. - Dick - en ung advokat som hade rådgivit företag om fusioner och förvärv och börsintroduktioner.
Vilket var perfekt träning. 'Jag bildade en riktigt negativ reaktion på att vara offentlig', säger Dick. 'Jag tror inte att vi kunde ha drivit företaget till den storlek det är, med den kultur det har, utan att vara ett privat företag. Du fattar kortsiktiga beslut och vi fokuserar på långsiktiga beslut. ' (Gheysens instämmer och säger att han är 'offentligt, på rekordet', inte intresserad av en börsintroduktion.)
Grahame utsåg Dick till efterträdare 1977 och dog 1982. I sin företagsbibel 2014 Wawa-vägen , berättar tidigare VD Howard Stoeckel om en historia som Dick upprepade: På sin sista resa hem från sjukhuset bad Grahame sin ambulansförare att stanna vid en Wawa-byggarbetsplats. Han ville kontrollera framstegen.
Dick Wood tillbringade 1980- och 1990-talet med att utvidga Wawas produktutbud utöver mejeriprodukter och delikatesser och förvandlade gradvis Wawa från kvasi-livsmedelsbutik till smörgåsbutik. Hans tidiga försök att sälja gas floppade; det andra, 1993, lyckades och inledde det som Gheysens kallar eran med 'stor gas' och förortsfokuserad expansion. 'Du måste ge dem kredit för att de har en riktigt bra affär, men inte stående klapp och stegvis förändrat för att komportera med hur kunderna förändras', säger John Stanton, en livsmedelsmarknadsföringsprofessor vid St. Joseph's som har konsulterats för Wawa.
Wawa tillbringade mycket av 1990-talet med att lära av misslyckande, som ett kortvarigt försök att sälja produkter från Taco Bell och Pizza Hut - vad Wawa-vägen anser generöst, om än inelegant, 'etnisk mat.' (Idag är Wawas bästa mat stolt grundläggande: kalkonhagies, mjuka kringlor, croissant-ägg-ostsmörgåsar.)
Dick Wood tillbringade också 1990-talet för att ta reda på hur han skulle hantera sin familj. Wawa-ägandet delades mestadels mellan två separata familjefonder, och en förvaltare började försöka tvinga en försäljning eller en börsintroduktion. 1998, företaget sålde en andel till en investeringsgrupp som kontrolleras av familjen McNeil - Tylenol-arvingarna - som inom fem år försökte tvinga Wawa att bli offentlig.
Lyckligtvis hade Dick en reservplan, en som han började inrätta 1992 för att belöna långvariga anställda och börja tjäna ut sin familj: ett aktieägarprogram, eller ESOP. Wawa köpte tillbaka McNeils andel för 142 miljoner dollar och bad de anställda börja byta ut några av sina pensionsfonder från Wawas 401 (k) plan till ESOP. Arbetarna gjorde det. Femton år senare går många i pension som miljonärer.
Det vill säga att Dick - som kommer ut som en varm, rolig och lite ömtålig äldre medborgare, som noggrant spände upp sin portfölj för att dela ett glansigt sju sidars släktträd - också är en skarp och hänsynslöst smart strateg. Wawas sex kärnvärden inkluderar den inoffensiva 'passionen för att vinna'. Dick argumenterade för det hårdare 'aldrig bli nöjd'. Han försenade också sin pension delvis eftersom 'Jag ville se till att en av våra vice ordförande gick i pension', minns Dick. 'Han gjorde!'
I början av 2000-talet gav Dick också intervjuer för artiklar som namngav sin brorson, Wawas dåvarande president och CFO, Thère du Pont - ja, av dessa du Ponts - som hans efterträdare. Men när han gick i pension 2005 utsåg Wood istället den första utomstående VD: Howard Stoeckel, en tidigare personalchef på Limited, som började på Wawa 1987 och blev sin entusiastiskt folkmässiga marknadsförare. Du Pont 'var smart, men värden och kultur betyder mer i det här företaget än att vara smart, säger Dick. (Thère du Pont svarade inte på begäran om kommentarer.)
Även om han inte var familjemedlem var Stoeckel en välkänd mängd för Wawa-anställda. Han närmade sig jobbet med en sund uppskattning av Wawas kultur och med en filosofi som fortsatte att lägga grunden för Gheysens. 'Jag insåg att jag måste vara villig att prova saker', säger Stoeckel. 'Inte allt skulle fungera, men vi straffar inte misslyckande här. Om du lär dig av misslyckande belönas du. '
Stoeckels största praktiska mål var att övervaka Wawas första stora geografiska hopp, till Florida, där Wawas började öppna 2012. Medan långt från Wawas leveranskedja och butikskluster var Sunshine State annars välkomnande: ett stort territorium, prisvärd fastighet, en etablerad bekvämlighet -butikskultur och många transplantationer från Wawas hemgräs - inklusive en Dick Wood.
59 år gammal, när han blev VD, började Stoeckel snart leta efter en efterträdare. Styrelsen bosatte sig på Gheysens, som växte upp och arbetade i sin fars biltvätt. Efter examen från Villanova åkte Gheysens till Deloitte, där Wawa blev kund. Han hoppade till återförsäljaren 1997 och arbetade sig upp till CFO.
Fem år efter att han formellt tagit över konsulterar Gheysens regelbundet sina två omedelbara föregångare - även när han avgår från sin långvariga förortsstrategi. 'Vi är en stor test-och-lär-organisation', säger han.
Det första testet av hans urbana pivot kom när han övertalade Wawas styrelse att skriva av sig på en stor ny butik i Center City Philadelphia - och byggde den inom 85 dagar före folkmassorna som flockade till påvens 2015-besök i staden. Satsningen, och maset, gav resultat. 'Vi är cirka 50 procent högre än vad vi trodde att vi skulle bli, vad gäller försäljning och volymer', säger Gheysens. 'Det kan vara mer - vi är bara maxade.' Plötsligt hade Wawa ett nytt fokus: städer och deras matkyndiga invånare.
En halv mil från den renoverade Wawas firande, vid en större, nyare Wawa med bensinpumpar ute och bord utanför, övervakar utbildningschef Denise Haley verksamheten. En glatt kompetent närvaro med noggrant plockade ögonbryn och långt brunt hår, Haley går mig genom industrikök, förbi kylväskor fyllda med energidrycker och en frys som håller Halo Top och Wawa-glass. Hon hälsar kollegor och kunder utan att ta steg och kastar ett leende till de besökande cigarettförsäljarna. 'De betalar oss mycket pengar, säger hon.
Haley startade i Wawa 1994 och är i alla avseenden ett företagsliv. Efter att ha frågat var jag växte upp identifierar hon snabbt den närmaste Wawa. 'Åh, butik 54!' skramlar hon av. Sedan: 'Det är Pauls butik. Min bror var gift med sin syster. '
Hon gör också några framträdanden i Wawa-vägen , som en bild av Wawas kundtjänst. I en anekdot ringde Haley till en vanlig, 89-årig kvinna som föll och kontaktade Wawa för att få hjälp och körde henne till ER.
Utöver enstaka bokcameo, eller en årlig utvägsresa för toppchefer, har Haley och andra långvariga anställda belönats väl för sina anställningar i Wawa, tack vare företagets ESOP, som enligt vissa konton är den näst största i USA Denna inställning är inte utan spänningar; som Wawas tillväxt har accelererat, så har utbetalningarna också. Wawa nyligen gick med på att betala 25 miljoner dollar för att lösa en rättegång från tidigare anställda som hävdade att företaget efter att de lämnat betalade dem i förtid ut från ESOP. (Wawa avböjde att kommentera.) Den stämningen och några andra inblandade över tid och ras diskriminering påståenden i enskilda butiker, pekar på en annan utmaning: Wawas arbetskraft har ökat dramatiskt de senaste åren. Wawa hade 20 000 anställda när Gheysens tog över 2013; det sysselsätter nu mer än 30 000 personer - och 5 000 fler på sommaren.
Wawa säger att dess omsättningshastighet är lägre än genomsnittet för detaljhandeln, en sektor med en notoriskt hög churn. Men när företaget fortsätter att expandera och gör det utan franchising, måste Wawa ta reda på hur man kan behålla sin anställdas utbildning och sitt rykte om kundservice i massiv skala.
'Förmodligen är det som gör Wawa svårast att se till att du alltid har rätt personer', erkänner Gheysens. 'Wawa är svårt att arbeta i.'
En annan stor fråga: Teknik, särskilt som Amazon, med sina utcheckningsbutiker och dess övertagande av Whole Foods, försöker överskugga detaljhandelns ekosystem. Efter Wawas för länge sedan satsade på pekskärmsbeställning har Gheysens introducerat mobil beställning och leverans, genom ett partnerskap med Grubhub.
Men kanske den mest omedelbara utmaningen kommer att vara att hitta rätt balans för Gheysens skivstång. Den ena änden är uppenbar: Under det senaste året har Wawa infört reservkaffe från småbönor från Kenya och Tanzania. Vissa butiker har salladsdiskar som kan konkurrera med dem på Chopt eller Sweetgreen. Och företaget utvecklar 'hantverksmackor' som har vad Gheysens kallar 'riktigt avancerade' kött - och högre priser.
Ändå kan Wawa inte ignorera långvariga kunder. Deras lojalitet hjälpte Wawa att sälja 80 miljoner hoagies och 200 miljoner koppar kaffe förra året - och kan generera reaktioner som Philadelphia tidningens gnäll över sjunkande hoagie-kvalitet, eller den stora hasselnötsavklingningen 2009, när Wawa avbröt en lägre säljande blandning och omedelbart 'blästrades', påminner Gheysens. Han försöker undvika en upprepning.
Det mesta av tunga lyft händer vid Wawas glittrande nya högkvarter, i ett testkök på 10 000 kvadratmeter, befolkat av kockar, nutritionister, livsmedelsforskare och dryckespecialister. En ny dag erbjuder en anställd smak av de sesamfröiga hoagierullarna som hon noggrant jämför, innan Wawas drycksexpert går igenom en liten sats 'koppning', kaffesnobbens sniff-slurp-spit motsvarande en vinprovning. Under tiden studerar två kockar en rad kikärter, salladslökar och citroner, redo att experimentera med en 'grön tehinsås' som man erkänner att 'är lite där ute för våra kunder.'
Vilket inte nödvändigtvis hindrar Wawa från att försöka sälja det - så länge det kan passa in i vad Gheysens förklarar för att vara slutmålet för all denna omvandling. 'Vi är stolt en närbutik', säger han. 'Vi vill bara vara den bästa.'
Hur Wawa förblev privat - och hur dess arbetare vann.
Cirka 14,4 miljoner Ameri & shy; arbetare deltog i aktieägarprogram för anställda (ESOP) från och med 2015, upp från 10,2 miljoner 2002, enligt Nationellt centrum för medarbetarägande . Det totala antalet planer har minskat, vilket NCEO tillskriver inaktiva planer som vissa företag registrerade i slutet av 1990-talet, samt låga skapande sedan dess.
'Vad du vill ha i en företagskultur med en ESOP är mycket' i samma båt 'identifiering mellan alla arbetare och chefer', säger Joseph R. Blasi, chef för Rutgers University's Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing . 'Du vill att företaget ska använda arbetarna som konsumentvarumärke, vilket Wawa gör - det är över hela deras butiker.'
ESOP fungerar så här: När en anställd har arbetat under en viss tid och / eller timmar, börjar ett företag köpa aktier för den anställde, ofta med kredit. (I Wawa är alla som har arbetat mer än ett år, som har loggat in minst 1000 timmar och som är minst 18 år inskrivna.)
Aktier stiger eller faller med företagets förmögenhet; deras priser måste rapporteras. När en arbetare går i pension, eller inom sex år efter att ha lämnat, måste företaget börja betala aktiens nuvarande värde. En Wawa-aktie var cirka $ 900 när ESOP expanderade 2003. Den är nu värd nästan 10 000 dollar.
Vilket har gett resultat för långvariga anställda som Cheryl Farley, som började deltid på Wawa 1982. I april gick hon i pension från IT-avdelningen vid 58 års ålder - och började omedelbart på ett hektiskt schema för fågelturer runt Nordamerika; cruising Alaska och Karibien; och besök hos Wawa-pensionärer, varav några byggde strandhus med ESOP-inkomster. 'På grund av ESOP gör många nyligen pensionärer saker som många aldrig skulle drömma om', säger Farley. 'Jag är frisk, jag är ung och får slappna av.'
Wawas spelplan
Företaget: Wawa hävdar 10 miljarder dollar i årliga intäkter, vilket placerar det bland de 20 bästa amerikanska kedjorna som spåras av Närbutik Nyheter .
hur lång var Roger Moore
Tävlarna: Närbutikverksamheten - en industri på 550 miljarder dollar - domineras av jättar som den japanskt ägda 7-Eleven, som förra året tog in 29 miljarder dollar från 8700 nordamerikanska utposter och Alimentation Couche-Tard, Quebecois ägare till Circle K och mejeriprodukter.
The New Rivals: Snabbmat, gammalt och nytt: Panera (2,8 miljarder dollar i intäkter 2016, innan det såldes för 7,5 miljarder dollar till det tyska konglomeratet JAB), Dunkin 'Donuts (860 miljoner dollar i intäkter), Chipotle (4,5 miljarder dollar i intäkter) - och till och med snabbt växande gillar Sweetgreen.
UTFORSKA MER Bästa arbetsplatser FÖRETAGRektangel
