I det stora vardagsrummet i ett charmigt, vackert strandhus i Pebble Beach, Kalifornien, engagerar en ung och fräck VD en livlig debatt med de 11 anställda i hans nya start. VD och team går fram och tillbaka och pressar varandra om viktiga detaljer i en ny produkt de utvecklar .
Det som ingen visste vid den tiden var att samtal som detta en dag skulle lägga grunden för ett av de mest värdefulla företagen i världen.
Året var 1985 och VD var Steve Jobs.
Efter att ha tvingats ut ur Apple bildade Jobs snabbt en ny start, NeXT. Företaget utvecklade datorer och programvara inriktad på högre utbildnings- och affärsmarknader. De flesta av NeXT-teamet var tidigare Apple-anställda som följde sin gamla chef och var redan vana vid de livliga debatterna från sin tid att arbeta tillsammans på Macintosh.
väderkanal kait parker bio
Det tog tio år, men NeXT förvärvades så småningom av Apple, vilket ledde till att Jobs tog över som VD för företaget som han grundade. Med sin återkomst tog Jobs en ledningsstruktur och en uppsättning kulturella normer som har fortsatt att forma Apple fram till i dag.
Att studera den strukturen leder till stora lektioner för alla som driver ett företag idag, från start till större företag.
Förstör silor
När Jobs återkom 1997 hade Apple en konventionell struktur för ett företag av sin storlek. Allmänna chefer drev produkter, eller 'affärsenheter', var och en med sina egna resultat. Och, som i många stora företag, arbetade dessa chefer ofta mot varandra, vilket ledde Apple till randen av konkurs.
I en ny bit för HBR , Joel M. Podolny och Morten T. Hansen, dekan och fakultetsmedlem vid Apple University, beskriver hur snabbt Job omorganiserade saker.
'' I tron på att konventionell ledning hade kvävt innovation, avskedade Jobs sitt första år som VD de allmänna cheferna för alla affärsenheter (på en enda dag), satte hela företaget under en P&L och kombinerade de olika funktionella avdelningarna av affärsenheterna till en funktionell organisation, skriver Podolny och Hansen.
Med andra ord, Jobb förstörde ensam silorna som dödade Apple, tvingar hela företaget att arbeta tillsammans som en enda och sammanhängande enhet.
Det som är anmärkningsvärt är att Apple fortsätter att arbeta under denna allmänna struktur idag, trots att företaget är nästan 40 gånger så stort när det gäller intäkter och har vuxit från cirka 8 000 anställda till 147 000.
Idag intar VD Tim Cook (som Jobs före honom) 'den enda positionen i organisationsschemat där design, teknik, drift, marknadsföring och detaljhandel för någon av Apples huvudprodukter möts', förklarar Podolny och Hansen. 'Förutom verkställande direktören arbetar faktiskt företaget utan konventionella generalchefer: människor som styr en hel process från produktutveckling till försäljning och bedöms enligt ett P & L-uttalande.'
Apples ihållande framgång har visat att dess modell kan fungera för företag av olika storlekar.
För att denna modell ska fungera förväntas dock Apples ledare ha tre saker:
1. Djup expertis
2. Nedsänkning i detaljerna
3. Villighet till (samarbete) debatt
Låt oss bryta ner vart och ett av dessa och se hur lektionerna kan hjälpa dig och ditt företag.
Djup expertis
'Apple är inte ett företag där generaldirektörer övervakar chefer; snarare är det ett företag där experter leder experter, skriver Podolny och Hansen.
Idag gör många företag misstaget att anställa eller främja personer i ledningen som har god organisatorisk kompetens men som har liten kompetens inom sitt fokusområde. Jobb identifierade detta som ett tidigt problem för Apples.
`` Vi gick igenom det steget i Apple där vi gick ut och tänkte: '' Åh, vi kommer att bli ett stort företag, låt oss anställa professionell ledning '', sa Jobs i en 1984-intervju. 'Det fungerade inte alls. ... De visste hur de skulle hantera, men de visste inte hur man skulle göra någonting. Om du är en fantastisk person, varför vill du arbeta för någon du inte kan lära dig någonting av? '
Enligt Jobs var de bästa cheferna experterna som aldrig ville bli chef men bestämde sig för att de måste vara, eftersom de hade den djupaste kompetensen och kunde vägleda sina team på bästa sätt.
Apple fortsätter att prioritera expertis och erfarenhet idag.
'Antagandet är att det är lättare att utbilda en expert att hantera bra än att utbilda en chef till att vara expert', skriver Podolny och Hansen. 'Apples ledare tror att talang i världsklass vill arbeta för och med andra talanger i världsklass i en specialitet. Det är som att gå med i ett idrottslag där du får lära dig och spela med de bästa. '
Nedsänkning i detaljerna
Apple förväntar sig att dess ledare känner till invecklade detaljer om teamets funktioner, eftersom detta gör det möjligt för dem att fatta bättre beslut.
'Chefer berättar krigshistorier om att göra presentationer till ledande ledare som borrar ner i celler på ett kalkylark, kodrader eller ett testresultat på en produkt', berättar Podolny och Hansen.
Men när Apple växte stötte det på utmaningar. Seniorledare kunde inte förbli nedsänkt i detaljerna i allt; det var helt enkelt inte tillräckligt med tid på dagen.
För att ta itu med detta säger Apple att det uppmuntrar ledare att 'bestämma vilka aktiviteter som kräver full uppmärksamhet'. ledare förblir helt nedsänkta i detaljerna i dessa aktiviteter. Apples ledare kan sedan delegera andra sysslor - som fortfarande är viktiga men av mindre prioritet - till andra medlemmar i deras team.
Fördelarna med att göra detta är dubbla. Först skapar ledare ett team av specialister som kan lära av varandra och som de snabbt kan få tillgång till detaljer vid behov. För det andra utbildar de teammedlemmar att bli experter inom sina egna fokusområden, och hur de kan delegera om de råkar bli befordrade till en mer ledande ställning i framtiden.
Samarbetsdebatt
Självklart har många företag djup kollektiv expertis - vilket är det som gör det tredje kravet för Apples ledare så viktigt: viljan att delta i samarbetsdebatt.
Jobb och hans team gjorde det för 30 år sedan, och Apples ledare fortsätter att göra det idag. Experter som debatterar experter, öppet delar sina åsikter och konsekvenserna av potentiella beslut. Och 'eftersom ingen funktion är ansvarig för en produkt eller en tjänst ensam', förklarar Podolny och Hansen, den här typen av 'tvärfunktionellt samarbete är avgörande.'
Nyckelordet är dock samarbete .
Kom ihåg att Apples mål är att eliminera silor och skapa ett enda team med hög prestanda. För att göra det effektivt kräver Apples ledare att arbeta bra tillsammans, varför, i teorin åtminstone, föredrar Apple att främja ledare som är beprövade medarbetare.
'Ledare förväntas ha starka, välgrundade åsikter och förespråka kraftigt för dem, men ändå vara villiga att ändra sig när de presenteras med bevis för att andras åsikter är bättre', skriver Podolny och Hansen. För att balansera förmågan att vara både partisk och öppensinnad, förklarar de, beror på ledarnas 'djupa förståelse för och hängivenhet för företagets värderingar och gemensamma syfte' samt ett åtagande att fatta beslut som är i harmoni med dem värden och syfte, oavsett svårighetsgrad.
Resultatet, förklarar författarna, är diskussioner där deltagarna känner sig fria att vara oense, driva tillbaka och främja eller avvisa idéer - allt i tjänst för att förbättra varandras arbete och komma med de bästa lösningarna.
I linje med detta påpekar Podolny och Hansen att bonusarna för ledande FoU-chefer baseras på Apples prestationsnummer som företag snarare än att vara knutna till framgången för enstaka produkter.
tamra real housewives nettoförmögenhet
Det är som en start - en start som råkar ha över hundra tusen anställda och har blivit ett av de mest värdefulla företagen i världen.
Så, om du vill att ditt folk ska arbeta tillsammans, istället för mot varandra, ta en lektion från Steve Jobs och hitta ledare som är:
- Experter
- Fördjupad i detaljerna
- Villig att samarbeta debatt
För även om Jobs kan ha dött för tio år sedan hjälpte hans ledningsfilosofi Apple att bli det företag som det är idag.
